精益生产_少量多批的精益生产模式概论

少量多批的精益生产模式 精益生产导论 第一讲 认识体会掌握时间3 5年 第二章 认识体会掌握时间4 7年 第三章 认识体会掌握时间7 10年 第四章 TableofContents 内容大纲 1 什么是精益生产管理三效标准 精益生产导论 LP A1精益生产导论 一 精益生产 LeanProduction 简称LP 精简效益生产二 生产管理 Product Production Manufaction 简写MFG OperationMgt 运作管理三 管理三效标准 求快 求多 求精1 效率Efficiency 产出 投入比例值2 效能Effective 组织 分工 授权 OEM3 效果Effect 对策办法 调配佈局 LP A2小角度精益生产 旧式 一 节省八大浪费 不包括品质不良浪费 1 修饰维护5 库存过高2 材料损失6 机器设备3 动作时间7 流程运作4 人力停滞8 产销不均二 由现场管理5S TPM开始1 5S 五常法 整理 整顿 清扫 清洁 素养2 TPM TotalProductiveMaintenance 全面设备保养三 丰田式管理导入精益生产1 U形生产线3 看板信息2 拉式管理4 多能工训练 LP A2小角度精益生产 旧式 LP A3中角度精益生产 模式 一 生产管理二把刀 MRP物料需求计划 JIT即时完成系统 皆在生产管理书中的主力二章 Just in Time 二 MRP有三种 MaterialRequirementPlanning1 Planning Plan 盘算2 MRP II ManufacturingResource3 什么是资源 4M 人机料法4 7M Messages Money Market5 MRP I MRP II ClosedMRP三 MRP后的导引 DRP Distribution 运输资源计划 ERP Enterprise 企业资源计划 SCM供应链管理 LP A4JIT生产与PERT模式 一 精益生产必须和流程IE结合1 IE有新旧之别 二者之间称 流程IE 2 IE是工业工程IndustrialEngineering 又称改善效率ImproveEfficiency3 流程IE的基本模式是PERT计划评核术 又称ProgramEvaluate ReviewTechnique二 PERT模式的现场演练示范三 PERT要领1 JIT同步会合比同时出发重要2 缩短 关键流程 核心流程 的时间3 以a c b建立每段流程的标准工时m s4 复核Review各流程的运作进展情况 LP A5高阶式精益生产 一 大角度精益生产1 由采购与MRP II角度 OR 调配式 来做2 资源调配OperationResearch二 由最佳化资源调配建立的精益生产1 LP LinerProgramming线型规划2 TM TransportationModel运输模式3 QT QueuingTheory等候理论三 成本压缩 流程精简 资源调配1 多元化 方法学 的导引2 现场执行力的强化 LP A6JIT同步会合模式 一 P QCD 是精益生产四大重点1 Production生产成3 Cost成本低2 Quality品质好4 Delivery交期准二 交期问题是精益生产的第一要务1 LP精益生产要求 设计好进度流程2 流程有序列式 同步式 应该用综合式 3 不必同时出发 但要 同时会合 三 JIT Just in Time即时会合系统1 Just Jump跳跃2 部份步骤可用OEM外包式 LP A7市场波动必然性 一 精益生产的基本困难1 市场波动化 A 设备人力固定 B 2 调配式运用4M资源 人机料法是必要手法 手段 二 JIT观念的活用 B A X O V 2H LP A84M资源调配成功范例 一 案例 美商在台的电脑组装广 全球前五名 二 情况 美国母公司随时丢订单下来 在台加工厂必须配合需求 但是4M资源人力设备皆是固定 三 策略 限制 不可以使用 招人 裁人 手法 亦不可以多买太多设备 更不可以设法加班 要配合SA 8000要求 四 策略 方案 以小夜班临时工手法解决 日班正常工夜班临时工 LP B1IF讯息流通启动精益生产 一 精益生产重视各部门的 精准 配合1 讯息要流通InformationFlow IF 2 业务部门接单前就必须将进度告之生管部门3 生管 生控 部门负责生产物料的弹性管理 PMC ProductionMaterialControl 4 双方共享电脑资源外更应时时协商调配二 范例介绍1 12 1业务去提案接单 告之客户的情况2 12 5提案可能会成功 询问近期忙碌否3 12 10业绩确定快到手 要求准备去采购4 12 15签约数量皆定案 调配客户群需求量 LP B2精益生产中供应商与采购 一 货比三家不吃亏 对吗 1 OneSource单一货源2 MoreSource多元货源二 采购五要求 PQTQP1 近的地点 Place4 Q 2 对的数量 Quality5 P 3 准的时间 Time三 长期供应伙伴 Partner 优点何在 四 合格供应商 选择与评价体系 五 整体式采购与物料系统的配合 LP B3LP重视供应商开发 一 由供应商的供应商去打听讯息1 例如 想找 按键商 就要去找 导电橡胶商 2 由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的 领先者 占有者 二 业务人员亦可由讯息去开发新供应商1 考量公司关系及在外的信誉Credit2 由其供货厂商的满意度来选择三 开发中双方建立CRM客户关系1 人际关系3 资讯5 服务7 品牌2 技术关系4 咨询6 伙伴 LP B4精益生产采用SPC品质稽核 CA值 CP值如何计算 其合格标准是多少 CA值愈小愈好 0 00即是完美 CP值愈大愈好 1 0即是标准 小于1 00表示有问题 学习 平日认识CA CP CPK值 用指标稽核供应商 LP B5精益生产品质第一 1924SPC 施华德 动态稽核 1950SQC 戴明 品质统计 1955QPL 裘兰 品质计划 1965TQC 费根堡 全面品管 1970CQ 克劳比 质量成本 1975QCC 石川馨 品管圈 1980TM 田口 稳健设计 19906S 六标模式 LP B6精益生产的现场准备工作 一 三项基本准备工作 3M人员 机器 材料的弹性运用1 熟手人员充足 遇缺二军补位2 设备定期保养 稼动功率提升3 弹性库存运作 安全库存供应二 LP精益生产第二精神 人机料皆可能 缺 停 少 但是运作不能停顿 因此必须有替代方案 后备人员 后备存料 后备设备 三 LP精益生产第三精神 前置准备时间与等料停机时间最小化 第一精神 用EOP弹性作业程序 LP B7PERT计划评核术 一 PERT 计划评核术ProgramEvaluateReviewTech 1 PERT第一步是安排流程图 ProcessChart 2 可用同步 序列综合式有如节目图 Program 3 这种简易的流程图即是运作计划 Plan 4 运作计划与流程时时要做评价 Evaluate 5 评估哪一流程才是关键步骤核心流程 CoreP 6 考量每一站点最早最迟出发完成时间 Time 7 复核比较改善后的绩效差异 Review 二 LP精益生产第五精神 不同批量单的PERT必然不同 多做D P设计流程工作 D Design P Process 三 第四精神 借用专业模式 LP B8外包供应商管理业务 一 外包市场调查1 选定外包对象3 培育协力技能2 设计基本契约4 提昇公司体质二 区分内外作业1 设定估价条件3 前后交涉单价2 外包对象估价4 不同规格修正三 新交易式或旧交易 研讨 四 单价设订1 新交易 外包对象的开拓 审查 签订外包交易基本契约 2 继续交易 选定发包对象 品质保证契约 3 发包计划 计划所需量 设定估价条件 价格的目标 选定申请估价对象 设定交货期 4 发包 选定外包对象 发包手续 订单 个别契约 规格说明 确保交货期 确保品质 制造控制 5 供应品管理 决定有价 无价的区分 收授现品 契约 现品保存 货款的抵消 实施定期盘点 6 外包管理 支付条件 通知交易条件 文件类制作保存 有关消费文件的书面保管与保存 交易终结手续 评估外包企业体质 指导培育外包企业 V A 价值分析 与降低成本活动 LP C1少量多批的调配策略 一 策略Strategy 战略1 策略 对策办法 调配布局2 标准化Standard 弹性化Elastic3 SOP标准作业程序StandardOperationProcedure4 改为弹性作业程序 EOP 二 借用PD逻辑图做分析 PD ProcessDecision过程决策法 三 JIT由Just 实时 改为Jump 跳跃 的具体做法1 只做专精式生产重要部分 不重要部分可外包 Focus2 闲空时可先生产一些一般式半成品 订单来时才生产特殊部分 LP C2CPM要径法 一 CPM 要径法CriticalPathMethod二 评价三项1 哪一流程步骤是关键步骤 核心流程2 在核心流程中 哪一站点可改善3 每一流程的最早最迟出发到达时间三 复核工作 改善后最早最迟时间 C 12HB 14HA 17H LP C3建立标准工时的目标规格 一 精益生产并不是使用传统式的人工调配节省1 精益生产仍要建立 弹性化标准作业程序 2 在情况一 Case 使用A标准在情况二 Case 使用B标准3 首先建立M S平均数 标准差的观念二 依M S订定目标值的规格1 输入值规格 人力 时间 成本2 输出值规格 产量 良率 不良率 达成率3 因为有规格一定会有 推移图 管制图 三 学习 建立标准工时前一定要做 工作分析拆解 LP C4精益生产管制流程中小目标的完成 一 精益生产第六精神 要求凡是小流程皆有目标值与其M S规格 而且一定要在规格内完成1 M S小好M S大 则不佳2 S即变化程度 S大则代表制程不稳定 必须设法改善3 改善时首先找出最短时间完成的 输入情境 将此情境管控得当 则自然会缩短时程二 流程小目标 必须查核Check 1 PDCA模式 1950年 4 PDS想做看2 DMAIC模式 2000年 5 Check查 看3 D 模式6 找对策 行动Act Action LP C5精益生产中借用IE 一 Q4直方图 曲线分布图1 80 1080 1 02 M S的基本量测理念3 标准工时一定以M S表示4 M 平均数S 标准差 变异程度 二 IE简易M S公式1 M a 4c b 62 S b a 6 80 80 LP C6活用IE七精神的新旧模式 舊IE 工程分析 WBS 时动分析 MTA 动作经济 THB 流程平衡 PB 抽样检验 SQC IE七大精神 工作分析标准工时装配组合进度时序品质稽核规格管控动态系统 新IE VA VE 价值分析 Queuing 等候模式 PERT 计划评核 Sys SML 系统仿真 SPC 统计制程管制 LP 线性规划 MRP I 物料需求计划 LP C7新IE套入统计技巧 一 新IE不必高深统计1 皆有简化的计算方法 例如LP的SimplexMethod2 等候理论QueuingTerry 有深奥机率理论二 时间作业管控1 u 符号 投入 产出2 等候时间WaitingTime3 等候线长度WaitingLength三 简易公式代入1 波氏机率分布PoissonD2 计算比较成本 LP C8精益生产必须用新IE资源调配技术 一 4M 3M1 人机料法2 Message Market二 调配最佳化1 P C 利润最大化 成本最小化2 Optimal 最均稳衡调配 最适化 最佳化 Optimized Optimization 三 最简单模式 LP线型 性 规划1 利用初二的简易联立方程式2 限制函数 ConstraintFunction3 利润函数 P 30X 20Y LP D1精益生产中的Q质量管控技巧 一 精益生产第七精神 产出高品质产品 而且节省产品管制稽核动作降低影响生产的顺畅与时程二 IPQC In ProcessQualityControl制程内品质管控的强化与再设计1 QA QualityAssurance品质保证来自于先设计而不是来自事后查验2 以制程查核式SPC统计制程管制 StatisticalProcessControl 来取代成品检验的SQC S QualityC 3 对供货商要求6Sigma管控指标CA CP CPK值 可做进货品质的参考4 IPQC技术与人员监控督导能力的强化 LP D2将SPC品质意识导入精益生产员工心中 Q 什么是品质 誰比較好 A 学习 变异程度愈小愈合规格 LP D3建立流程品质意识 Q 什么是 流程 品质那二个步骤没问题 那一个步骤最严重 A 学习 作业品质 流程品质可由变异程度大小来研判 LP D4以SPC取代SQC成品抽样 Q 为什么要SPC 统计制程管制 10天 成品1万件 取样500件其中50件不良 怎么办 A 学习 成品全检 合格 成本太贵 由SPC做制程检验 LP D5精益生产必须用SPC做管控 Q 什么是SPC S ProcessControl 每10天1万件 1天1千件 1H100件每小时100件中取样5件 可以吗 A 参考附件A 学习 SPC的基本格式 X R管制图 LP D6精益生产中的 问题意识 Q 现场人员要有问题意识 什么是问题 SONY电视机 美制好 日制好 A 学习 问题是不合规格 或是合规格但是变异太大 LP D7精益生产中的问题分析技术 Q 找问题应如何做 后续动作 A 找问题界定问题 找自己的 5W2H 小而具体的 频率 和目标有关 指针CA CP CPK学习 SPC指针CA准确值 CP精密度 CPK6希格玛值 LP D8自我强化量化技术 Q 平日收集数据 数据有哪两种 计量值计数值80 1 0不良率3 5 A 计量值M S与计数值不良率 二者皆要熟悉 学习 不良率的SPC图表范例的简易公式 LP E1精益生产必须要现场布局最佳化 一 人力调配式布局1 A路线最近 B路线较远2 二者调配成 共同成本最低3 TC TotalCost总成本观念浮现二 利用简易运输模式Transportation1 矩阵分析图2 TC PC IC 甲乙丙 ABC LP E221世纪精益生产的DMAIC改善手法 一 21世纪以DMAIC模式补强PDCA模式1 D Define办定 ABC重点管理2 界定二者最重要 客户要求的时限 内部客户以后工序为大 关键核心的流程 缩短最重要流程的时间3 M Measure量测 一切以客观量化为准 M S 4 A Analysis分析 以统计制程管制SPC技巧为主二 改善时要找出关键成功因子 KSF KeySuccess 借用DOE实验计划手法 何者最重要关键何者次之说明一 柏拉图 巴瑞多外突曲线说明二 区分何者是ABC说明三 建立80 20法则 10070 ABC 1020304050 LP E3精益生产中以指标管控 以下流程 哪几步有问题用看图不如用指针稽核CA0 010 000 21略0 23CP1 210 931 03略0 78 CA值 愈小愈好 CP值 1 00正常1 00佳 1 33優秀 LP E4精益生产中要会流程设计 PERT 以计划评核术 来做流程设计 流程节目表P Program 生产作业流程来自于PERT流程设计图 LP E5精益生产要借用运作管理 一 现场问题一定有别于理论模式二 四大步骤三 新IE并不能使用其计算值做答案1 逐步修正原有的不佳之处 Improve改善2 整体设计完后以实验 际 Data说明 Experiment四 新旧IE在工厂中的角色 現場問題 簡化 套入模式 敏感分析 測試 求最佳解 计算 修正 LP E6LP中快速估算不良率 失败率技巧 一 精益生产必须有考核标准1 订的标值 完成时间 所用人力 材料费用2 表现的工作绩效Performance3 二者则是以M S做标准 但转变成X 3 型式4 CP值 目标值 表现值5 CA值 目标值与表现的偏差程度二 简易计算1 目标值600箱 50箱2 绩效值594箱 30箱 X 3 3 CA值 600 594 50 50 2 0 124 CP值 50 50 30 30 100 60 1 67 LP E7多能工人员调配技巧 一 多能工体系必须建立1 资深员工必须拥有多项技能 当技术员工不足时可去补位增加人力2 可使产能不会因技术员工短缺而降低3 适用于夜间及周六 日加班时的后备人力二 最佳化调配技巧可借用运输模式 LP E8合法合理的产能增加技巧 一 由价值分析 价值工程 VA VE 来导入1 V F C价值 功能 成本V ValueF FunctionC Cost2 价值添加Value提昇即是生产过程中的工作 但是 1 V F C3 V F C2 V F C4 V F C说明 第四项才是现代化精益生产的合理化模式二 合法合理化提高产能1 提升人工价值5 指标抓出问题2 减少平衡差距6 外包授权分工3 加强机器稼动7 培训降低不良4 稽核供货品质 LP F1LP精益生产的成本考量 一 精益生产第七精神 产能增加但是成本仍要压缩1 成本第一模式TC曲线先成本模式2 供应商要求TC沉低化3 活用第一模式 于等候成本与设备投资成本二 成本第二模式 BEP损益两平点1 图型 PC IC TC TC TotalCost总成本PC PurchaseCost采购成本IC InventoryCost库存成本 理由一 多备存货缩减采购时间理由二 TC如提升风险损失共担 SCVCFC SC 销售曲线VC 变动成本FC 固定成本 LP F2精益生产重视PMC生产物料管控 一 少量多批的接单生产 不易做生产物料安排 PMC ProductionMaterialControl生产物料控制 二 PMC生管课即厂长 副厂长的头脑 他们由二种人担任 一种是有经验者 另一种是精通电脑者 三 MRP I之后又导引出MRP II与ClosedMRP以另类方式补强MRP I 封闭MRP是由输出来修正输入 MRP II是制造资源计划以外包来补强 LP F4物料需求七要件 一 MRP MaterialRequirementPlanning1 I 物料需求计划2 II 制造资源计划二 双十字模式 MPS MRP 计划因素 C 产能I 库存F 预测B 清单O 订单三 需求变数的范例解说 四 增值活动 波特航母型 五 JIT与MRP的合作成精益生产 O F C MPS B I MRP LP F3初步认识MRP I 一 MRP I是双十字模式 或是圣诞树模式 二 中间是MPS 主生产排程MasterProductionSchedule 三 三个输入是O Order订单 F Forecast预测 C Capability产能 四 第二层是MRP物料需求计划 亦由三个输入形成 MPS I Inventory库存 BOM BillofMaterial物料清单 五 MRP是标准的系统管理 LP F5精益生产管理即活化