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经济活动分析会交流材料之一中小企业应该如何“创新”文吴洪刚 载自高层参考2012年第二十三期“创新”无疑是目前中小企业走出困境的最好的办法，但是究竟什么是“创新”，以及如何创新，始终是困绕企业的头等难题。在百度里搜索“创新”，有近一亿个结果。百度百科这样定义创新：创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。但是，这个定义对于企业实际的创新的工作来讲，基本上是毫无意义的。中国的企业可能对创新的口号的宣传可能是世界上最响的，但真正的创新力却相差很远。所以，对于企业而言，特别是具有创新精神的广大中小企业而言，搞清楚什么是创新，如何创新的基思维，才有助于推动企业的产业升级和竞争能力的提升。企业的创新不超出两种范围，一是提升效率、二是创造新的需求。所有的创新方式都是围绕着这两种结果而进行。当然中间的交叉的部分，也可以具体再进行细分的结果，但总体不外是这两种方式。提升效率的“创新”围绕着提升效率的创新有多种具体形式，这里所指的效率就是指整体的投入产出比。提升效率又可以分为两大类方向，提升产品或者服务的客户价值，或者降低产品和服务的成本。 提升客户价值这里的价值与价格是有区别的，价格当然是价值最终的货币表现形式，但提升价值却不是简单的提升价格。只有在价值提升的基础上，客户才会愿意提高购买价格。提升价值又有以下的方式： (1)提升产品或者服务质量关于这一方面，近几十年来，企业一直在进行着不懈的努力。对于制造业而言，就意味着生产更加合格的产品，比如格力、美的、海尔等企业一直都在致力于提升产品质量；服务企业也一直提升服务的质量，比如银行、电信、移动等；(2)产品或者服务创新这时的创新包括了产品多样化、服务形式、产品外观、服务品类等的创新，这一类创新与“创造新的需求”本质上是一样的，区别在于其还是在已有基本需求上的产业内创新。比如推出新款的汽车、新款的手机、推出新的金融产品等。(3)品牌价值的提升这一点恰恰是中国企业的软肋，欧洲有LV、爱马仕、双立人、劳力士等等品牌才是欧洲人能够享受长假和工作时间短的根本原因。因为他们长期以来掌握了品牌价值的高点。所以其生产效率高，足以让一些懒惰的欧洲人过个中产阶级的日子，而我们现阶段，随着职业人员对生活质量的追求，享有更加多的休闲日子，就必须让中国的企业学会如何做高品牌附加值的企业和产品，至少让中国人多买自己国家的奢侈品。无论是什么技术创新和管理创新，其结果都只能表现在以上的三个方面。降低成本这里的成本指即包括生产成本，也包括管理成本和财务成本。对于中国企业而言在成本上有优势也有不足，表现在以下方面：(1)生产成本方面在生产成本方面，我们的成本的降低更多依靠的是人工成本的低廉，而不是技术和效率的提升，比如富士康、比亚迪、格兰仕等，在一定的阶段，这种成本优势可以造就成功，但随着人们收入的提升，这种降低成本的竞争优势越来越难。这是中国目前部分企业进入困境的关键因素。福特当年的成本也是降低成本，但主要是依靠技术进步来降低成本。这种技术主要体现在自动化的工艺方面，而且通过这种技术的进步，进一步提升了产品的质量。在原始的人工工作方式下，质量更加得不到保证。这就是中国企业为什么在低人工成本的同时，造不出高品质产品的原因。我们不愿意去进行工艺技术的创新。(2)管理成本这种管理成本的高昂在中国企业中表现最为普遍。一个正式工还要用一堆临时工来干活，一个办公室一个主任，一个副主任，再加个主任级办事员。直接从事一线工作的人员比例不是太高，而是太低。这直接加重和降低了企业的人均产值。导致管理效率的损失。中国民营企业人均销售额大概就不到二十万元人民币。在这种低效率的情况下，如何提升员工收入？全社会呈现出高昂的管理成本的现象，这是阻碍中国企业效率升级的重要因素。在管理成本方面延伸出来最重要的创新模式就是商业模式的创新，比如连锁经营、电子商务等等。这些创新本质上是节约成本型的创新，通过有效的组织资源，达到成本的集约化，品牌的集中化。这在连锁经营上特别明显。所以说，创新是多方面的，在商业模式和组织管理创新方面，中小企业是大有可为的。(3)财务成本尽管有人工成本的优势，但是在财务成本方面，就是劣势突出了，中国平均的借贷利差达到近3%，也就是说，企业资金成本基本上吃掉了国际通行利润率的大部分。这既导致了中国中小企业竞争力的弱化，也导致了中小企业不愿意借助财务杠杆来发展企业。因为借钱就意味着给银行打工，大量的支撑国家主力的消费品市场不可能都是高额的利润，所以导致资金不愿意流向实业的现象。 以上的在成本上分析来看，中国的仅有的人工成本低廉的发展模式基本上完成了阶段性的任务。整体企业需要重新定位和思考。 价值链的定位 除了提升价值和降低成本之外，有一个最重要的问题是，中国中小企业对整体产业价值链高附加值环节的掌控力弱。以大量的出口企业为例，他们主要是OEM，即承担了生产的成本，当危机来临时，也成为价值链中垫底的一个环节，对于掌握了渠道和品牌的商家而言，可以较轻松的将风险转移到生产型企业中。也就是说，我们的企业赚了价值链中最低的利润，承担了最高的风险和固定成本，包括环境和社会成本。为什么我们的中小企业掌握不了高附加值环节，我们首先看看哪些是高附加值环节。第一是研发，因为技术的保护和不可替代性，导致了高额的利润留在了掌握核心技术的环节。不在于我们多少低档产品才能换人家的飞机，问题在于我们有多大的可替代的选择。 第二是渠道，这包括了中间商和零售商，无论是出口还是内销，中小企业对渠道的掌控力都是弱的，相对而言，内销还好一些，毕竟出现了大批的产供销一体化的企业。而外销基本上是放弃了对渠道的投资和管理。 第三是品牌，由子没有品牌力，大量的企业只能代加工，耐克、阿迪达斯等企业都不需要自己的加工厂，完全由中国的生产企业可以生产出比他们自己建厂还便宜得多的产品。 因此，在价值链上的定位可以说是中国产业升级和创新的最关键一环。因此，企业如何突围的答案就不言自明了：向产业链上高附加值的环节延伸，投资和加强人才的培养。所以未来的中国，几种人才是紧缺的：一是静下心来研发的技术人才；二是渠道销售人才；第三是企业策划水平高的经营管理人才。但是令人有些担扰的是：现在的年轻人就业导向是非创新思维的导向，什么越不需要创新的岗位，大家越争着抢。这给企业培养创新型人才提出了挑战。 创造新的需求第二类最重要的创新是“新的需求”的创新。没有手机时，人们不会想到去买手机。企业的重要职责之一就是为社会推出消费者自身都没有想到的新的产品。每一次技术的换代或者新技术的来临都是由企业来完成其消费化的过程的。 这里所指的新的需求是指市场上没有的产品和服务的类别，或者各种产品和服务的组合。比如Iphone手机。市场的调研在已有需要的行业是至关重要的，但是对于完全创新的企业和产品而言，其作用并不大。无论是早期空调的发明、飞机的发明、还是互联网的发明都不是市场消费者主动提出来的结果。 在这一点上，恰恰需要企业改变竞争型的思维方式。所以，完全创造成一个新的需求，一个新的产业，对于我们的企业和传统思维方式而言，其难度是可想而知的。 但是，中小企业怡恰是最具备创新动力的企业，我们在咨询实际工作中，也看到了相当多的全新的产品。当中国积累到现阶段的发展成果时，并陷入创新困境时，我们是不是可以考虑并鼓励