班组长管理_班组长培训教材

2020 2 20 1 现场管理 第一章生产日常管理 第二章現場管理者的考慮方法 2020 2 20 2 第一章現場管理 目標 沒有目標的生產是盲目的 達成每天的生產目標是我們的工作 2020 2 20 3 第一节管理目标 目標管理是以現狀實績為起點 不改變生產條件以及生產設備 機械的大前提下 通過改善作業方法 減少作業中一切浪費 移動的浪費 時間的浪費等 設定一個現狀未能達到的某一高度為工作努力的目標 而進行的一切改善活動 2020 2 20 4 1 目標設定的注意事項 目標設定要合理 目標是一種通過努力可以達到的 而不應該是高不可攀或者過低都會給我們的目標管理帶來負面影響 目標是 是夢想 2020 2 20 5 大家通過努力改善 一至二周為適 達成目標 這樣參與改善努力工作的人們就會有一種成就感 這是工廠管理中作為管理者 擁有這種感覺是最難能可貴的 同時它也可以鼓舞現場管理者不斷進取 努力改善 達到一個又一個目標 從而完善自我人生 不知不覺中自已的工作能力 管理能力也會有質的飛越 1 適當的目標 2020 2 20 6 目標過高不僅難以達成 且在整個改善過程中 因為看不到改善目標 結果 就會使人們失去信心 這是非常可怕的現象 失去了信心 沒有了成功感的人們不僅會遠離改善的群體 且會產生抵制情緒 使我們的改善工作難以進行下去 2 過高的目標 是希望 2020 2 20 7 目標過低會使人們覺得很容易達到產生驕傲情緒 把什麼事情都看得很簡單 經常會自以為是 主觀意志不願再做深入的調查研究 聽不進他人意見 結果經常會做出一些錯誤的決定 造成不應有的損失 自已也將一事無成 3 過低的目標 2020 2 20 8 一個目標達成後 要總結成功的經驗 並把它上升 階梯目標 為理論記入到基準書或是作業指導書上 以便水平展開推廣 同時要設定下一個目標 理想中的目標應該是階梯狀 2 目標更新法 目標是通過努力可以達到的 2020 2 20 9 第二节生產線存品管理 從材料投入製造那時開始 到成品生產出來 在我們的主產製造過程就有各種各樣停留在生產部門以及生產線上的製品 它們大致分為以下幾大類 1 部品 原材料 2 半製品3 良品4 不良品 2020 2 20 10 1 部品 管理重點 製造部門每日投入使用以及殘餘數量的準確登錄 您的紀錄準確嗎 您的台帳擺放好了嗎 2020 2 20 11 2 半製品 又稱工程間置留品 各位 學著點 你做的怎麼樣 別理我 我很煩 你看我找了半天了都沒找到 誰幫幫我 我的數量又少了 生產製造過程中 前一工程的完成品就是下一工程的半製品 因此在管理上 就要特別注意工程與工程之間的數量管理 以及放置場所的確定 如果是在同一生產線上 工程間的數量準確性 就要高於其他由於加工方式不同而需要分部門進行加工的半製品 因此在同一條生產線上部品 半製品的遺失情況比較少 容易管理 而那些不同部門加工出來的半製品 由於加工時間遠久 放置地點異同 經常會出現生產報表 統計資 中有這麼多 但實際的半製品數量卻沒有那麼多的情況 因此部門間的半製品 也需要準確記數 專人管理 定點存放 明確標示 而且要特別注意半製品的數量 不易過多 只生產後工程需要的數量即可 左右配對產品更要特別注意 加大管理避免左右產品數量相差太大 每一品種生產結束時 半製品在庫為零是我們追求的目標 2020 2 20 12 良品的管理各工廠都非常重視 一般說來都管理得較好 但是有一個環節非常重要 很容易忽略 這就是製造部門常犯的錯誤 超量生產 當客戶訂單終止時 在你手中超量生產的部份就變成了垃圾 因此依據訂單要求數量生產是一種最高效的生產 3 良品 2020 2 20 13 很多不良品與良品沒有本質的區別 從外表上根本無法分出它們的差異 因此對那些判別為不良品的製品一定要標示清楚其不良內容 數量 不良處要用紅色箭頭紙 紅色油性筆 標示清楚 並要用紅色專用容器擺放在指定的地方待確認處理 切不可將不良品中途放置在車間的什麼地方而轉做其他事情 4 不良品 您的不良品有標示嗎 您的不良品分開放置了嗎 您的不良品是如何處置的 其實 5S做好了 一切都簡單 2020 2 20 14 第三节不良品的處理方法 1 來料不良處理流程 見下表所示 2 製品不良的處理流程及方法 1 通常情況下 作業中出現的不良品 作業員 檢查人員 按檢查基準書判明為不良品後 一定要將不良品按不良內容區分放入紅色不良品盒中 以便班長作不良品分類 以及不良品處理 2020 2 20 15 2 班長 組長 每 小時一次要對生產線中出現的不良品情況進行巡查 並將各作業員工位處的不良品 按不良內容區分收回進行確認 對每個工位作業員的不良定進行確認 如果發現有不良品 要及時送回該生產工位與該員工確認其不良內容 並再次講解該項目的判定基準 提高員工的判定水平 不良品的處理方法 2020 2 20 16 一天的工作結束後 要對一日內生產出 來的不良品進行分類 對某一項 或幾項 不良較多的不良內容 或者是那些突發的不良項目進行分析 搞不明白的要報告給上司求得支援 究明其原因 拿出一些初步的解決方法 並在次日的工作中實施 同時要確認對策後的效果如何 如果效果很好就要及時的將對策內容報告給上司 以便寫入基準書 作業指導書 作業注意事項 中進行全部門的水平展開達到整體改善的目的 如果沒有好的對策方法 或者不明白為什麼會出現這類不良時要帶將其作為問題解決的重點 在次日的品質會議上提出 或報告上司 從而通過他人以及上司 技術者 專業者 進行討論從各種角度分析 研究 最終制一些對策方法加以實施 確認其效果 按照PDCA的迴圈法則 最終一定能夠解決問題減少不良 不良品的處理方法 2020 2 20 17 4 當日的不良品 含一些做研究用的 樣品 或被分解報廢等所有不良品都要在當日登錄在班 組長的每日統計表上 然後將不良品放置到所指定的不良品放置場所內 待日後統一廢棄處理 此項工作一定要日清 月結 您的不良品及時處理了嗎 不良品的處理方法 2020 2 20 18 5 有些不良品是可以分解 修理的 此類不良品一定要在當天分解 修理完成 將其中的不良部分取出放入完全不良品盒中廢棄處理 那些分解後重新組裝 或修理完成品 經確認無誤後作為良品投入生產線上 此項工作一定要當日完成 您的物料標示好了嗎 您的不良品及時處理了嗎 您的作業場順暢嗎 可不要學我 到頭來暈頭轉向 煩煩 煩煩 累累 好累 不良品的處理方法 2020 2 20 19 第四节作業指導及教育 員工是您的左手 您的助手就是您的右手 如果您的一隻不聽使喚 您會如何 員工是您的燃料 助手時您的輪子 沒了燃料 沒了輪胎 您這輛破車能動嗎 其實 您不要再等待了 行動吧 您會很輕鬆 教育 指導必不可少 行動把 2020 2 20 20 講給她 他 聽 作業方法及要領講給她 他 聽 做給她 他 看 動作要領 順序做給她 他 看 讓她 他 做做看 按動作要領和順序讓她 他 做做看 糾正後 再讓她 他 做做看 糾正她 他 的錯誤作法和非標準的作業順序進行再指 讓她 他 再做直至完全正確全做為止 1 新員工教育 2020 2 20 21 2 熟練員工的作業指導 有許多熟練員工在自已的作業中參有著許多的習慣動作 其中有些是不正確的 因此有必要在工作中給她 他 們糾正過來 使其作業標準化 3 作業指導書的完善 作業指導書是作業員工參照的標準 它的準確性尤為重要 因此當作業方法改善或變更後 要及時的對其進行修訂及時替換 2020 2 20 22 第五节生產進度管理 每日生產中 工廠和部門都想完全按計劃完成所有的工作 但這是不太現實的 那我們要怎樣處理這些事情呢 其實 每日工作進度管理是我們解決生產延誤的最有效的方法 2020 2 20 23 當生產班每日工作結束後 班 組長要總結一天的工作情況 是否有延誤情況發生 例如 生產數量沒有按計劃完成 原計劃延誤了件 或者還有其他什麼延誤 總之要將這些所有的延誤情況都記錄下來 延誤較為嚴重的 影響交期 品質問題 一定要及時報告上司 得到具體指標 同時也要在每一日的早會通報 告知每一位只工昨天大家的工作中出現的延誤情況 起大家的注意並指示怎樣改善的方法 只有這樣員工才會感覺到間題的嚴重性 工作時才會格外的注意 有意識的加以改善 一 公佈延誤情況 2020 2 20 24 出現延誤是有各種各樣的原因 這些延誤的原因 生產現場的班組長 管理者們是不難分析出來的 因為這些都發生在自已工作的周圍 只要工作時留意就很容易知道發生的原因 例如 停電 治工具故障修理 新員工作業等等 在分析原因時記一定要做到究明真因 勿找尋解脫理由 如果真的找不到原因 那不能去 應付上司和員工 可以向上司報告共同討論 或開會 也可告之員工因為原因不明 大家可以在幾方面注意 如果大家有好的方案也可提出 如果這樣做 很可能一些不明原因的延誤 會在員工與班組長中間得到解決 二 分析至使延誤的原因 2020 2 20 25 當究明原因後 好的解決改善辦法也就出來了 大家通過各方面的改善 延誤是不難解決的 但是為了杜絕此類事情的再度發生而進行的效果確認則非常重要 大家很多時候只注意查找原因 實施解決改善方法 但經常忽略對效果好壞的總結 得出哪些方法效果好 哪些方法是失敗的 好的正確的方法一定要及時記入基準 作業指或注意事項等檔中去 只有這樣才能使改善的結果恒久的延續下去 再出現類似問題時才不會重導複轍 三 延誤改善方法效果確認 2020 2 20 26 所謂挽回計畫 就是在工作時間內完成挽回生產的計畫 而不是累計起來到某一天集中進行加班生產來達到挽回生產的目的的計畫 每一天的延誤應有計劃的抽出適量的時間生產挽回 也可分時間段一步一步的進行挽回 改善方法以及對策方案出來後 下一步就要去做挽回計畫 例如 以生產數量延誤50件為例 見下表 四 挽回計畫 2020 2 20 27 四 挽回計畫 2課6組3班7月第27周 2020 2 20 28 第六节多能工訓練 員工請假了員工生病了您怎麼辦 訂單增加了新產品上線了沒人嗎 您有人 幹嗎做不了 這是 您怎麼辦 培訓嗎遲了 2020 2 20 29 多能工訓練是我們現場管理中不可缺少的培訓教育課題之一 因此在現場管理中經常會遇到一些這樣的問題 某一工位員工因故請假或缺勤等原因造成該工位空缺而且沒有員工能夠頂替其工作 就更不要說熟練地跟點作業了 這不僅直接影響生產數量 而且還是品質問題產生的發源地 雖然只是一個工位的一個員工 但她 他 影響著整條生產線的所有作業員的作業效率以及生產數量 因此多能工的培訓和人才育成儲備是何等的重要 特別是技能工位 檢查檢測工位就尤為重要 1 多能工訓練的目的及意義 您行動了嗎 趕快行動 你不種樹會有果子吃碼 2020 2 20 30 1 自願申請 計畫實施 多能工的訓練和育成必須本著員工自願 自已希望能夠通過學習 努力掌握更多技能的求學進取願望 班 組長根據生產實際安排培訓計畫 實施教育 指導以及練習訓練 2 多能工訓練的著眼點 2 全方位培訓 平穩儲備人才多能工的培訓要平衡整條生產線 一般情況下每一工位元都必須儲備 名以上的多能工 因此多能工訓練要避免那些所謂的喜歡做的工作 或簡單的工作 都要去學 而難做 或是較為繁重 較為骯髒的工作 就不想學的不良現象 2020 2 20 31 3 以全能工為目標 實現人員活用希望自願申請學習多能工的人員都要樹立努力學習生產技能 全掌握各項操作程 早日達成全能工之目的 實現人員活用 2 多能工訓練的著眼點 4 優秀全能工人才育成 班長提升預備對優秀全能工實施教育 指導提高其業務以及管理能力為日後提升班長打下基礎創造條件 從而完善現場管理人才的育成 2020 2 20 32 根據員工申並將學習計畫立案 作成多功能訓練表 然後按計劃先後逐一進行作業基準及作業指導書內容的教育 指導 記號用 O 表示 完成初期教育指導書進入該工程參觀該作業員工操作的同時 加深作業基準及作業順序教育內容的理解 隨後利用中休或加班時間 由班長指導進行實際作業操作 記號用 表示 3 多能工訓練操作方法 2020 2 20 33 3 在有班長 副班長 或其他多能工 頂位時 學習生可插入該工程與作業員工一起進行實際操作 以提高作業準確性及順序標準化 同時掌握正確的方法 並逐步向跟點作業速度方面發展 在人員充裕的時候 請不要忘了這是最好的多能工的機會 4 為掌握正確的作業方法 並能達到其作業基準 又具備正常作業流水線的速度 跟點作業 也就是說完全具備該工程作業能力後 可讓其進行單獨作業 使其逐步熟練達到一定程式的作業穩定性並能持續一段時間 3 6日為佳 3 多能工訓練操作方法 2020 2 20 34 5 訓練中的多能工在正常的跟點單獨作業時 班長要進行確認 作業方法是否與作業指導書的順序方法一致 有沒有不正確的作業動作 如果有要進行糾正 完成品確認檢查 是否滿足品質 規格要求 有無作業不良造成的不良品 3 多能工訓練操作方法 2020 2 20 35 c 自檢能力測定 特別是檢查檢測工程更要進行此項確定投入事先準備好的不良品檢測品 測定該員工是否能正確地檢查出此不良品及不良內容 通過上述檢查均合格後 該員工的該工程訓練判定為合格 具備該工位的上崗合格證 計畫表中用記號 表示 3 多能工訓練操作方法 參見附表 您將有新發現其實 您也做得出來 但是 您做了嗎 趕快行動超越自我行動才是一切 2020 2 20 36 第二章現場管理者的考慮方法 考慮方法 把握現狀 深入研究 勇於改善 改善迴圈永不停息 拿起您的筆 我們一起研究 2020 2 20 37 第一节三直三現主義 三直三現主義是由日本現場管理者一書提出的 其是說 馬上現場馬上現品馬上現象 2020 2 20 38 1 目的 是為了幫助生產現場的管理者 端正正確的管理作風 一名真正合格的現場管理者的工作態度怎樣 從以上的三個方面可以得到驗證 2020 2 20 39 2 作用 準確地把握問題 查明真因 實施最有效的對策 當你聽到問題彙報的時候 如果能夠馬上來到現場馬上檢查現品馬上查看現象就會對你準確地作出斷起到很大的幫助作用 因為班長等人的彙報不可能那麼全面也有時不能說到關鍵問題上 這樣會使你的思路和斷出現偏差因而不能很好的解決問題 你聽取彙報的同時你馬上來到現場 其實你會的異樣的發現 對你問題解決能力提高也會有很大幫助 2020 2 20 40 實例 某塑膠成型廠在處理某件成型機械故障中 利用三直三現主義 馬上現場 馬上現品 馬上現象 處理了一件重大機械故障 不但節約了經費同時也為生產贏得了時間 時間 2000年3月10日AM9 00 11 00場所 塑膠成型工廠人物 成型部技術員吳部長設備 T100東芝成型機 2020 2 20 41 實例 吳部長 3月10日上午9 00時許 成型部陳技術員跑來向我報告 T100東芝成型機 在工作過程中出現故障 現無法繼續生產 希望連絡廠家日本東芝 株 式會社前來處理 聽到報告後 我馬上聯想到前幾天上課時 學過的三直三現主義 因此二話沒說帶著陳技術員一起馬上來到現場 9 10左右 我來到現場查看了現品 最後幾模成型品有較嚴重的飛邊不良 上機查看模具 上模 下模都看不出來有明顯跑料的情況出現 飛邊不良現象絕對不是模具的問題 讓操作員重新操作一次給我看 當操作員按下啟動鍵後 只見成型機在鎖模過程中出現激烈的點動 且速度時快時慢 還著振動和巨大的聲音 其現象甚為可怕 嚇得操作員躲在一邊 我迅速停下機器 再次用手動的點動進行鎖模試驗 並確認發現成型機的鎖模力不足 再次確認有關參數及設定值均沒有問題 最後經過確認檢查供油系統 經過逐項檢查最終發現一油閥供油壓力不穩定 根據經驗可能是由於該閥堵塞 影響油路暢通 找來機修人員 拆下油閥及油壓元件 問題終於大白於天下 原來是油閥和油壓元件內積滿了污垢 問題的真因發現後 對策修理就非常簡單了 待機修人員將這幾個部件都清洗乾淨後重新組裝好 再次用手動進行鎖模試驗時 一切都變得那麼正常 生產終於在11 00時恢復生產 2020 2 20 42 反思 如果按常成型機出現故障 連絡廠家 廠家派人來修理 雖然這種方法很簡單 但是結果會怎樣呢 a 時間浪費 雖然東芝 株 式會社在香港有維修點 但是連絡他們待派人來修理 一般情況下 最少要2天 再加上檢查 修理 2 5天是比較正常的 如果香港維修點維修人員外出 那就不知道是3天還是4天了 b 生產損失 按2 5天計算 24小時生產數為20 000pcs 2 5 20 000pcs 50 000pcs 0 5HK pcs 25 000HK 2020 2 20 43 反思 c 維修費 HK 以上為香港廠家來廠修理的最低用 9 760HK d 生產 維修總損失金額 25000 9760 34 769HK 2020 2 20 44 反思 2 運用三直三現 馬上現場 馬上現品 馬上現象 解決之表面看來非常嚴重的問題 但我只要掌握現場的第一手資料認真分析 因為問題發生時的現場 現品 現象 對我們分析問題會有很大幫助 而且是第一手資料 能使我們的分析方向正確 第一時間進入問題的中心點 找出問題就變得非常容易了 在短時間內找到問題發生的關鍵部位 實施對策將故障排除 如果發現故障的部位 是我們能力所不及的 無法修理 但只要我們知道了故障的原因和損壞的部位 只要及時的報告上司連絡廠家 廠家也可根據報告的情況 準備好相應的部件及相關人員前來修理 這樣不僅可以節省時間 同時還可以縮短修理的時間 修理者可直接進入問題的關鍵部位 2020 2 20 45 反思 3 本次三直三現應用實例 不只是節約了費用34 760HK 我們最大的收穫就是通過使用學過的知識 解決了原本不能解決的問題 掌握了一種問題解決的方法 提高了自已的問題解決的能力 使我再次感受到了一次成功的感覺 拿起你的筆 用書面的形式 報告給你的上司 問題 我們一起解決 集體智慧創造一切 松下幸之助 2020 2 20 46 第二节 個為什麼問題解析法 中國有一句歇後語打破砂鍋紋到底 問到底 我們在做工作時其實也需要這種打破砂鍋問到底的精神 同樣許多問題特別是品質問題 只要你多幾個為什麼 你就會得出問題的原因所在 解決問題的方法也就掌握在你的手中 2020 2 20 47 1 操作方法 個為什麼的特點是就問題點直接發問 回答也只需要就問題作直接回答 回答的結果又將成為下一個發問的問題 象這樣直接追問下去 連續 次就可以問出問題發生的真正原因 給我們解決問題又提供了一個新的為法 2020 2 20 48 2 實例 1 一個人騎單車摔了一跤 下坡路上 為什麼會摔跤 答 車速太快b 為什麼車速太快 答 刹不住車c 為什麼刹不住車 答 刹車失靈d 為什麼刹車失靈 答 閘皮架不動e 為什麼閘皮架不動 答 固定螺母掉了從以上 個為什麼的一問一答中 我們找到了這個騎單車摔跤者在路上摔跤的真正原因是掉了一粒螺絲帽 2020 2 20 49 2 實例 2 端子壓接鬆動 為什麼端子鬆動 答 壓不緊b 為什麼壓不緊 答 壓得太淺c 為什麼壓得太淺 答 衝子 上模 壓不到位d 為什麼壓不到位 答 簧沒力 上模 e 為什麼沒力 答 簧斷表面看來這種問法有些荒唐 但是它卻是我們工作中解決問題的一種行之有效的方法 大家不仿試試 其實你會從中有所收穫 2020 2 20 50 第三节 W H工作改善手法 5W1H 1 WHAT做什麼 有必要嗎 2 WHY為何要做 目的在哪里 3 WHERE在哪里做 沒有更適合的場所嗎 4 WHEN何時做 時間是否適當 有順序嗎 5 WHO由誰做 有沒有更合適的人 熟練程度低的人能做嗎 6 HOW如何做 有沒有更好的方法 2020 2 20 51 實例會議進行方法 問題議案 2020 2 20 52 實例自問的順序和內容 2020 2 20 53 第四节P D C A改善迴圈 P D C A是美國戴明博士提出的 也稱戴明定律 他認為每一件事的完成都必定有四個步驟 計畫 執行 檢查 處理 對策 但每一件事的結果也就是下一件事的開始 如此往復迴圈 A B D C 改善目標 2020 2 20 54 Plan制定計劃 每一件事在去做之前都需要制定一個周密的計畫 目標 如果沒有計劃 等於沒有目標 任何事都無從做起 a 要確定計劃目標 目的 b 要充分掌握與計畫有關的事項 資訊 c 現狀分析 d 以法從事思考 e 實施的方案和實施的時間 f 可分階段去實施 但要連慣性 g 設定資料 數值 去衡量及結果評估 2020 2 20 55 Do按計劃實施 我們的實施方案與時間表都出來了 下一步就是我們去實施 執行 了 依計畫鄭施方案去進行 實施前的準備工作 其他部門的協力合作 實施過程中如有常 應時處理 2020 2 20 56 Check檢查 實施結果與計畫對照以檢查實施的結果如何 1 實施過程資料回 2 反資料與計畫的對照 以便檢討 2020 2 20 57 Action處置 對策 將確認的結果反映到下一個計畫中 完成一個圓滿的改善迴圈 1 檢討結果與原計劃比較 2 分析為何與原計劃有差異 3 修訂下一次計畫 2020 2 20 58 實例 a B A b C 一人計畫從A城市去C城市 如圖示 2020 2 20 59 實例 2020 2 20 60 實例 2 反饋資料與計畫的對照 PM 3 50分鐘到達C城市 比計畫時間晚50分鐘 檢討 a 未對道路預先做出詳細的瞭解 車30分鐘 b 原本車胎有經微漏氣未引起重視 2020 2 20 61 第五节作業者工序分解 班組長在新員工教育和熟練員工的作業指導時 對工序的作業點進行分解 把該工序的作業重點注意事項教會他 她 使他們完全的深入理解並把不必要的動作或不規範的動作及時刪除糾正 使作業員的作業標準化 2020 2 20 62 一 作業者工序分解的目的 教導作業者快速的掌握工序重點 注意事項 及時發現作業者的不範動作 減少不必要的工序動作 作業標準化 2020 2 20 63 二 班組長對工序的瞭解 發覺作業者在作業中的實際移動情況 發覺作業者的作業路線 方法 次數或負荷是否適當 發覺作業者的動作 距離是否可縮短 發現