M公司薪酬体系设计.doc

湖南商学院北津学院绩效管理指标设计题 目M公司薪酬体系设计系 部工商管理系专 业人力资源管理班 级0821学 号080240634学生姓名蒋纯指导教师谢小明职 称讲师2010年 12月 22日目 录 一、M公司案例背景分析 1（1） M公司案例导入 1（2） M公司薪酬体系存在的问题 12、 小组讨论纪要 2（一）讨论情况 2（二）成员分工 2三、M公司薪酬体系设计 2（一）M公司战略定位及薪酬战略改革路径分析 2（二）M公司工资方案设计 5（三）M公司绩效奖励计划方案设计23四、总结 38参考文献 39 一、M公司案例背景分析 （一）M公司案例导入M公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，M公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。M公司建立的管理职务等级标准及工资标准（如表1）：表1 M公司的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管25006副经理30007经理36008副总监45009总监550010副总经理700011总经理900012董事长12000（二）M公司薪酬体系存在的问题 1、薪酬未与公司战略结合，且员工不清楚公司战战略； 2、公司整体的薪酬水平较低，缺乏客观的绩效考核标准，从而缺乏外部竞争性和内部公平性； 3、员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现员工个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限； 4、工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足； 5、与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。二、小组讨论纪要（1） 讨论情况针对本案我们小组组员进行了三个阶段的讨论。第一阶段（4月20日4月26日）主要对M公司的薪酬体系改革和再设计进行了讨论，包括现阶段薪酬体系存在的问题、公司战略目标和薪酬战略、关键职能部门的战略目标和薪酬计划、薪酬体系改革路径及过渡措施等；第二阶段（5月6日5月10日）主要对M公司工资方案设计进行了建设性讨论,包括基本工资方案、绩效工资方案；第三阶段（5月20日5月23日）主要对M公司绩效奖励计划方案进行哦讨论，主要包括研发、销售、生产、管理四个部门的绩效奖励和个人认可计划。（二）成员分工1、组长：廖亮 组员：蒋纯、钟芳、陈冰、刘诗雨2、 具体分工如下表2：表2 小组成员分工情况姓名M公司战略定位设计M公司工资方案设计设计M公司绩效奖励计划和个人认可计划wordpptwordpptwordppt廖亮蒋纯钟芳陈冰刘诗雨3、 M公司薪资体系设计（一）M公司战略定位及薪酬战略改革路径分析1、M公司市场环境分析（SWOT分析法）S（优势）：（1）公司自成立以来以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，具有一定的技术和质量优势；（2）进入家电行业较早，经过多年发展，对该行业的特点和发展趋势等行业状况非常了解， 经验丰富，能比较准确的把握市场和消费需求的变化；（3）经多年发展，拥有了一定营销渠道网络和人才，具有一定的品牌影响力和一定的忠实消费人群W（劣势）：（1） 虽经过了多年的发展，但企业的规模还是较小，企业抗风险能力较弱；（2） 公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时；（3） 企业生产成本与竞争对手相比居高不下，利润空间较小；（4） 企业销售业绩停滞不前，市场开拓困难；O（机会）：（1） 随着我国经济的发展和人民购买力的提高，家电行业市场需求巨大；（2） 国家政策的支持，尤其是家电下乡政策，还有对农民的各项补贴政策，使农村市场进一步扩大；网络的进一步普及，电子商务（网上购物）发展迅速，使得销售渠道进一步扩展，成本降低；（3） 随着现代物流业的进一步发展，企业的运输成本得到进一步控制；T（威胁）：（1） 国内外家电巨头，占据着各项资源，具有强大的人力，物力、财力，市场竞争激烈，其中下企业生存压力巨大；（2） 缺乏核心技术，受制于人；（3） 家电行业早已竟然成熟期，价格战异常激烈；（4） 各类原材料价格上涨，企业生产成本控制难度加大；（5） 消费者需求变化速度加快，未来趋势不易把握2、M公司的战略定位：1、M公司的使命、愿景与核心价值观使命：科技引领生活，打造高品质厨具愿景：提供先进，舒适，环保的厨具产品，凭借技术创新进入在华南地区厨具企业三强。核心价值观：开拓创新，积极进取2、M公司总体战略规划针对M公司的SWOT分析，我们决定由现行战略向技术创新型企业战略转变；技术创新模式，按创新的技术来源与创新活动方式基本上划分为模仿创新、合作创新与自主创新三大类。 （1）模仿创新。模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和行为，吸取率先创新者成功经验和失败的教训，引进购买或破译率先创新者的专利技术或技术秘密，在此基础上改进完善，进一步开发。 （2）合作创新。合作创新是指企业间或企业、科研机构、高等院校的不同主体之间进行重大联合技术创新，使得外部技术资源内部化，实现资源共享和优势互补提高创新效益，最终使合作各方共同获益。 （3）自主创新。自主创新是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化、产业化而获取商业利润，达到预期目标的创新活动。 3、M公司战略目标及薪酬目标M公司的战略目标具体实施路径如表3： 战 略 时 间短期（13年）中期（35年）长期（510年）战略措施1、 采取模仿创新战略，学习模仿率先创新者的创新思路和行为，吸取率先创新者成功经验和失败的教训2、引进购买或破译率先创新者的专利技术或技术秘密，在此基础上改进完善，进一步开发。1、实施合作创新战略，缩短产品研发周期，及时推出新产品，满足客户不断变化的需要；2、建立起较完善的网上销售渠道；3、农村市场占有率上升到20%；4、企业生产成本得到控制，总体成本降低15%1、采取自主创新战略，加大对研发的支持力度，争取掌握关键技术，增强核心竞争力；2、完成技术的商品化、产业化而获取商业利润，利润增长25%；3、销售网络扩大到整个华南地区，销售量翻了一番；4、企业生产成本仅占总成本的35%表3 M公司的战略目标（1）关键部门战略目标及薪酬战略表4 四大关键部门战略目标 部 门 时 间短期（13年）中期（35年）长期（510年）研发部门1、 通过模仿创新，改进生产技术2、 开发出产品符合大众需求的厨具1、 通过合作创新，产品研发周期缩短，具有一定的关键技术2、 能针对消费者需求和不同的细分市场开发具有一定技术优势的产品研发出一批具有自主知识产权的核心技术及产品生产部门1、 能及时生产出技术工艺符合研发部门标准的产品2、 提高资源利用率，控制生产成本1、 能有及时、有效的生产符合消费者需求和细分市场特征的产品2、 实现订单生产能力3、 产品生产周期缩短，成本降低12%1、 生产出多种具有领先技术水平的厨具，产品丰富化；2、 实现生产技术的商品化、产业化3、 企业生产规模扩大15%，集约化生产销售部门1、 利用现有销售网络，在保证现有市场的基础上提高销售量5%2、 销售成本得到控制1、 销售渠道得到进一步完善和扩大，建立起网络销售平台2、 总体销售量提高15%，市场占有率提高5%3、 建立起现代物流配售体系，销售成本降低10%1、 销售渠道和网络扩展到整个华南地区2、 有一支高水平的销售队伍；3、 着重推广技术优势和品牌4、 销售量翻一番，而成本降低5%管理部门1、 调整当前各项不利于技术创新的政策制度；2、 制度一套有效人才吸引计划，建立人才资源库1、 初步建立适于合作创新的制度环境和文化环境；2、 能科学的制定和规划企业生产研发销售的策略和重点3、 实现管理成本降低5%1、 建立起有利于技术创新的规章制度2、 建立起自主学习的创新型企业文化3、 企业管理水平的到质的改变，管理成本降低5%表5 四大关键部门薪酬战略及改革路径短期（13年）中期（35年）长期（510年）薪酬目标研发部门1、 针对研发部门进行科学详细的工作分析，着重技能分析2、 进行同行业研发机构薪资调查，了解该部门的市场薪资水平3、 改革绩效考核体系，提高对技能考核的比重，考虑特殊绩效认可计划，高福利计划1、 通过前期的技能分析与技能培训认证，初步建立技能薪资体系；2、 原有薪资体系暂时还继续执行，降低与职位的挂钩程度，增加与员工技能水平等级的衔接，缩小相邻薪酬水平等级差距，提高福利的比重；3、 着手特殊绩效认可计划的实施，1、 进一步完善技能薪资体系，全面在研发部门实行，放弃原有薪资体系；2拓宽技能职级的宽带，实现宽带薪资结构。3、 开始放弃市场追随政策，逐步实施领袖政策；4、 建立其有效福利体系建立科学完善的技能薪资体系，实现宽带薪资结构，实施特殊绩效奖励，福利留人。生产部门1、 梳理、调整、优化工作岗位，并对生部门各岗位进行工作分析；2、 开展同类企业生产部门薪资调查，掌握竞争对手的薪酬水平3、着手筹划目标管理，试行薪酬考核依据绩效为主，并兼顾员工态度1、通过前期各项准备调查工作，初步建立岗位绩效薪资体系；2、维持现有现有薪资体系，但增加绩效工资的比重；逐步增加薪资职等带宽；3着手个人绩效奖励计划1、 进一步建立起以岗位绩效为主的绩效薪资体系；2、 充分发挥“按劳分配、多劳多得”的职，突出岗位劳动和绩效水平在工资分配中的地位；3、 拓宽技能职级的宽带，实现宽带薪资结构。4、 有效实施个人绩效奖励计划建立起岗位和绩效结合的岗位绩效薪资体系，实现宽带结构，有效实现个人绩效奖励计划。销售部门1、拓展市场，加大企业产品分宣传，抢占当地营销网络，整合企业总体资源，避免品牌的概念化炒作，提升企业品牌的市场竞争能力。2、加大培训力度，销售人员要以公司文化为背景对产品进行阐述。3、发展、维系客户，为实现企业下一步出口营销的战略目标做铺垫。1、 采取品牌战略，将产品打入全国市场。更新品牌经营理念，提升品牌竞争力。2、 进一步扩大电子商务的网络营销。3、 继续实行技术支持品牌策略。4、 提供一定的促销刺激客户销售，包括返利、促销品、宣传品等。1、加强品牌传播模式的创新与开发，积极引进低成本的品牌宣传方法。2、 进入国际市场，扩大市场经营目标。3、 使得产品在知名度上大大增强，全力塑造企业良好形象，提升企业知名度，从而有选择性占有全国市场。建立起岗位和绩效结合的岗位绩效薪资体系，实现宽带结构，有效实现个人绩效奖励计划管理部门1、培育企业文化；企业文化的建设主要包括 “品质文化”建设、“行为文化”建设、“精神文化”建设等几个方面。2、重视个体需要、企业应突出重点抓住人才开发。3、吸收各个企业长期积累的管理经验及各项管理措施的长处，并对现行企业管理体系进行不断的改进和完善，。1、要把人本管理融入企业管理体系并发挥主导作用。2、投资于人才和企业员工增长知识才干3、将战略管理机制逐渐制度化。4、实施反馈前面的各项管理方案和计划，对前段时间进行总结。5、加大并合理的进行管理，基本完善企业的管理体系。降低管理成本1、完善创新公司管理制度，使得其透明化和制度化。2、使得公司战略管理机制制度化。3、完善各部门的管理制度和规划未来几年的工作目标4、完全渗透企业文化，使得文化成为管理的一个手段5、管理水平上升一个台阶，使得管理成本大大降低至最低建立科学完善的技能薪资体系，实现宽带薪资结构，实施特殊绩效奖励。（2） M公司基本工资设计1、 职种归类表6 职种归类细分 等级类别系 列职位系管理类营销类研发类生产类A类 决策层职位董事长总经理副总经理副总经理副总经理生产副总B类部门经理级职位（行、人、财）总监经理副经理营销总监营销副总监营销经理营销副经理研发总监高级工程师生产总监生产经理C类主管级职位（行、人、财）主管营销主管主管工程师生产主管高级工组长高级工D类组长级职位工程师、助理工程师中级工组长中级工E类职员级职位（行、人、财）员工实习业务员实习技术员实习初级工组长初级工实习2、 岗位人员再设计表7 岗位重新定元 职级 / 部门营销人员生产人员研发人员行政人员人力资源会计人员副总经理11111总监111111副总监1/02/01/0经理442/1111副经理8821/01/01/0主管242462/12/12/1组长12员工1001002001086分析：针对M公司原有的组织结构内部管理级别过多（从正式员工到总经理一共是8级），考虑到内部信息沟通的及时性以及公司的人工成本将公司的副总监这一职级取消，总监的下属级别直接为经理，同时在行政、人力资源管理、财务这三个部门中取消了副经理的职务，即经理的下属为主管，此三个部门的员工分别为10、8、6，考虑到员工人数较少将主管的人数降低为1人。3、 薪资结构 薪酬结构绩效工资 福利基本工资岗位工资学历工资工龄工资有薪假期保险津贴 图1 薪资结构4、 四大部门的工资设计（1） 管理部门工资设计 基本工资设计标准A岗位工资岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定岗位工资的前提是岗位分析，然后根据岗位分析的结果进行层级关系和薪酬系数的设计。岗位工资应该在调查同行业基本薪酬及劳动力市场的一般价格后确定。岗位工资的基数为K，然后用该岗位的层级系数N乘以K就是该岗位的岗位工资了（M=NK）。表8 管理类岗位工资层级薪酬层级系数N管理类K值系数岗位工资（NK）A14.90董事长250012250A24.6011500A34.30总经理10750A44.00副总经理10000B13.80总监15005700B23.60副总监5400B33.40经理5100B43.20副经理4800C13.00高级主管12003600C22.90主管3480C32.70主管助理3240C42.50/3000D12.30/10002300D22.10/2100D31.90/1900D41.70/1700E11.50正式员工8001200E21.30实习1040E31.20E41.00B 绩效工资设计标准 管理类的绩效工资采用目标绩效制，即KPI（关键业绩指标），操作流程如下：根据员工岗位特点的工作性质设计三至五个量化的工作指标。确定这些指标的比例及考核评价方法。根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数。计算员工的绩效工资。绩效工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准（考勤考核系数C1*浮动工资标准系数B1+绩效考核系数C2*浮动工资标准系数B2+效益考核系数C3*浮动工资标准系数B3）表9 考核考勤系数（C1）确定方法考勤结果C1扣除值旷工0.5天以上1病事假每请一天0.25月累计迟到/早退时间每满5次0.5月累计迟到/早退时间每满一小时0.5一次事前未办请假手续0.2C1的初始值=1C1=初始值扣除值表10 绩效考核系数（C2）确定方法考核成绩考核成绩含义占员工总数的比例/%C2的取值/优秀51.3/良好151.1/合格601.0/基本合格150.6/较差50表11 效益考核系数（C3）确定方法效益指标达成率/%C3的取值效益指标达成率/%C3的取值151以上261-800.8121-1501.541-600.6101-1201.221-400.480-10010-200表12 浮动工资标准系数B系数B考勤工资B1绩效工资B2效益工资B3管理系列0.10.10.1研发、生产系列0.10.10.1营销系列0.10.10.3表13 管理类绩效工资计算层级层级系数管理类工资标准绩效工资A14.90董事长25002500*0.3=750A24.60A34.30总经理A44.00副总经理B13.80总监15001500*0.3=450B23.60B33.40经理B43.20副经理C13.00高级主管12001200*0.3=360C22.90主管C32.70主管助理C42.50D12.30/10001000*0.3=300D22.10/D31.90/D41.70/E11.50正式员工800800*0.3=240E21.30实习E31.20E41.00（2） 营销部门工资设计 基本工资设计标准A 岗位工资根据市场预测水平，营销类基数K可分为四个值数。相较于其他类岗位，营销类岗位系数较低，这主要是因为营销类人员应该用绩效工资的方法，从而起到最大限度的激励作用，因此基本工资所占比例较小，主要以保证营销类人员正常生活水平即可。表14 岗位工资计算方式层级薪酬层级系数（N）营销类K值岗位工资A14.901600A24.60A34.30A44.00副总经理6400B13.80总监12004560B23.60副总监4320B33.40经理4080B43.20副经理3840C13.00高级主管9002700C22.90主管2610C32.70C42.50E11.50高级业务员7001050E21.30中级业务员910E31.20初级业务员840E41.00实习700B 基本工资表15 营销类基本工资岗位岗位工资工龄工资学历工资合计副总经理6400506007050营销总监4560504005010营销副总监4320504004770营销经理4080504004530营销副经理3840504004290高级主管2700502002950主管2610502002860高级营销员1050501001200中级营销员910501001060初级营销员84050100990实习70000700C 绩效工资设计标准销售管理人员和业务员的薪酬制度差别a) 薪酬水准确定的依据不同。一般管理人员的薪酬水准以公司内部各个职能部门作为主要参照依据；而业务员薪酬水准主要的参照依据是同行业的薪酬。b) 薪酬结构的不同。薪酬结构包括薪酬的组成部分以及各个部分所占比例的大小。管理人员承担的责任中存在大量难以量化考核的部分，所以工资中相对固定的部分所占的比例应该较高，而业务员情况正好相反，所以工资中浮动的部分应该较高。c) 业绩考核指标数量的不同。对管理人员的考核指标数量较多，而对业务员的较少。d) 业绩与薪酬挂钩办法不同。业务员一般采取提成的办法，不存在明确的薪酬基准；管理人员一般以完成率的方法计算挂钩系数，需要有明确的工资基准。e) 业绩考核周期的不同。一般情况下管理人员的考核周期长于业务员的考核周期，这是管理人员工作目标的长期性决定的。f) 薪酬支付频度的不同。管理人员一般是按月领取薪酬，对于业务员，薪酬发放的时间可以较为灵活，可以按月发放，也可以根据每次订单的完成时间发放。销售业务员级别分类：a) 初级业务员：上季度业绩排名61-100名b) 中级业务员：上季度业绩排名26-60名c) 高级业务员：上季度业绩排名前25名以内销售员个人总收入=基本工资+ (个人当期销售额一销售定额)x提成率+津贴销售管理人员a)销售主管及经理先确定部门奖总额，再确定个人收入。部门奖总额=(销售部门当期整体销售额一整体销售定额)*提成率。个人收入=基本工资十(个人当期销售额一销售定额)*提成率十部门奖总额*个人当期销售额/销售部门当期整体销售额+津贴b)经理级以上管理人员(依据管理类绩效薪酬算）绩效工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准K（B1考勤考C1核系数+ B2绩效考核系数C2+ B3效益考核系数C3）表16 销售管理人员绩效工资管理岗位K值系数B1B2B3绩效工资副总经理16000.10.10.3800营销总监1200600营销副总监营销经理营销副经理（3）研发部门工资设计 研发人员的薪酬模式选择目前的薪酬模式有五种：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于资历的薪酬模式、基于技能和基于能力的薪酬模式和基于市场的薪酬模式。企业研发人员属于知识型员工，他们所掌握的知识、能力和技能已成为组织竞争力的重要组成部分，并且成为组织的适应性和学习能力的核心。一般来说，知识型员工受教育程度较高，在知识的获得与能力形成过程中产生的成本较大，因此也对报酬的期望更大。希望比普通员工获得更多的补偿。由于研发人员的工作特性，他们的工作成果可能暂时不会给企业带来实际的收益，导致他们的绩效不易衡量，所以。因此基于绩效的薪酬模式不适合于研发团队。基于职位的薪酬模式与企业研发团队组织结构也不匹配，与员工的发展意愿相违背；研发人员大学毕业57年左右他的专业技术水平提高的最快，研发人员的基于资历的薪酬模式则无法留住有能力的年轻员工。这几种薪酬模式都与企业的战略发展相背离，而基于能力的薪酬模式恰能克服这一难题。因此，M公司研发人员薪酬模式选取基于能力的薪酬模式。表17 研发类薪酬构成比例职位等级能力工资工龄工资津贴补贴学历工资绩效工资决策层职位75%2%2%3%18%部门经理级职位66%3%2%5%24%主管级职位62%1%3%4%30%组长级职位53%1%3%8%35%职员级职位48%2%2%8%40% 研发人员基于能力的职等评定研发人员共分为七等十二级：技术员；助理工程师；工程师；主管工程师；高级工程师；研发总监和研发副总经理。同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级。a) 职等评定方式对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的研发人员，经“研发人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。人力资源部每半年结合研发人员的考核结果进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职等采用评聘结合。各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。b)评定标准研发人员的职等评定以定性评价与定量指标相结合，研发人员职等评定标准参下表研发人员职等评定参考标准。基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占70和30的权重；其中占权重70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占30，“当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占40，“累积业绩”指近2年及以上的业绩总体表现，设定“累积业绩”的目的为肯定研发人员的连续性贡献。表18 研发人员职等评定参考标准职等专业/管理能力与主要职责基本素质/基本素质/资历要求业绩量化指标特聘条件副总经理具备专业的管理知识，精通本行业涉及的各技术领域，能主导公司技术创新和应用发展规划与实技术专家；在本公司取得工程师或以上职等至少五年以上具有技术创新成果（专利、论文或获市级以上科技奖励的项目等）至少3项以上；编写成系列的技术培训资料，并对主管级以上技术人员每年培训累计20课时满足公司要求，由公司管理层审核聘用的具有行业技术工作经验十年以上技术专家研发总监精通多数技术领域；能全面负责规划、主持和指导其技术领域的技术创新或大型攻关项目取得公司主管职等至少五年以上或高级职等至少二年以上具有技术创新成果至少1项以上；独立主持全新开发型项目1个以上或改进型大项目2个以上；撰写培训教材并对技术人员培训每年累计18课时经审核满足公司要求所聘用的具有技术工作经验至少八年以上的国聘高级职称人员高级工程师对某类技术具有独到、深厚造诣，能独立主持和全面规划、指导大型技术项目取得工程师职等至少三年以上或找主管职等至少二年以上论文累计5篇以上；独立主持全新开发型项目1个以上或改进型大项目2个以上；撰写培训教材并对技术人员培训每年累计15课时主管工程师具备较好的管理知识，对某类技术有较深钻研，能主持、组织所承担技术项目的规划与实施取得工程师职等至少一年以上论文累计4篇以上；独立主持项目1个以上或参与大项目2个以上，并独立完成小项目/课题3个以上；对技术人员进行培训每年累计10课时本科五年以上或硕士毕业二年以上技术工作经验，在本公司所聘岗位试用期满合格工程师具备一定的管理知识，能独立承担技术攻关专题工作，了解公司产品技术，熟练掌握本岗位所要求的专业技术知识和技术取得公司助理职等至少一年以上论文累计3篇上；参与项目2个以上并独立完成小课题3个以上；对助理级及以下人员培训每年累计4课时本科或同等以上学历3年以上相关技术工作经验，在本公司所聘技术岗位试用期满合格助理工程师能参与技术攻关项目，能按要求独立完成某方面技术工作，能与下级良好的沟通，具有岗位所需专业基础知识和基本技能取得技术员职等至少半年以上论文1篇以上；参与完成项目1个以上并独立完成小课题1个以上本科或同等以上学历，2年以上技术工作经验，在本公司所聘技术岗位试用期满合格技术人员能参与技术项目，按要求独立完成某部分技术工作,具有岗位所需专业理论基础知识和基本技能本科毕业生试用期满；大专学历在公司某技术岗位工作半年以上绩效考核良好以上，完成并通过全部规定的岗位技能与知识培训大专以上学历，一年以上技术工作经验，在本公司所聘专业技术岗位试用期满合格 研发人员基于能力的薪酬结构设计此次薪酬结构设计选取基于能力的薪酬模式，将原来研发人员的岗位工资改为能力工资；结合研发人员和研发工作的特点，建立季度绩效工资；增加自定福利部分，以增强内在薪酬激励。在能力工资体系中，核心部分是能力基本工资和绩效工资，因为它们在数量上占绝大部分的权重，对研发人员的激励作用也是最大的。以能力为基础的薪酬结构包含有：能力基本工资、工龄工资、津贴补贴、季度绩效工资、年度奖金和福利。具体构成如图： 能力工资 工龄工资 工资 津贴补贴 季度绩效工资 学历工资 养老保险薪酬 失业保险 法定福利 医疗保险 工伤保险 住房公积金 福利 免费工作中餐 免费加班晚餐 自定福利 集体旅游活动 其他 图2 研发类薪酬结构各个级别的研发人员结构并没有差异，只是存在权重与水平上的差异。所以全体研发人员的标准工资结构为：研发人员标准月工资=能力工资+季度绩效工资/3+其他（津贴补贴等）A 能力工资设计标准能力工资在新的薪酬体系中属于固定工资部分，是对员工价值和基本生活的认可和保障，它根据岗位价值或能力分级的不同而设定，并随着岗位调整或能力等级的变动而调整。表19 研发类岗位工资层级薪酬层级系数N研发类K值系数岗位工资（NK）A14.90/2400/A24.60/A34.30/A44.00副总经理9600B13.80总监15005700B23.60高级工程师5400B33.405100B43.20/C13.00主管工程师13003900C22.903770C32.703510C42.50/D12.30工程师11002530D22.102310D31.90助理工程师2090D41.701870E11.50技术员8001200E21.30实习1040E31.20E41.00 B 绩效工资设计标准在本方案中，绩效工资根据员工的季度考核而定，另外还考虑每个研发团队的工作任务在研发部总任务中的比重。极力保证其公平性、竞争性和激励性。绩效工资计算公式：P=KQG其中：K为研发人员季度考核系数，根据每个季度的考核结果而定。Q为研发团队相对任务系数，根据每个研发团队平均任务量相对研发部的平均任务量而定。G为绩效工资系数。考核系数K的设定：根据每个季度的考核结果（分为A、B、C、D四个等级）分别取值如下：绩效考核结果为A，K2；绩效考核结果为B，K1.5；绩效考核结果为C，K1；绩效考核结果为D，K0.5。研发团队相对任务系数Q的设定：确定研发周期研发部的全部任务Q0；将平均到每个研发人员身上，得到q0Q0/研发人员总数；将每个科（研发团队）的任务平均到该科的研发人员身上，得到该科的平均任务qi0Qi/该科全部研发人员总数；得到研发团队相对任务系数Q=qi0/q0。表20 研发类绩效工资等次级别级差等差1级2级3级技术人员1000/500助理工程师10001500/5001000工程师20002500/5001000主管工程师3000350040005001300高级工程师43004800/500700研发总监5000/7001000研发副总经理6000/1000C 研发人员工资总额构成表21 研发类总月工资级别职位等级能力工资工龄工资津贴补贴学历工资绩效工资总月工资A1/A2/A3/A4副总经理960050220400200012270B1总监57005021040020008360B2高级工程师54005020040020008050B351005019040020007740B4C1主管工程师39005017030018006220C237705016030018006080C335105015030016005610C4/D1工程师25305013030012004210D223105012030012003880D3助理工程师20905011030012003750D418705010030012003520E1技术员1200505020010002500E2实习1040/1040E3/E4/（4）生产类工资设计 技能工资设计标准通过技术等级考核确定技能工资，主要针对那些技术要求较高的关键岗位实施技能工资。它是员工个人在该岗位上所获得的技能等级所对应的奖励工资，鼓励职工在一个岗位上做专做实。表22 技能等级划分技能等级初级工中级工高级工A高级工B高级工C高级工D技能工资30507090110130 绩效工资设计标准绩效工资=岗位工资*目标产量完成率*目标成本完成率*品质系数A 目标产量完成率/目标成本完成率B 目标产量完成率=班组实际产量/班组目标产量*100%C 目标成本完成率=班组实际成本/班组目标成本*100%其中，班组实际成本计算如下：班组实际成本=原材料及辅料成本+电力等动力成本+工资及附加费用+折旧+内运费+其他费用D 工时完成率是企业先对员工能够获得标准岗位工资所应完成的工作作出规定，员工实际完成的工作量与该规定工作量的比值，仅应用于直接生产人员。工时完成率=实际完成工时/制度工时*100%E 品质系数直接生产人员，品质系数为质检部根据送检产品检验结果而评定的系数， 其基准值为1，每天各工段进行质量记录，月底时根据品质系数考核标准或增或扣，得到当月的品质系数；品质系数的计算如下：品质系数=1.00-当月所扣系数之和+当月增加系数之和间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，无过失系数为1.0 ,出现过失时，由部门经理根据具体情况，评定一个适当的系数。 基本工资设计标准基本工资=岗位工资+学历工资+职称补贴+工龄工资A 岗位工资（依据管理类的算法）表23 生产类岗位工资级别系数 N职位等级K岗位工资A14.90/1800A24.60/A34.30/A44.00副总经理7200B13.80总监15005700B23.605400B33.40经理5100B43.204800C13.00主管12003600C22.903480C32.70高级工组长3240C42.50高级工人3000D12.3010002300D22.10中级工组长2100D31.90中级工人1900D41.701700E11.50初级工组长8001200E21.30初级工人1040E31.20960E41.00实习800（4）新旧工资及成本对比 等级分类对比A. 新设计方案按照管理的权变理论和马斯洛德需求层次理论，把M公司的职位等级详细划分为四大系列、五个层等。四大系列分为管理类、营销类、研发类、生产类，各层等又规划为决策级、部门经理级、主管级、组长级、职员级等。其中，每个层等可详细划分为几个等级，根据本次方案设计规划的实际情况来看，每等最少有一个职务等级，最多四个。B. 原方案按照职务等级，将各种岗位笼统的统一划分为12个等级。因此在设计薪酬时，很难将各个岗位的区分度提高，难以从能力、技能、效率等方面区分个人贡献，从而降低员工积极性，从根本上影响整个企业运营。 工资总额设计对比A. 原方案与管理类人员薪酬比较表24 管理类薪酬对比级别职位等级总月工资原方案总月工资A1董事长13450董事长12000A3总经理11950总经理9000A4副总经理11200副总经理7000B1总监6600总监5500B3经理6300经理3600B4副经理6000副经理3000C1高级主管5410C2主管4210主管2500C3主管助理4090E1正式员工1590正式工1600E2实习1040实习助理1200 通过对比可以发现，重新规划后的决策层人员工资总额比原来有所提高，这是因为决策层是公司的战略规划者和引领者，他们需要通过各种分红、奖金等形式肯定其自身价值，获得地位权利、社会荣誉等自尊需求。经过重新规