班组长管理_班组长工作改善培训课件

1 班组长工作改善 健峰管理技术学院讲师 吴富强 2 课程大纲 1 前言2 为何要改善3 现场存在的问题4 改善哪些项目5 如何改善6 各项改善方法7 标准化 3 前言 在激烈的企业兢争之下 企业要生存无非从开源与节流方向为企业造就生路 惟在产品成本 质量与服务各方面皆已达到瓶颈之阶段 节流就成了此刻最佳竞争的利器了 工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生产 更节省的成本 更快速的供应 使企业竞争力更加犀利 4 未了追求更有效率的生产 更高的产品质 如何改善工作 简化工作 强化企业的兢争力将是工作改善的终极目标 改改变 善良善 成为更 一 為何要改善 5 改善的新思维创新与改善之差别 改善 改为更良善之意 提升现有之水平 以求更进步 小步伐 阶段式 持续式的进步 保证成功而有重大成果创新 创造新事物之意 擢升现有之水准 求取进步大跃进 间断式的进步 成功与否未知重大成果 重大失败 用创新打造优质企业 6 精益的观点 创新图片1 创新图片2 7 现况 理想值 高 低 管理水平 问题解决 改善能力 现况认识 改善意愿 现在 未来 差距 基准 改善 时间 问题意识 8 改善哪些项目 9 班组长于生产车间要改善哪些项目有关现场的问题 1制造上的问题2安全的问题3品质的问题4浪费的问题 10 改善哪些项目 班组长于生产车间要改善哪些项目P 产品 产量Q 品质C 成本D 交期M 士气S 安全 五大任務 11 1 有关现场的问题 1 1 制造上的问题有无按照生产计划执行工作有无对人员及机器设备做适当调配作业条件 参数有无调整正确生产材料有无具备或欠料有无适当的生产用工装夹具有无相应的图纸及作业指导书有无订定个人每日生产目标有无写个人及车间生产日报表 12 1 有关现场的问题 1 2 品质的问题有无作首件检查作业员有无按作业指导书作业操作人员对各项质量标准有无了解操作人员对各项工艺有无熟悉操作人员有无做专业技能培训并考核 13 1 有关现场的问题 1 3安全问题作业区照明亮度有无足够操作上有无安全堪虑机器设备有无防护罩或零件松脱危险化学品有无管制特种作业有无持证上岗 14 1 有关现场的问题 1 4浪费的问题材料的浪费搬运的浪费停工等待的浪费库存过多的浪费移动的浪费 15 2 有关事务所的问题 2 1 工作场所规律问题 2 1 1事务程序未完全明了 2 1 2邮件整理不良 2 1 3文书资料整理不良 2 1 4需要的文件不易找到 2 1 5记帐错误多 2 1 6办公桌上杂乱 2 1 7误解命令的意思 2 1 8不知道小事情中亦有重要成份 16 2 有关事务所的问题 2 2品质问题 2 2 1打字排列不佳 2 2 2抄写错误 错字 白字多 2 2 3文字杂乱 错误多 2 2 4文章内容不易了解 2 2 5校对不注意 错误多 2 2 6写法不对 2 2 7打电话的方法不对 引起顾客的抱怨 17 2 有关事务所的问题 2 3人的问题 2 3 1对工作没有兴趣 工作效率低 2 3 2不完全明了自已的工作 职务内容 2 3 3虽有经验 但工作不佳 没有建立标准 2 3 4对手续不甚明了 2 3 5没有代理人 2 3 6不明了工作的重要性 2 3 7工作粗心 杂乱无章 2 3 8不爱惜物品 2 3 9设备或器具之操作方法不好 2 3 10不遵守规则 2 3 11工作慢 2 3 12计算器使用方法不熟练 18 如何进行改善 19 现场改善活动的基本理念 凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质 帮助企业发展尊重人性 创造一个有意义 明朗的工作场所发挥人的能力 引发出无限的潜能 20 改善先从观念改变 改善最大的阻碍不在于技术面 而在于人际面 人的想法 观念如果不能突破传统过去的习惯 经验的束缚 就无法发现另外一个广阔的天地可供改善 意识改变 21 欲改变成果 必须改变行动欲改变行动 必须改变目标欲改变目标 必须改变观念欲改变观念 必须改变习惯欲改变习惯 必须改变过去欲改变过去 必须改变知识欲改变知识 必须改变欲望欲改变欲望 必须改变成果 22 改善的领域 水准的维持 水准的提升 改善 创新 23 改善的新思维别人较聪明吗 改善为何比别人差 看不出问题点 是观念不同 而不是聪明度不同 传统观念的人 新生产技术的人 24 现场改善活动的要领 提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发 以改善自己的工作现场 为着眼点 25 改善的新思维创新与改善之差别 26 改善步骤 步骤 找出问题 步骤 现状分析 步骤 要因分析 步骤 对策研订对策实施计划 步骤 对策实施 步骤 效果确认 步骤 标准化 问题解决的管理循环 WHAT WHY HOW PLAN DO CHECK 是最重要的 其背景如何 加以层别 找出问题所在 追究原因 调查其因果关系 以 降低不良 的方式表示之 活用统计方法 收集数据 拟定对策 与改善前比较 彻底防止再发生的对策 WHENWHOWHERE ACTION 27 问题的改善 改进发生问题 现状分析 原因分析 区分主要原因 实行 研讨 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案 为防止问题的反复发生制定的对策 制定对策 待改善问题 问题遊戲 28 改善步骤 29 1 三现主义 到现场 看现物 查现实 分析 确认 现实化 具体化 必要的情报 6W2H 赶到现场 透过现物 观察现实再来思考 30 意义 应用5W1H分析问题改善问题范围 对于任何人或物任何问题重点 对于生产之五大要素用5W1H加以研究探讨提出改善对策方法 借着质问技巧来发掘出改善之构想 5W1H What where when who why How 五五法案例 2 五五法 31 3 5WHY原则 五WHY原则案例 对一个问题发生时连续用 5个为什么 反复问 以追查问题的主要原因后 可直接下对策 32 4 5W2H 33 改善案例 金狮圈 改善后图片 改善实例 34 改善对策 35 对策拟定 决策分析 对策拟定 主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案 思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析 决策分析是要从目标点出发 找出最能完成此一事项的选择方案 最后针对选定的决策 评估是否有负面影响做成风险评估 宁可选择不十分理想 但风险小的方案 避免去选择接近理想 却具有危机的方案 对策拟定 决策分析 36 对策拟定 决策分析 37 实施追踪 效果确认 再发防止 决策的执行进度可使用甘特图 列出行动计划表以Whodo WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认 可采用查检表 推移图 柏拉图的程序来搜集数据 确认行动方案的有效性及比较 改善前 和 改善后 的结果 进行检讨再发防止 考虑未来可能发生的状况 利用标准化 模式化及防呆化等方法解决潜在性问题 循着寻找弱点 可能不利影响 可能原因及防止方法 预防失败如何应变的逻辑步骤 使影响减至最低 实施追踪 效果确认 38 甘特图 39 决策事项应再细分至可执行的工作项目 实施追踪 40 改善手法 41 改善手法 QC手法 常用QC道具特性要因图 查检表 柏拉图 散布图 层别法 直方图 管制图IE手法 工程分析工程 商品被制造的过程工程分析 一连串的工程调查与分析VA VE手法 价值分析 QC七大手法 价值分析 IE七大手法 42 导出构想的12种棋步 的活用术 改善12构想 43 IE的追求 IE Rationalization Optimization合理化 最妥善的方法 ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由 Solvingproblems解决问题 EliminatingWaste消除浪费 Accurate要准确Better更好Cheaper更省钱 Doable可行的Easier更容易Faster更快 44 ECRS法 E Elimination 刪除 可不可以刪除不要了 C Combination 合併 可不可以將之合併 R Rearrange 重排 順序改一改可以嗎 S Simplification 簡化 簡單化不要那麼複雜可以嗎 45 剔除许多操作可能是不必要的 只是肃规曹随习而不察 剔除是最好的方向 例 取消回收瓶子作业 改用纸盒容器 不必回收 取消不必要的外观检查 合并将二种以上的动作当试结合在一起是为合并 二个操作一起做可以省掉搬运 检验 存放等动作 如果二个操作不易合并时 应尽可能将搬运合并在操作中 例 请购单和采购单合并一张 一边加工一边检查 46 变更 重组应改变次序 地点及人员的可能性 这些改变可能引出删除和合并的灵感 例 检查身体的X光车 把检查工程移到前面 简化在删除 合并及变更操作等检讨后 研究 如何 来做以达到简化的目的 例 治具的使用 使机器操作更简单 47 5WIH ECRS Why What 的质询导致 除去 Elimination Where When Who 的质询导致 结合 重排 Combination Rearrangement How 的质询导致 简化 Simplification 作業改善 48 问题分析改善手法 1 提案改善活动2 脑力激荡术3 愚巧法4 5S管理活动5 品管圈 QCC 6 减少浪费 49 1 提案改善活動 50 1 提案改善活动 鼓励公司内员工 发挥独创之构想 针对工作中所存在的问题 提出创新的意见或新的方法 进而使公司不断改善不断进步 而对提案之员工给予适当之奖励与表扬 51 提案改善活動 全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题 研究对公司有利的改善对策 向公司经营目的 所实施的制度 提案制度的目的鼓励员工对工作多加思考 提高创新与改善的精神 激励员工提出建设性意见 以利公司营运 发掘员工的潜在能力并予提升 使公司有更大的贡献 改善员工士气 消解员工间之不凭与不满 增进管理者与员工间意见的交流 使上意可以下达 下情可以上达 推进参与经营政策 使员工觉得自己受到公司的重视 使员工的提案能有系统的管道处理 52 提案改善之目的 一 提高员工士气 二 促使品质更向上 三 促使成本更降低 四 促使效率更提高 五 促使安全更向上 六 促使环境更改善 提案改善表 3多MEMO 53 何以要推动提案改善 根据心理学家马斯洛的分析 人有五种层次的需求 一 生理的需求 二 安全的需求 三 社会的需求 四 自尊的需求 五 自我实现的需求企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施 以提高员工的工作满足度 继而使其安于工作 乐于工作 自动自发的奉献其心力 为企业创造出更有效率的经营成果 提案改善是最有效率的措施之一 54 2 脑力激荡术 55 脑力激荡术 脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议方法 这种会议是将几个人集合在一起 对某一项问题提出好的构想 Idea 活用团体来激起各种 构想 的连锁反应 在自由开放下的气氛 收集构想 这是脑力激荡术的目的 在品管圈活动里 此种会议颇为有用 这种会议方法与传统会议方法主要不同的地方是 不管构想是好是坏 绝不加批评 可见脑力激荡术的最大法则是在不加批评的气氛下 尽量让大家提出构想 同时利用灵感的互相诱导 由别人的构想 自己连想到其他的构想 56 脑力激荡会议的四大原则摒绝批评构想 对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期 会议中不管别人构想是好是坏 绝不加批评 欢迎 自由奔放 异想天开的意见 必须毫无拘束 广泛地想 观念愈奇特愈好 构想愈多愈好 不要挂虑构想内容的好坏 根据别人的 构想 连想另一个构想 即利用一个灵感激发另外一个灵感 或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想 57 3 愚巧法 58 防呆法FP FoolProof 是一种防止人为的疏忽 即使是愚钝的人 在操作上 作业中 虽稍不注意 也不致发生错误 而能有效的把事情做得很完美 达到一定工作效率的周全设计办法 也就是一般人常说的 再笨的人也不会弄错的方法 而防呆法的主要是 防止加工不良 组装误失 加工误失 防止不同类品的混入 防止欠品 防止遗漏加工作业的疏忽 59 采用防呆法的用意如下 1 事在人为 防止疏忽法可提升工作意愿 2 人力的极限 无规矩无以成方圆 3 无穷的脑力资源 以创造力取代有限的体力 防呆法的方法 1 颜色的防呆法 2 标线的防呆法 3 看板的防呆法 4 警示声音的防呆法 5 警示灯号的防呆法 6 治具 夹具的防呆法 7 贯彻再发防止 落实标准化 60 防呆法提出步骤1 结合日常管理 发掘问题项目 2 分析问题项目所具备之机能 3 找出现状缺点 4 问题点的要因分析 5 提出改善问题点的防止疏忽法构想 6 防呆法的开发 试行 修正 7 防呆法的试用与教育 8 防呆法的安定与标准化 61 1 愚巧法要点 用形状 味道 颜色 声音 等官能直觉 用治具 辅助工具 限度样本 作业顺序排列2 举例说明1电器的保险丝 自动加温开关 液面控制器 2瓦斯的臭气3高速公路 铁路平交道之凹凸路面4沖壓紅外線5 报表纸卷底部加红线6 洗衣機的響笛 附笛水壶 62 愚巧法的意义 为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意 也不会发生错误 而考究出来的一种方法 1 愚巧法要点 用形状 味道 颜色 声音 等官能直觉 用治具 辅助工具 限度样本 作业顺序排列2 举例说明 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路 铁路平交道之凹凸路面 沖壓紅外線 相关图片 何谓愚巧法 63 3 5S管理活動 64 何为5S 5S就是 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 五个项目 因日语的拼音均以 S 开头 简称5S 65 企业必须推动5S的理由 1 为了提供一个舒适的工作环境 2 为了提供一个安全的职业场所 3 为了提升全体员工的工作情绪 4 为了提高现场的工作效率 5 为了稳定产品的品质水准 6 为了增加设备的使用寿命 7 为了塑造良好的公司形象 8 为了创造一个能让亲友参观的厂房 66 4 品管圈 QCC 管理活動 67 一 何谓品管圈 品管圈是在同一工作地点 以自主的力量 推行质量管理活动的小团体 这个团体将不断地为全公司质量管理活动的一环实行自我启发和相互启发活用品管技巧推行工作场所的管理改善 金獅圈 68 改善演练 69 减少浪费 70 关于浪费的改善 在此 请思考一下浪费有哪些情况呢 71 制造现场所谓的浪费 称之为 提高成本的各种要素 有以下各种情况 这些 如果不十分注意的话 各个地方都会逐渐产生浪费 库存的浪费 加工本身的浪费 停手等待的浪费 返修 手修理 的浪费 动作的浪费 生产过多的浪费 搬运的浪费 浪费的种类 接下来 对各种浪费的形成做详细说明 72 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 73 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 74 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的等待现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 75 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 76 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 77 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 78 浪 费 违背JIT原则 制造过多 过早 制造过多 过早造成浪费 造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 79 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源 降低了经营效率 反过来制约企业的订单履行 造成缺货损失 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 80 造成浪费的原因 低劣的维护工作 不充分的培训 工作场所安排不合理 无效的计划 81 造成浪费的原因 低劣的布局 低劣的清洁整理 低效的工作方法 产品设计 82 管理的实质 0 1 1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 83 由于生产了多余的产品而发生的浪费 在TPS称之为最不应该的浪费 因为它会造成栈板和箱子増加 増加了多余的搬运作业 材料的提前使用以及仓库摆放场地的増大 甚至 因为有库存的安全感而拖延了设备故障 品质问题等等的根本对策 也就是说 过量生产的浪费背后隐藏着各式各样的浪费 臭水沟上加盖 生产过多的浪费 库存的浪费 改善效果最大的 84 工作量少的时侯 以及前后工程不均的时侯 或者是机器在自动加工时 作业者什么也不做 只是在等待的状态而言 所谓搬运的浪费 是指由于临时放置以及转换堆积 或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言 要1个搬3个 停手等待的浪费 搬运的浪费 MCT C T时间 85 在被认为是理所当然的作业当中 存在着浪费的作业 是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为 过分强调精度的成品加工 过分仔细的検査 等 不良品 由于不良 不仅使加工时间全部浪费 而且阻碍了生产 最严