生产计划_生产计划管理培训讲义

生产计划管理 蔡炎军2012 2 27 1 2 3 4 生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项 1 2 3 4 生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项 生产管理功能体系 生产管理 生产管制 组织功能 生产计划 日程计划 途程计划 进度管控 控制功能 工作调派 物料需求计划MRP 产能需求计划CRP 库存资料 基准日程资料 自制排程或外协排程 产能需求计划 产能需求计划 CRP 架构 MPS 主生产计划 的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求 需求什么 需求多少和什么时候需求 与所使用的资源取得一致 MPS考虑了经营规划和销售规划 使生产规划同它们相协调 它着眼于销售什么和能够制造什么 这就能为车间制定一个合适的 主生产进度计划 并且以粗能力数据调整这个计划 直到负荷平衡 MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法 MPS不仅是一种生产计划 而且是一种可行的生产计划 这是因为在MPS的制定过程中执行了粗能力计划的校验 之所以是粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力 是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中心 没有涉及所有的工作中心 关键工作中心是指容易形成生产瓶颈的工作中心 关键工作中心是在定义工作中心时指定的 编制主生产计划的基本准则 最少项目原则 用最少的项目数进行主计划的编排 独立具体原则 需列出具体 独立的制造 采购可分解项目 关键项目原则 列出对生产能力 财务指标和关键性材料有重要影响的项目 适当适中 稳定原则 所编制计划应保持适中 稳定 避免时松时紧 MRP处理逻辑 生产与物控管理应该做到 建立制定完善的生产与物控运作体系 即从销售到出货的整体运作程序 预测及制定较为合理的短 中 长期销售计划 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析 并建立完善的资料 生产前期做好完整的月销货计划 生产总排程 和周生产计划 配合生产计划做到良好的物料控制 对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调 生产计划做得差会出现什么现象 生产计划 采购计划不同步 经常性的停工待料生产进度跟不上 时紧时松 工时浪费大半成品堆积 生产不顺畅生产进度管控力度不大 现场干部不清楚细化任务目标员工士气低落品质得不到保障生产交期无保障 订单生产型订单流程 生产计划的作用 生产计划一般都是计划部门预先做好下年度 下季度 下月度 下周的生产计划 并协调相关部门做好相应前置准备工作 指导制造部门执行落实 使生产能按期有序进行 满足客户需求 编制计划三要素生产工艺标准工时物料供应 合理 有效的计划 编制计划三周期接单周期生产周期采购周期 决定公司接单能力 生产计划的作用 统筹调度整个公司的生产运作 协调各部门的工作开展和进度跟进可以很清楚的了解公司的生产产能及订单排布状况 是超负荷还是不足 后期订单应如何排程 做到心中有数能很容易看出各部门 各组别 各机台的产能负荷是否合理跟进生产实效 及时找出生产异常原因并处理能帮助现场干部落实生产安排 做好前置准备能减少公司的不合理 浪费现象 降低生产成本 提升效益 生产计划部门的作用 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度 季度 月度销货计划 对销售部门随意变更生产计划 紧急加单或任意取消单能进行适当的限制 根据产能负荷分析资料 能制定出一个合理完善的生产计划 对生产订单的起伏 生产计划的变更有准备措施 预留 备份程序 能准确地控制生产的进度 能对物料控制人员做好物料进度的督促 当生产进度落后时 能及时主动地与有关部门商量对策 协商解决办法 并采取行动加以补救 1 2 3 4 生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项 产能分析 什么叫生产能力 生产能力 简称产能 就是指生产单位 设备在一定时间内的所能生产的产品数量 产能通常以标准直接工时单位 产能通常分为最大 毛 产能 标准 计划 产能 有效 正常 产能三种 案例 以针车为例 现有可用针车10台 每台配置车工1人 总人数为10人 按每周工作5天 每天分3班 每班工作8小时 工作时间有效利用率为85 产品合格率为95 计算其最大产能 标准产能和有效产能 最大产能标准工时 10 7 3 8 1680H标准产能标准工时 10 5 3 8 1200H有效产能标准工时 10 5 3 8 85 95 969H 宽放率的计算 管理宽放 如 早会 夕会 临时集合会议 异常处理等 所占比例为3 7 疲劳宽放 因操作时间而导致的疲劳 致使动作会放慢 所占比例为5 8 生理宽放 如 喝水 上洗手间 擦汗等 所占比例为2 5 一般宽放计算范围在10 20 之间 根据行业不同 产能分析着重点 做何种产品及此产品的生产工艺流程 制程中使用的机器设备 设备负荷能力 产品的总标准时间 每个制程的标准时间 人力负荷能力 及所需人力计算 材料的准备前置时间 生产线及仓库所需要的场所大小 场地负荷能力 案例 公司有A订单1800pcs B订单1200pcs C订单600pcs 三种产品的标准工时为5min 10min 12min 每周工作6天 每天工作10小时 假设时间宽放率为10 计划在一个礼拜内完成交货 问完成此单需要多少人力 计算方式 求出三个订单所需要的总量工时为470h人力需求 总量工时 每人每天工作时间 工作时间 1 宽放率 8 6人 9人 1 2 3 4 生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项 生产计划的分类 根据时间划分 长期计划 产销预测计划 年度预测计划中期计划 季度计划 月度计划短期计划 周计划 日计划 一般来讲 年度产销计划是参考往年生产实际状况 对目前和未来市场评估预测而做的方向性计划 准确度低 季度计划 月度计划是根据已接订单交期先后和产品流程设定的可行性计划 准确度不高 可变动 周计划 日计划是指导制造单位落实生产指令的精准性计划 准确度高 一般情况不做调整或变动 1 2 3 4 生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项 计划排程四原则 交货期先后原则 交期越短 交货时间越紧急 越应安排在最早时间生产 客户分类原则 客户有重点客户 一般客户之分 越重点的客户 其排程应越受到重视 如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类 A类客户应受到最优先的待遇 B类次之 C类更次 计划排程四原则 产能平衡原则 各生产线之间或各配套车间生产应顺畅 半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同或相近 机器负荷应考虑 不能产生生产瓶颈 出现停工待料事件 工艺流程原则 工序越多 越繁杂的产品 制造周期越长 应重点予以关注 优先排程 计划排程四要素 所有的生产排程系统都有一些共通的要素 不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计 都必须包括 工作部门 车间 课 组 拉 机器 的种类与名称 按从零件到成品的制造顺序 制造产品所需要的时间 产品投产日期 结束日期 生产计划管理的工作内容 计划体系内容 生管 在日资和台资俗称PC ProductControl 主要负责生产计划编制和跟进 物控 在日资和台资俗称MC MaterialControl 根据PC生产计划 负责物料管控和跟进 生产进度跟进 生产异常之及时调整 协调销售和生产之间的衔接 生产计划管理的工作内容 表格作业建立 订单总表 生产任务单 生产计划总表 BOM表 请购单 采购到料时间下达 月计划 滚动周计划 周计划生产计划员日计划各制造单位主管车间日计划 制令单 生產日報表生产异常记录分析单计划达成分析表月度产能负荷报告 生产进度异常分析表例 生产排程特征 简单明了 要从最高管理者到基层管理人员都能看的明白 了解如何使用 真实