2015年职业资格考试_助理人力资源管理师.doc

广西职业培训网内部资料 2015 年职业资格考试助理人力资源管理师一、(P1)人力资源规划的概念 1.广义：人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（具体实施计划）的统一。 2.狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二、(P7)现代企业组织机构的类型 事业部制（） 1.也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则。 2.优点：权力下放；自主经营，自我管理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。 3.缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。 4.适用：规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。 三、(P9)组织结构图的绘制 绘制组织结构图的前期准备（） 1.明确企业各级机构的职能； 2.列出所管辖的所有业务内容； 3.将相似的工作综合归类； 4.将已分类的工作任务层层分解，按照所管业务的性质划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）。 （三）绘制组织结构图的基本方法 1.框图一般画四层：从中心层计算，其上画一层，其下画两，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同的机构的框图大小一致、并列在同一水平线上。 3.命令指挥系统线从上一层垂下来，与框图中间或两端横向引出线相连，位置高表示级别高。 4.命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线； 5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。 四、(P17)工作说明书 预计如果加大难度的话，会考察你结合某一具体职位设计一个工作说明。 1.工作说明书的概念：是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 2.工作说明书的分类。根据工作说明书说明的对象不同可分为：（1）岗位工作说明书；（2）部门工作说明书；（3）公司工作说明书。 直接给一个范例考试时候自己改下内容 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 (1 分) 岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：X X X X X X 岗位编码：X X X X X X 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理 直接下级：人力资源部副经理 定员标准：1 人 分析日期：X X 年X X 月 二、岗位职责( 2 分) (一) 概述 (二) 工作职责 1负责人力资源发展规划的制定与完善。 2负责人力资源管理系统的建立与完善。 3负责人员的招聘与人才的储备。 4负责各种绩效管理制度的制定。 5负责各种薪酬管理制度的制定。 6负责处理员工劳动关系。 7完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系 (2 分) (一) 所受监督与所施监督 l所受监督：总经理 2所施监督：下属人力资源管理人员 (二) 与其他岗位关系 1内部联系 2外部联系 四、工作内容和要求 (2 分) 1统筹规划人力资源发展战略 2负责建立人力资源工作体系。 3负责人力资源制度的建立。包括：用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 4企业文化建设：塑造、维护、发展和传播企业文化。 5人才信息库建设。 6其他：及时处理公司管理中重大人力资源问题、完成总经理临时交办的各项工作任务。 五、工作权限 (2 分) 1对本部门的工作具有指导权和监督权。 2具有对上级合理化建议权。 3上级赋予的其他权利。 六、劳动条件和环境 (2 分) 能够满足工作需要的室内条件和环境。 七、工作时间 (2 分) 实行每周 40 小时的标准工时制。 八、任职资格 (2 分) l本科以上学历，人力资源、企业管理等相关专业。 23 年以上人力资源部工作经验，其中 2 年以上同职工作经验。 3通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。 4具有良好的凝聚力和团队合作精神。 九、身体条件 (2 分) 身体健康、精力充沛。 十、心理品质要求 (2 分) 良好的心理素质，能承受来自内外部工作的较大压力。 十一、专业知识和技能要求 (2 分) 通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程，具有良好的协调力和控制力。 十一、绩效考评 (1 分) 1德：敬业爱岗，忠于职守。 2能：较高的业务能力和管理水平。 3勤：符合公司的相关规定。 4绩：有效领导本部门的全面工作，达到各项工作要求。 五、(P18)工作岗位分析的程序 （一）准备阶段：准备阶段的具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1. 根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2.设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法 3.做好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干个单元和环节，以便逐项完成。 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干重点岗位进行初步调查分析，以便取得经验。 （二）调查阶段：主要任务是根据调查方案，对岗位进行调查研究。在调查中，灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛搜集有关岗位的各种数据资料。 （三）总结分析阶段：本阶段是岗位分析的最后环节，首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。最后，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理文件。 六、（P20）起草和修改工作说明书的具体步骤 1需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。 3将工作说明书的审批稿交总经理审查批准并颁布执行。 七、（P46-49）核定用人数量的基本方法 注意公式（重点） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。 （略）（二）按设备定员 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 （略）（三）按岗位定员 定员方法的依据，根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。 可分为以下两种 1.设备岗位定员。适用于设备开动时间内，必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。 具体定员时要考虑： （略）八、（P112）对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，有纵向分工改为横向分工。 2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，实行工作轮换制。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同完成。 6.安排生产员工负担力所能及的维修工作。即兼岗兼职。 7.个人包干负责 九、（P113）员工配置的基本方法 基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。 （一）以人员为标准进行配置。从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而是优秀人才被拒之门外。 （二）以岗位为标准进行配置。从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做。可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。 （三）以双向选择为标准进行配置。在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。 采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高 十、（P114-120）员工任务的指派方法 考题换了数字也得会做。例题：假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表26所示。请求出：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？ 表 26 各员工完成任务时间汇总表 单位：小时（略）5数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则跳过此步，若“盖0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值 ，例中 1。 （2）将未被“盖0”线覆盖住的数减去 。 （3）将“盖0”线交叉点的数加上 。 本例结果见表210 矩阵五。 l 6重复4步和5步（计算过程见矩阵五a和矩阵五b），直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数。本例最终矩阵见表211。 7求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下： （1）先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“”。 （2）将带“”的“0”所在列（或行）中的“0”打“ ”。 （3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“”。 其结果如表212矩阵七所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参照表26各员工完成任务时间汇总表，得出表213所示的员工配置最终结果。 （略）计算步骤： 1.根据所给表格建立矩阵； 2.对矩阵进行行约减（每一行减去本行最小数）和列约减（没有0 的列减去本列最小数）； 3.画“盖0”线（从含0 最多的行或列开始）； 4.数据转换（“盖0”线的数目小于矩阵维数，将未被“盖0”线覆盖的数减去最小数，“盖0”线交叉点加上最小数）； 5.求最优解。 十一、（P120-122）加强现场管理的“5S”活动 四点考 1 点或者 2 点 1“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示 5 个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。 2 5 个“S”间有着内在的逻辑关系， 前 3 个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（Seiton），将有用物品布置存放；清扫（Seiso）对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。 3.“5S”活动目标 （1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。 （2）整顿现场时，不良品为零。 （3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。 （4）缩短生产时间，交货延期为零。 （5）五泄露危害，安全整齐，事故为零。 （6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 4 6S 活动。在“5S”活动的基础上, 海尔提出了 “6S” 活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Security）” 。 十一、（P158）培训效果评估方案的设计 设计步骤必须背下 培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。一般包括五个基本步骤： 1.明确培训评估的目的。主要解决三个问题（1）评估的可行性分析；（2）明确评估的目的；（3）明确评估的操作者和参与者。 2.培训评估方案的制订。 3.培训评估信息的收集。 4.培训评估信息的整理与分析。 5.撰写培训评估报告。 十二、（P159）培训评估效果信息的收集 本题大致把标题性内容记住就行。 （一）收集培训效果信息的目的 培训效果的信息收集是指企业在培训活动开始后对整个过程进行总结和反馈。完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望；另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。 （二）不同类型培训效果信息的采集。 全面的信息收集是做好培训评估的保证。 1.主观信息的采集。结合调查问卷等信息采集方式，正面采集个体对培训的反馈。 2.客观信息的采集。包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。 3.信息间的对比分析.对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析 （三）培训效果信息的收集渠道 1.通过资料收集。可收集到：培训方案的资料；有关培训方案的领导批示；有关培训的录音；有关培训的调查问卷原始资料和统计分析资料；有关培训的录像资料；有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；编写的培训教程等 2.通过观察收集。可收集到：培训组织准备工作情况；培训实施现场情况；培训对象参加情况；培训对象反应情况；观察培训后一段 时间内培训对象的变化 3.通过访问收集。可收集到：培训对象；培训实施者；培训组织者；培训学员领导和下属。 4.通过调查收集。可收集到：培训需求调查；培训组织调查；培训内容及形式调查；培训师调查；培训效果综合调查 （四）培训评估信息的处理 培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用图像显示出各种统计指标的变化趋势和分布状况。 （五）信息收集过程中的沟通技巧 1.培训结束回到工作岗位后的访谈。首先，培训结束后一段时期，通过调查参训者的工作效益来评定培训成效。其次，受训员工回到工作岗位一段时间后，访问受训者主管或下属，了解他们对受训员工工作表现的看法。最后，根据受过培训与未受过培训的员工工作绩效的比较来评定培训成效。 2.培训结束时的个人访谈和集体会谈。首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等。其次，了解员工关于培训的改进建议。最后，了解培训期间出席人员的变动情况。 十三、（P197）选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的区域 （二）分析培训方法的适用性。培训方法分类： 1与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。 2与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。 3与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。 4与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。 5与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 6基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。 （三）根据培训要求优选培训方法 1.对具体工作任务的针对性 2.与培训目的、课程目标相适应 3.与受训者群体特征相适应 可使用以下参数：学员构成（职位特征、技术心理成熟度、个性特征）；工作可离度；工作压力。 4.与企业的培训文化相适应 5.取决于培训资源与可能性。 十三、（P198）案例分析法 考案例分析法的操作程序 操作程序（） ： 1.培训前的准备工作。选择适当的案例，制定培训计划，确定培训时间地点等。 2.培训前介绍工作。培训者自我介绍；方法的基本内容特点；应用时注意问题及效果；本次课程计划安排；学员自我介绍；学员分组。 3.案例讨论。先展示案例资料，学员了解熟悉；各小组研讨，确定核心问题，选择最佳方案；最后全体讨论。 4.分析总结。 十四、（P199）事件处理法 考操作程序 操作程序（） ： 1. 准备阶段。确定培训对象，议题范围，制作个人案例，学员分组，确定会议时间地点，指导员的准备等。 2.实施阶段。介绍方法实施概要，小组介绍方案，开始讨论。 3.实施要点。议题范围不宜过窄，制作亲历案例，5W2H 原则，各组讨论。 十五、（P221-226）绩效管理系统总体设计流程 绩效管理总流程的设计的五个阶段中，看一下第一阶段准备阶段。 （）需要解决四个基本问题：（略）十六、（P232）绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估； 2.对绩效管理体系的评估； 3.对绩效考评指标体系的评估； 4.对考评全面、全过程的评估； 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。 （二）绩效管理系统评估的问卷设计 一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 十七、（P275-280）制定改进工作绩效的策略 负向激励策略（）。也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段），以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等，采取惩罚的手段，防止和克服员工绩效低下的行为。 （）采用负激励策略能够起到三个方面的作用： （1）对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工； （2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值； （3）有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比学赶帮超”的组织文化氛围。 无论是那种激励策略，人力资源部门及各级主管部门都应当认真地做好以下基础工作： （1）健全完善各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。 （2）为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；）预告性原则；开发性原则。 组织变革策略与人事调整策略（） （1）组织变革策略。由组织制度不合理、运行机制不健全等造成，需要有针对性的整顿和调整。 （2）人事调整策略。包括劳动组织调整；岗位人员的调动；其他非常措施（如解雇、除名、开除等） 十八、（P311）岗位评价的主要步骤 （略） 十九、（P328-336）岗位评价方法的应用 评分法（） 评分法也称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定的点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准对现有岗位的各个因素逐一对比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1.实施步骤： （1）确定岗位评价的主要影响因素。 （2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体条目； （3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定得点数（分值），以提高评价的准确程度。 （4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 （5）为了将企事业单位相同性质的岗位归入同一等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。 2.评分法的优点是容易被人理解，大大提高了评定的准确性。缺点：工作量大，较为费时费力。在选定评价项目以及给予权数时，还带有一定的主观性。 3.适用：适合于生产过程复杂、岗位类别、数目多的大中型企事业单位。 二十、（P338-340）确定合理人工成本应考虑的因素（熟悉即可） （略） 二十一、（P341）人工成本核算程序 （一）核算人工成本的基本指标 基本指标包括： 1.企业从业人员年平均人数。在岗员工年平均人数 2.企业从业人员年人均工作时数。企业从业人员年人均工作时数=企业年制度工时+年加班工时损耗工时/企业从业人员年平均人数 3.企业销售收入（营业收入）。企业通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而获得的全部收入 4.企业增加值（纯收入）。以货币表现的企业生产活动的最终结果。 （1）生产法：增加值=总产出中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.企业利润总额。报告期内实现的盈亏总额 6.企业成本（费用）总额。为生产产品、提供劳务所发生的所有费用 7.企业人工成本总额。在一定时期内所支出的全部人工成本 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利 费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1.销售收入（营业收入）与人工费用比率。给出的是每获得一个单位的销售收入需要投入的人工成本。 （略）2.劳动分配率。企业获得增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。 二十二、（P342-344）合理确定人工成本的方法 本部分出计算题，注意公式和例题（见教材 343 例 1、例 2、例 3、例 4、例 5，前三个例子相对更重要些，此处略去例题），如果变换企业名称和数字能够计算。 确定人工费支出的极限，可采用以下三种方法： （一）劳动分配率基准法 该方法是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销货额；或者根据一定得目标销货额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。 劳动分配率：是指企业人工成本占企业附加价值的比率。 附加值：由企业本身所创造的价值，是可以用来进行分配的收入。可以用扣除法和相加法计算。 合理人工费用率： 应用劳动分配率基准法的步骤： 1.计算目标销售额 例题 1（略，见教材 343 页） （） 2.运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度 在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年度的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 例题 2（略，见教材 343 页） （） （二）销售净额基准法 该方法是根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。 公式为： 目标人工成本=本年计划平均人数上年平均薪酬(1+计划平均薪酬增长率) 目标销售额=目标人工成本人工费用率 例题 3（略，见教材 343 页） （） 利用人工费用率(人工费用销货额)还可计算销售人员每人的目标销售额。 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 计算公式： 销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销员的人工费用率 例题 4（略，见教材 343 页） 还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。 其公式是： 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额 目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率 例题 5（略，见教材 343 页） 二十三、（P355-356）职工代表大会的性质和特点 (一)职工代表大会制度的性质 1.含义：职工代表大会(中小型企业为职工大会)是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。 2.性质： （1）当前，根据我