现场管理_如何成为一名优秀的现场管理者

生产主管训练课程之 如何成为一名优秀的现场管理者 主讲 叶长红 老师介绍 深圳市南晟德管理顾问有限公司项目经理 高级咨询师 PTT职业讲师 IRCA注册主任审核员 联系方式电话箱 robin ych 对人知感恩 对己知克制 对事愿尽力 对物懂珍惜 训练承诺 我发誓 我是一个勇于承担责任的人 我遵守自己的诺言 承诺人 日期 课程中我们共同的遵守 准时上 下课调整手机到振动或静音模式参与 是学习的最好过程保持归零心态不在课堂上吸烟 吃零食积极配合老师 同事 同伴 思考 1 生产现场管理者的职能有哪些 2 生产现场管理者常遇到哪些问题 3 生产现场管理的对象是什么 课程核心内容 一 生产运作基本概念二 生产运作管理的基本问题三 生产运作资源的组成 5P四 决定生产竞争力的5要素五 生产现场管理的5大要素六 生产运作管理实务七 管理的过程方法介绍八 精益生产方式介绍 一 生产运作基本概念 广义的生产运作产品设计 设备购置 物料采购 组织生产 检验与实验 产品出产等等 狭义的生产运作生产指令 生产计划 组织生产 现场管理 产品出产等 二 生产运作管理的基本问题 提高质量 产品质量 服务质量 降低成本 人力 物料 设备 能源 土地等资源的合理配置和利用 保证交货 产品寿命周期与生产速度问题 三 生产运作资源的组成 5P 人力 People 人员工厂 Plant 生产场地 工作环境部件 Parts 物料 工装夹治具工艺 Processes 作业方法 工艺流程计划控制系统 PlanningandControlSystem 四 决定生产竞争力的5要素 1 成本 具有竞争力的价格2 灵活性 产品设计变化 产量变化 组合变化3 质量 产品质量4 交货 速度快 可靠5 服务 售前和售后服务也要跟上 技术支持等等 生产现场五大任务 Q 品质 维持及改善质量 quality C 成本 降低成本 cost D 产量 遵守交货期限 达成生产量 M 士气 创造良好之人际关系及工作环境 morale S 安全 确保工作安全 五 生产现场管理的5大要素 人员 Man 机器设备 Machine 物料 Material 作业方法 Method 工作环境 Environment 人员管理 教育训练纪律严明员工职业安全员工激励 内部安全规则当企业清楚工作潜在的危害 便应定立相应的安全规则去减低其工作风险 特别是生产作业过程中的安全问题 职业安全讯息沟通渠道 员工有获得其工作危险性的信息 便于他们更好的遵守纪律和采取有效的劳动保护 安全训练要有效执行职业安全健康管理制度 企业为确保员工能胜任 必须为他们提供适当的培训 讲解和示范 员工的训练须有系统性及记录以作日后安排工作 在各种预防措施中 个人防护应是最后考虑的途径 只有正确选择和使用个人防护设备 才能为工作人员提供所须保护 作业员的个人防护计划 一般企业潜在职安健危害 激励员工的士气 员工的激励目标 公司的绩效 Environment环境 Skills能力技巧 Performance公司表现 Opportunities机会 Motivation激励 P SOME 员工的激励 公式中 P代表员工的工作绩效S代表能力技巧 他能做些什么 O代表机会 有机会一展所长 M代表激励 令员工乐意去做 E代表环境 有一个适当的工作环境 得到上层管理人员的支持并拱资源这些因素是互相影响的 缺一不可 例如 不论员工的能力有多高 如果没有机会让他发挥所长 必然会感到沮丧 而且对员工的士气产生不良影响 有损工作表现 如果公司的工作环境及气欠佳 则可能会影响全体员工的工作表现 换句话说 管理人员应创造合适的环境 激励员工更有效率地工作 工作绩效是能力与激励两项因素相乘的结果 能力怀激励两者中任何一个为零 则工作绩效也等于零 员工的激励 评估能力技巧可以知识 如教育程度 所受训练 经验 和工作表现 如效率 速度 工作素质 工作难度等 作为依据 至于激励方面 由于是发自内心 是一种情绪感受 只能从可观察到的行为去评估 例如专注程度 积极的工作态度 热诚 毅力 做事小心负责 精力充沛等 将技能与激励按上述的方法评估 定出高低 便可得到下图中四种不同的情况 技能与激励 明日之星 需要 训练 练习 经验 赞赏 订立目标 优秀员工 维持高水准的工作表现 教导其他员工 调整或订立更高目标 试用顾员 加强训练 赞赏成就 订立目标 辅导 若无其他补救办法 立即辞退 IV去留边缘 评估奖罚比率 重新订立目标 新挑战 能力技巧 低 低 高 高 激励 优秀员工这是工作表现最好的员工 他们具有很高技能 有充分激励 千万别忽略他们 至于管理方面 应强化现时高水准的工作表现 保持记录 让他们有机会帮助其他员工 并以身作则 树立良好榜样 订立更高目标 明日之星这种员工士气高涨 斗志激昂 可习技能较差 做起事来有气无力 假如他们能改善技能 将会变成公司的最优秀员工 他们应接受训练多加练习 吸收经验及订立合理目标 试用雇员这些仍未能脱离试用期的员工是低技巧及低士气的一群 虽然这些员工数目少 却需要特别照顾 至于管理方面 应加强训练及辅导 让他们有时间多加练习 协助他们订立目标 经过一段时间的观察后 如果还没有改善 又无其他补救办法 可能要辞退 去留边缘对于管理人员来说 这些雇员最令人头痛及感到挫折 他们具备了高水准的技巧 如果他们愿意积极工作的话 便会变成极优秀的员工 只是他们缺乏激励 不愿意做 他们以前可能曾经是最优秀的雇员 渐渐变成厌倦工作 缺乏兴趣 士气低落 这类员工的前途只有两个决择 一是以自己的本领 技能转往其他更具激励及挑战的工作环境 另一选择是继续留下来 管理的方法应注重公正严明 奖罚分明 帮助他们重新订立工作目标 评估并改善影响士气的外在及内在因素 提供专业辅导 订立新挑战 从马斯洛需求理论分析员工的需要 马斯洛需求理论Maslow shierarchy 自我实现尊重社会安全感生理 我们的才能和天赋得到充分的施展 取得自己设置的目标 成为想成为的角色及取得满足感 在这一层次是需要享受个人的地位 我们需要地位和角色 确认我们的单独性和身份 我们需要朋友和同事 成为团体的一部份 小组的成员 在这一层次上 我们需要免受伤害 例子 房屋和衣服 人身安全的保障 生命得以延续的必需品 例子 空气 水 食物 睡眠 马斯洛需求理论 解读 1 生理的种种需求位于金字塔基部的最基本的种种需求是生理上的 即 空气 水 食物 睡眠这些都是生命得以延续的必需品 如果它们没有了 我们的生命就危在旦夕 有人甚至会为保障这些东西进行争斗 在这个基本的层次上 我们会吃喝而工作 一旦这种生产理需求得以满足 我们会往第二层走去 即安全感受 2 安全感一旦这一安全需求得以满足 我们会走向第三个层次 也就是我们的社会需求 3 社会需求由于我们不是孤岛 我需要 朋友和同事 成为团体一部分 小组的成员我们想与人谈话 让别人分享我们的喜悦和快乐 希望有人听取我们的想法 我们想成为一个小组成员 体验团队的整体性 马斯洛需求理论 解读 4 尊重需求这一层次是需要享受个人的地位 在我们的团龄体或者小组里 我们需要地位和角色 确认我们的单独性的身份 如此才能让我们成为自己 发挥我的个性 我们是团体的组成部分 但一旦定需求得以满足 我们会走向第五个层次和最终的需求 享受实现自我的这一哲学的名词 5 实现自我的需求这是我们能够得到的最高级的需求 让我们的才能和天赋得到充分的施展 这也是在显示我们真实的自己 取得我们为自己设置的目标 成为我们想成为的角色 为我们的地位感到满足 争取利用我们的所有资源和能量把事情做到最好 分析员工工作的动机及管理需要 马斯洛需求理论Maslow shierarchy 自我实现需求 发挥俱的最大潜能 觉得自己很了不起 尊重需求 对个人贡献和成就加以奖励 社会需要 鼓励个人组成团队 生理需要 合理的报酬及足够的假期 安全需要 足够的安全设施 保险 分析员工工作的动机及管理需要 马斯洛需求理论Maslow shierarchy 生理需要保证报酬至少够支付日常生活最基本的用品 例如吃的 喝的 衣服和租金 另外 要保证足够的小憩 假日以及员工休息和恢复体力的时间 还有找到伴侣 建立家庭 养儿育女的机会 安全需要保证工作环境的安全方法如下 提供安全设备和保护服 确保员工在有潜在危险的环境中工作时遵守安全守则 提供安全工具和设备 为个人提供储物间 保险随身物品不致丢失社会需要鼓励个人组成团队 方法如下 让同样的人在遵守规则的基础上一起工作 组织类似的工作头衔团体 让人们彼此能够辨别身份 穿戴类似或者相同的制服 鼓励相同的人们在一起小憩 加强彼此之间的互相影响和联系 人们通过他们接受的信息彼此认证 召开小级安全工作会议 讨论共同关心的事情 召开小组生产会议 人人参与 做出贡献 分析员工工作的动机及管理需要 马斯洛需求理论Maslow shierarchy 尊重要求鼓励个人 对他们的个人贡献和成就加以奖励 方法如下 本月的模范员工 个人奖金 在制服命名标签 有权利他们自己的工作空间或者区域进行个性化装饰 长期服务报酬 特别服务报酬 一份达至升职条件4的计划 自我发展的项目 高素质的个人责任感 个人设置生产目标的责任 利益分类而不是制定人人遵守的制度 自我实现需求在这一层次上 个人需要做到尽量发挥自己的最大潜能 这点可以通过不断深化对工作的有关知识 这样一来 人们会认为自己是在做一份好工作 觉得很了不起 员工想要什么 工作方面管理者的排列员工的排列 好工资15 工作保障24 提升37 良好的工作环境49 有意思的工作56 管理忠诚68 公平的纪律710 评价81 帮助解决个人麻烦93 参与感102 管理者把员工想从工作中得到的东西按序排列 导致士气低落的原因 员工士气低落的原因 缺乏自信身体疾病情绪不稳性格难与人相处未能应付工作压力 没有明确的工作目标缺乏管理阶层的支持待遇不公平组织结构混乱工作负荷过重变革太多 太急进 个别员工的缺点 组织气氛与管理因素 家庭困扰财务问题劳工市场就业情况不佳转工机会不多 外在因素的影响 常见的激励误区 激励是公司的事情 重产量 品质 不重激励 激励 奖励 激励主要是钱的问题 我的激励没问题 随意的激励 激励 清晰原则的要点 对象清晰标准清晰透明度及共性内容清晰实施细则 激励的五个策略 晋升激励创造良好的工作气氛根据人格类型进行激励金钱激励认可与赞美 案例 您手下三名员工 A员工学校刚毕业 家景不好 但工作能力不错 B员工年纪较大 儿子已经大学毕业参加工作了 在公司服务年限较长 C员工是从实践中成长起来的员工 工作热情非常的高涨 问题 如果您要激励该从何入手 机器设备管理 日常保养定期点检查及时维修 全面生产保养 TotalProductiveMaintenance 是所有员工经由小集团活动实现的生产保养 具体内涵是 彻底排除设备的损失及浪费 使设备达到最高效率 以提升企业的业绩及创造出有人生意义的工作现场为目标 亦是企业制造策略重要一环 藉由人员素质提升 进而改善设备效能 以提升企业体质提升制造竟争力具体作为之活动 对TPM具体涵义为 以建立追求生产系统效率化的极限 总合效率化 以改善企业体质为目标 在现场现物架构下 以生产系统全体寿命周期为对象 追求 零灾害 零不良 零故障 并交所有损失事先加以防范 从生产部门开始 扩展到开发 营养 管理等所有的部门 从公司经营阶层到第一线的作业员 全员参加 利用重复小集团活动 达成 零损失 之目标 TPM的定义 TPM的历史 最早期美国先有PM 预防保养以及生产保养 的思想 而日本导入PM并修改发展称为TPM 其演进的历史如下 事后保养1950 预防保养1960 生产保养1970 全员参加生产保养1980 TPM的特色与美国式PM的不同点 人方面设备方面 TPM的目标 1 高层的TPM导入决心宣言2 TPM导入教育与宣传活动3 TPM推动组织与建立职务上的指示4 TPM的基本方针及目标的设定5 制作TPM展开的主计划6 TPM的开始誓师大众7 建立生产部门效率化体制8 建立新制品 新设备初期管理体制9 建立品质保养体制10 建立管理 间接部门的效率化体制11 建立安全 卫生与环境的管理12 TPM完全实施与水准的提高 TPM展开计划的12步骤 1 设备效率化的个别改善 选定示范设备 并组成专案小组 以示范设备进行损失之排除 及追求设备总合效率极限之个别改善 再以此示范设备水平展开 2 建立自主保养体制 依照自主保养之步骤 建立各小集团的自主保养活动体制 3 建立保养部门之计划保养体制 建立并实施定期保养 预知保养系统 并确定保养作业效率化 4 提高操作及保养的技能 训练培养对设备专业的从业人员并提高专业保养人员的技能训练 TPM展开的八大支柱 5 建立设备初期管理体制 建立免保养的新设备 新模具 并追求LCC的经济效益及建立新生产线的快述量产体制6 建立品质保养体制 设定不生产不良品的条件并建立维持管理体制7 建立管理间接部门的效率化体制 提高支援生产及自己部门的效率化与事务的效率化8 建立安全 卫生与环境的管理体制 建立零灾害 零公害的体制 TPM展开的八大支柱 自主保养展开的步骤1 初期清扫 清扫即点检 以设备为对象 将灰层 油污一并扫除 并实施加油 锁紧工作及发现设备不正常处 驾复原 2 发生原因困难部位之对策 防止灰层 油污之发生源及飞散 并针对清扫 加油困难部位进行改善 以减少清扫 加油之时间 3 制作自主保养暂定基准 建立可在适时间实施清扫 加油 锁紧之工作 并能确实维持之行动基准 要明订出作上述各事项的时间 自主保养 4 总点检 以点检手册进行点检技能教育 及实施总点检 找出设备的微缺陷并复原之 5 自主点检 制作自主点检查核表并加以实施 6 标准化 建立各种现场管理项目的标准化及维持管理7 彻底实施自主管理 公司方针 目标的展开及改善活动之定常化 确实执行保养维修纪录之分析 并进行设备之改善 自主保养 生产物料的管理 合格的物料标识清楚定位摆放摆放整齐 生产物料的管理 生产部门只有物料的使用权限 没有物料的处理权利 NOTE 工作方法的改进 科学的方法规范的动作切忌 方便随意 精工原来是吹毛求疵吹出来的 我也要多想想还有没有其它办法 工作方法的改进 防错法 愚巧法 生产现场环境管理 5S管理工作环境要求控制 六 生产运作管理实务 1 生产部门组织架构的设置提示 统筹管理者 是谁 人员配置 管理人员 作业人员的比例关系 统计分析工作 谁做 工艺问题 谁解决 2 生产各小组的部门职能的明确 提示 组织生产 管理生产 物料产品收发工装夹治具的提供统计分析返修品处理信息的接受和传递 特别是变更信息 3 生产目标管理的设定 产能达成率直通率 产品 合格率 产品 返工率 产品 出勤率 人员 流动率 人员 机器设备利用率消耗性工具的消耗费用产量比 目标管理的5点要素 实现目标的中心思想 项目 达到什么程度 怎么办 什么时候完成目标 是否很好的完成了 目标是什么 达到的质 量 状 态 为了完成目标 应采邓的措施 手段 方针 期限 预定计划表 完成成果的评价 目标管理的循环周期 目标循环周期 评估 完成 短期目标 设定 PDCA 目标循环周期 评估 PDCA 设定 完成 短期目标 长期目标 中期目标 P 计划C 检查D 试行A 行动 可量度目标和不可量度性目标的内容 可量度性不可量度性种类改善目标比较多革新目标比较多举例生产力客户满意度改善 把措施 手段和个别计划充实进去 进行数量化研究 制定日程表及其内容 记述成果状态 进行追踪调查 进行意见调查 3种问题和目标的关系 看得见的问题执行者的作战目标 寻找问题管理者的作战目标 创造问题高级管理人员的作战目标 任其发展下去 将随时间而发生转化 设定出色目标的方法资源从三个M开始研究 革新目标 Man人员作为按时计薪 日薪 月薪的时间成本 Material物作为库存费用 折旧的时间成本 Money资金作为利息的时间成本 设定目标的步骤 第一步 正确理解公司整体的目标第二步 制订出符合SMART 注 原则的目标第三步 检验目标是否与上司的目标一致第四步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第五步 列出实现目标所需要的技能用知识第六步 列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步 确定目标完成的日期注 Specific明确具体的 Measurable可衡量的 Acceptable可接受的 Realistic实现可行的 Timetable有时间限制的 4 样品的确认和管理 设计开发样 工程样 客户确认样 业务确认样 采购时供方物料确认样生产产前样首件确认样 工序 限度样品 品质灰色地带 5 生产计划 生产计划部门 1 2 3 N 1 N 信息流 工作点 物料流 推进式 Push 控制系统 推进式 Push 控制系统 产品订单 A车间生产计划 X车间生产计划 甲供应商 拉动式 Pull 控制系统 1 信息流 工作点 物料流 2 3 N 1 N 生产计划部门 产品订单 主生产计划 仓库出库 采购订单 供应商的准时送货 A车间生产指令 A车间的上一工序车间指令 指令信息流 拉动式 Pull 控制系统 5 1生产能力分析 产能分析表标准工时库存统计表采购周期表生产日报表的资讯提供和统计利用 5 2生产计划的分解 生管人员 主生产计划 大计划 制造部门 细部生产计划 小计划 大小计划的一致性 生管制造人员的沟通协调性 5 3安排计划的技巧 请排顺序 5 4生产计划的变更 生产计划的分发与回收生产计划变更的 导电性 5 5计划的好处 成功完成预期工作目标的可能性大大的提高 制定计划会使工作目标更为明确 使下属更为了解目标 计划使得工作目标的设定更符合实际情况 计划能够使工作更为有序以及有各级有系统 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 能更为轻松地突发事件和问题 减少突发情况发生 并使绩效表现和结果更加可控制和预测 工作更加有效率 因为每一个成员都能直接投入工作 不需要浪费时间 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果 5 6制定计划的要点 目前的情况 现在所处的位置前进的方向 做什么向哪里前进行动 需要做什么才能达到人员责任 谁来做开始日期计划的阶段性反馈 或突事件发生时 紧急处理程序结束日期预算成本 5 7常见误区 1 没有注意计划的滚动2 没有弹性3 没有估计多种可能4 没有考虑资源和条件5 没有事先沟通和确认 6 产前会议 适用产品范围 新产品修改过的返单产品复杂的产品遭到客户投诉 后被特采过的产品 返单或尾数产品 7 组织生产 配料工装夹治具排拉 含PQC的检验工作站的设置 作业指导书 含检验要点 IPQC检验标准产量监控 看板管理 看板管理 1 看板管理的基本概念准时化生产的概念是按市场的需求安排生产 生产的产品应能马上销掉 强调准时 看板管理方法按照准时化生产的概念把后工序看成用户 只有当后工序提出需求时 前工序才允许生产 看板充当了传循指令的角色 使用看板管理才有可能控制准时化生产的生产进度 才能实现对作业计划做随时性的微调 2 看板的形式看板就是一种记载着生产信息的卡片 有两种用途的看板 取货看板 和 生产看板 取货看板 起着取货指令的作用 接到 取货看板 就应该按看板上的数量立即发货 同样道理 生产看板 起着生产指令的作用 上面标有前工序应该生产的数量 当前工序接到后工序发来的 生产看板 妈命令他立即生产 看板系統 使用讯号裝置來控制及時生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系统生产或供应零件的授权來自下游作业 图表10 6员工依排程生产但执行時根据看板 看板系統 其他形式的看板物料箱 库存量的调整依据物料箱数量的增減 地上或桌上画上置物方块彩色的高尔夫球 川崎引擎厂 置于通往供应厂的导管內 通知另一作业员该生产什么零件看板拉式生产也可用于生产工厂之间 制造厂与外部供应商之間 看板式样 a 取货看板 b 生产看板 组织生产的团队绩效的发挥 团队的形成1 统领者 带领组员向既定目标前进 能善用组内的资源 包括人 才有支配一切的倾向 但仍得组员信任 比较冷静 实际及能自我约束 2 执行者 善于将抽象的概念及计划转化成实用的工作程序 并能有效率地执行 尊重动工定的做事方式 3 推动者 善于订立目标及优先次序 外向 有干劲 不畏艰辛 进取 能信动组员间的互动 4 亲善使者 对人际交往感兴趣 注重沟通 大力支持各成员 强调和蔼 保护弱小 5 外交家 负责对外联系 广结人缘 探索外间资源 善于谈判 创新 好奇 有热诚 6 智多星 急智多才 有创意 想象力丰富 不拘小节 但不太实际 7 审议者 喜欢分析及钻研问题 处事有条理 判断力强 保守及苛刻 完成者 专注详细事项 确保没有错失或遗漏 经常退居幕后 自制 小心谨慎 是个完善主义者 外表冷静 内里紧张 建立工作伙伴关系 管理人13守则 1 赢得信任与尊重2 做你自己3 做个凡人4 保持一贯性5 公平待人6 取得信任7 信任与尊重他人8 了解下属9 关怀体凉10 鼓励参与11 鼓励发言12 用人不疑13 争取支持 追求成效 成效是管理者所执着的注意事项 1 订定高标准2 目标清晰3 决策正确4 面对问题5 保持掌控6 肯定成就 追求组织效能 改善绩效1 整合业务2 设计职务内容3 提升职务 增加灵活性1 继任人选2 弹性调动 8 过程品质监控 8 1心态与态度 感恩平和积极 8 2过程品质控制阶段 首件检验自主检验相互检验巡视检验 做对了才算做了 否则那叫劳民 员工 伤财 物料 工价 8 3常用品质检验方法 目视测量测试实验试装 实配 试用 8 4不合格品的管制 标识隔离记录评价处置 8 5不合格品的处置 挑选返工返修特采报废退货 给仓库 再利用 再生 9 统计分析 生产日报表品质日报表每月生产报告每月品质报告 检讨生产目标设定的达成状况 QC7大手法的运用 查检集数据散布看相关层别作分析直方显分布柏拉抓重点鱼骨追原因管制找异常 10 改善跟踪 谁主导谁负责哪些部门参加同一年 季度 年度状况比较不同年 月份 季度 年度状况比较 没有追踪 将前功尽弃或流于形式 工作追踪中的问题 问题一 进行追踪时 使用的资料有偏差 问题二 不追踪到底 问题三 部门主管的态度或行为 问题四 只对做得不好的下属进行追踪 问题五 没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 克服追踪抗拒 一 为什么下属会产生抗拒 原因一 下属基于不想暴露自己缺点的思想 或者不愿意同他人合作寻求改进方法 原因二 下属不清楚工作追踪的目的 原因三 下属早在同主管制订工作目标时 对自己的工作目标不认同 原因四 下属虽然认同自己的工作目标 但不认同评估成果的标准 或者达到目标的方法 克服追踪抗拒 二 原因五 下属不相信自己的表现能受到公平 正确的评估 原因六 下属可能过分相信自己的能力 原因七 不以为然 原因八 虽然在理论上 下属们同意工作追踪的必要性 然而 他们却认为工作追踪总是与坏消息边在一起 如何克制下属的抗拒 一 措施一 使下属了解有交工作追踪的必要 计划的偏差是很自然而且是可预知的 及时觉察偏差是非常重要的 按时这种方式 他们会更容易达到目标 如果下属更清楚错误的话 他们就更容易进行改进 部门主管越了解下属的需求 就越容易协助他们工作 如何克制下属的抗拒 二 措施二 使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况 关键还在于辅助下发更好的完成工作 达成预定的工作目标 通过工作追踪 及时发现存在的问题 及时进行相关的调整 措施三 在设定目标 计划工作 追踪绩效表现 以及执行改正措施时 要让下属们亲自参与 如何克制下属的抗拒 三 措施四 工作追踪过程中 遵循对事不对人的原则 保持客观 冷静的态度 措施五 不要以权威的形式 以命令的方式进行工作追踪 措施六 部门主管要对下属遇到的困难表现出理解 并针对不同情况 努力帮助下属解决困难 对于较困难的与不可避免的要有弹性 七 管理的过程方法介绍 PDCA循环计划 PLAN 实施 DO 检查 CHACK 处置 ACTION PDCA的三套管理原理 大环套小环 细化工作 滚动上台阶 目标滚动提升 挤压原理 赛马 PDCA的实施步骤 P 1 决定目标 2 决定达成目标的方法 D 1 教育训练 2 实施 C 检查实施结果 A 对异常现象采取处置 八 精益生产方式介绍 准时生产方式 JustInTime简称 JIT TOYOTA生产方式 精神 消灭浪费 创造价值 精益生产方式 LeanProduction简称 LP 精神 以用户为 上帝 以 人 为中心 以 精简 生产过程为手段 以产品的 零缺陷 为最终目标 JIT精益生产的简介 精益生产方式 JIT JustIntime 起源于日本丰田汽车公司 澈底杜绝浪费 在需要的时候 按需要的量 生产所需要的产品 生产有秩序不零乱 装配生产线作业平稳化 新产品要川流不息地领走 JIT精益生产的简介 精要是非常准时化 消除浪费 除了JIT生产之外 又逐渐出现了JIT采购 JIT运输 JIT储存及JIT预测等新的应用领域 JIT思想基本 合适的数量 合适的质量的物品 在合适的时间供应到合适的地点 最好地满足用户的需要 MRP与JIT库存管理系统 MRP库存管理系统 可实现即时显示生产物料需求量 JIT理论 作出适当之安排 精益生产 JIT 的产生 JIT生