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浅论电视节目研发的路径摘要：节目创新能力已经成为当前电视台和频道参与市场角力的核心竞争力，如何有系统、有组织地进行节目创新成为电视台发展过程中的一个战略问题。本文从节目研发的流程环节着手，结合节目研发的实践，对目前电视节目研发的路径进行了初步的探索，期望对业界的节目创新有所启迪。关键词：电视、节目创新、节目研发、创意一个超级女声令湖南卫视声名鹊起，一个人间让江苏卫视在省级卫视中坐二望一，频道与频道、电视台对电视台的竞争越来越演变为节目创新能力的竞争。当节目创新能力成为一个频道、一个电视台核心竞争力的时候，如何系统地、有组织地进行节目创新是关系到频道和电视台能否实现可持续发展的战略问题。正如“创意产业之父”约翰霍金斯在其著作创意经济中所说的那样，“拥有主意的人开始变得比使用机器的人能量更大，在很多情况下，甚至胜于那些拥有机器的人。”1然而，我们看到的现状是，电视产业的竞争带来的节目创新尚处于一种自上而下推进的自发状态，尚未形成“由点到面再到产业链”2的立体式创新体系。因此，如何大力、有效、快速地推进节目创新，构建一套切实可行的创新机制，推进节目创新由自发到自觉的转变，成为摆在电视决策者和经营者面前一道无法回避的难题。一、节目研发与创意从现有的研究来看，业界和学界均没有系统地对电视节目研发进行过界定，但节目研发无论怎么定义都无法绕开一个词“创意”。电视“创意”的概念最先是从“文化创意产业”中移植过来的，因为电视产业很显然是文化创意产业的有机构成部分。3在中央繁荣我国“文化创意产业”的战略号召下，电视创意才被引进了电视业。虽然目前还没有明确地界定节目研发或节目创新的定义，但无疑它应该和节目“创意”紧密相连。笔者认为节目创意是指对某一节目的创造性构想，而节目研发则是指有组织、有系统地对节目创意进行评估、吸收、整合和实现的过程。节目研发是有目的、有组织、系统化的节目创新行为。因此，节目研发的对象是节目创意，节目研发是节目创新的主要形式。节目研发活动具有组织性和系统化的特征，它的核心内容是如何最大限度地促进有效节目创意的产生，如何科学地对创意进行评估，如何对创意进行吸收和整合，进而顺利实现创意。二、节目研发流程与环节笔者认为节目研发的过程大致可以分为三个环节：节目创意的产生环节、遴选环节和整合实现环节。1、创意产生环节创意是一种偶然产生的思想火花，它具有非理性和易消逝的特点。因此，对于创意的产生环节来说，就是要培养激发思想火花不断涌现的土壤环境，在一定方式的推动下，让创新的火花顺利产生并被及时俘获。对于培育创意土壤而言，最大的目标就是要激发创意者的积极性，这要靠一套激发创意的机制来实现。从目前来看，真正有价值的创意基本来自于电视从业者，而电视从业者的创意又可以分为两块：台外和台内。台外创意的采用一般涉及到创意者的创意权保护，实际采用起来相对复杂些。因此，创意的主力对象应该来自于台内。台内可以通过一系列制度的设计鼓励全台员工踊跃参与节目创新与研发，并与人事机制挂钩，从而最大限度地刺激本台员工的创新积极性，培育创新研发的肥沃土壤，这是创意产生的前提。对于创意的推进方式而言，主要有两种：创意征集和行政推进。前者一般通过市场的方式面向不特定的创意者通过征集的方式产生。而后者则一般适用于某一组织的内部，以行政的方式强制推进节目部门拿出创意对节目更新换代。对于创意产生而言，目标就是要让创新机制激活的创意种子“发芽”，并经过书面系统化的阐述，形成创意方案的过程。从实践操作来看，以征集的方式俘获到的许多创意在表现形式上相对简单，往往只有一张纸，因此应该在形式上对创意方案书进行相对标准化的规定。比如创意方案应该对创意的节目背景、宗旨、内容、形式、环节、主持人、目标受众、播出时段与频道、经营方式进行较为详尽地阐述。这样可以避免创意的简单和随意。对于创意的俘获而言，目标是经过初步的甄别，捕获具有一定价值的创意方案，剔除没有任何启示价值的“伪劣”方案。由于创意征集的面较为广泛，创意的范围一般不会集中于某一方面，征集来的创意较为松散。因此，为了避免产生的创意过于松散，每期的征集活动可以设定特定的主题，从而引导创意的方向，为电视台亟待解决的某一问题集思广益，提高创意征集的针对性，避免盲目性。当然各部门自身有组织地用行政方式推进的研发活动可以和创意征集有机结合起来，因为这种研发方式具有极强的针对性，也有完善的保障体系，提出的方案比征集来的创意更为有效和具有操作性。当前这种研发方式构成了我们研发的主要方式。以此种方式产生的创意当然地进入研发的第二环节。2、创意遴选环节创意遴选环节是指用科学的方法筛选出符合频道和电视台特定需求的创意过程，这一过程实质上是对创意的评估过程。这一过程有三个要素：一是筛选的主体目的性，二是筛选的标准，三是筛选方法的科学性。频道和电视台的需求决定了创意的价值，因此频道和电视台的创新意图，即主体目的性，就显得非常重要。它涉及到创意作品的定位、可行性和经营预期。因此，频道、经营部门和电视台领导构成了筛选的主体。频道侧重从创意方案的定位和可行性分析，而经营部门则侧重于从节目方案的经营空间分析，电视台则从宏观上进行把控。值得说明的是，频道和相关部门的意见不是相关领导的意见，它应当是一个部门内部的意见综合体。在实践中，节目评选过程中频道领导的意见往往变成了频道的意见，完全忽略了制片人、骨干编导的意见。笔者认为频道意见应该是频道领导充分吸收相关编导、制片人意见的基础上，整合频道的需求而形成的综合性意见。因此，筛选的标准应该包括：创意的定位、创新性（亮点）、可行性等几方面。其中定位是前提，创新性是核心，可行性是关键。制片人（权重H）频道领导（权重G）部门领导（权重G）台领导（权重D）经营部门（权重E）观众（权重C）广告主（权重B）电视台（权重A）对于筛选的方法而言，笔者认为理想的方法是建立一套完善而科学的创意评估模型，它包括意见各方的评估意见，并对各自的意见设置相应的权重。（如下图1）笔者建议权重可以初步设置为：A=60%，B=C=20%，D=30%，E=F=35%，G=50%，H=30%，I=20%。权重设定的理由主要考虑意见力量的平衡和决策力量的不同。当然，这些数值只是笔者的初步臆想，应该根据实际的操作进行调整设置。考虑到创意的保密性要求，一线代表的人数不应过多。之所以要建立一套涉及各种意见力量的评估模型，是因为在实际的评选活动中，笔者发现不同的人对同一节目的分歧甚至存在本质的差别。在现实生活中也存在这样一个怪现象：市场上已经收视反映良好的优秀节目在上马前根本不被我们看好。因此这样的评估模型应该起到这样的一种误判和纠偏的功能，防止良好的创意从我们的视野中溜走。当节目经过评估后，开始进入遴选的结束环节。笔者认为遴选的最后一个环节应该包括两块：创意的吸收和冻结。对于被评估模型肯定的创意，在节目研发中予以采用、吸收和整合，从而进入下一个研发环节：创意的实现环节。对于没有受评估模型肯定的创意则应该被冻结，而不是被抛弃。因为评估模型的局限性有可能将好的创意“误判”，同时由于时间的局限性，现在没有用的创意在将来或许会产生它的价值。因此有必要对冻结的创意设立专门的创意库，这样可以方便我们根据具体情况的需要随时激活它。3、创意整合实现环节笔者认为创意的实现环节应该包括如下几个流程：整合改造制作样片观摩反馈（含目标观众试看）修改样片试播。这里有一个问题非常重要：创意人在创意实现环节的角色功能。这实际上关系到创意人的权益。是让创意人直接操盘，还是参与制作，是担任顾问，还是就此结束？笔者认为这个问题应该由制片方和创意人协商解决，充分尊重创意人的意见，避免完全忽略创意人，否则会伤害创意人的创意积极性，破坏整体的研发机制。其次，在实际操作中我们发现往往众多的创意中没有一个完全成熟的方案。普遍的情形是某方案中的某一处的亮点给人以启发。因此，创意的实现环节还包括对现有创意的整合吸收再改造的过程。这种情形更为常见。综上，如果把节目研发的三个环节比喻成黄金的生产环节的话，那么创意产生环节就是“金矿”的培育环节，而遴选环节就是“淘金”环节，而实现环节就是把淘到的“大金粒、小金粒”加工成黄金制品的过程。因此我们不能指望通过征集的方式征集到现成的黄金制品，这种期望只能是天上掉馅饼。三、节目研发的特殊形式职业化在现实生活中大量存在的研发形式是电视台或频道内部以行政方式推进的研发行动，这是电视台内部一种自上而下的研发模式，这种模式具有强烈的被动性色彩。往往的促发动机是因为某一档节目表现低迷，被指定纳入淘汰的范围，这时节目组才“被迫”拿出新的研发方案。这种研发模式具有针对性强、成功率高、有完善的保障系统等特点。但现在看来，这样的研发模式已经远远不能适应新形势下市场对节目创新的要求了。4在这种研发模式下，研发的速度往往跟不上市场的节奏，节目要升级换代可供选择的方案往往捉襟见肘。因此，必须对现有的研发模式进行改造，使之既能保持现有研发模式的优点，又能加速研发工作的运转。目前实际工作中存在的一个显著的趋势是研发工作的职业化，一个主要的表征就是存在一支相对固定的创意-策划团队。创意-策划团队，是指某一相对固定的团体有组织有计划有目标的就某一节目或项目进行集体研发的过程。它具有构思缜密、论证充分、可行性强的显著特征，一般方案相对成熟，略经修改就可以上马。它隐存于电视台的内部，显存于电视台的外部。内部是指电视台通过某种机制的设定鼓励频道或部门组织某种相对稳定的职业策划团队，外部则是指社会公司的节目研发力量。之所以创新-策划团队隐存于频道之中，是因为这种形式的研发还没有成为一种潮流，而且这种团队的构成并不稳定，也没有明显的组织机制，基本表现为一种临时性的组建。笔者认为应该促进这种形式的研发力量走向显性化，由频道组建专门的策划团队，吸收频道内外的研发力量，组成相对固定的研发团队，在明确创意人权益基础上建立内部的研发机制。当然，研发人员的性质除常设执行人员外应该基本是兼职状态，定期举行研发会议。这种形式的研发模式有别于传统的研发模式。它具有显著的主动性特征，而非以前的被动性特征；其次，它充分整合了频道内外的研发力量，避免了以前由某一被淘汰节目组承担研发任务的“单一力量”的研发；第三，它具有相对稳定的组织状态，有组织、有计划、有目标，有权益保障机制；第四，它的动力直接来源于市场，而非上级的行政推进。创新-策划团体的存在使具有创新潜力的单体力量组合成为一种集体研发力量，是节目研发走向职业化的标志。四、余论：1、创意人的权益从整体环境来看，之所以目前节目研发处于一种隐性和分散的状态，跟当前相关法律对创意权保护的缺失有关，我国的知识产权并没有明确关于创意权的规定。一个好的创意在中国可以随意被克隆、复制，创意人对创意的独占权、使用权和受益权受到侵犯。中国电视界的创意取得一般是免费的。即使是近两年来流行的节目模式交易也往往是概念炒作和广告捆绑销售的结果，而非出于节目创意权的保护。在缺失法律调整的情况下，当然很难形成独立的电视节目的创意交易经济。创意方和使用方并没有形成市场交易的主体双方，因此节目创意难以成规模的开展，这也是节目创新现阶段只能由电视台自我推进的主要原因。正如上文笔者所讨论的那样，从创意产生到创意实现，创意人的权益保护始终是一个无法回避的问题。从某种意义上说，电视台对创意人的权益设置方式是节目研发机制的核心。笔者认为，电视台应该充分尊重对投向本台的创意人的权益，尽可能地聚拢研发人才，打造一支稳定的、高素质的研发队伍。2、节目创意征集的频次笔者认为现在许多电视台采用一年一度的创意征集活动，这在频次上显得不够。是否可以将节目创意征集常态化，按季度进行征集，一年四季设立不同主题的“创新季”，这样既可以将节目创意征集活动滚动起来，持续推进全台节目研发的热度，还可以将“创新季”和“编排季”及管理的节点对接起来，为版面创新编排提供源源不断的创意。目前一年一次的创意征集活动结束后，创意的热情也随着活动的结束而冷却了。经过很长时间的冷却期后再启动下一年度的创意征集，