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管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:第五章 决策l 决策以价值和事实为前提。 赫伯特西蒙 管理的本质工作是决策。 罗宾斯l 第一节 决策概述l 第二节 决策过程与影响因素l 第三节 决策方法学习本章后应能够l 能说明决策的含义及特点。l 掌握决策过程的阶段，并能分析影响决策过程的因素。l 理解下列决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵、线性规划、量本利分析法、决策树法、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。 第一节 决策概述 l 现代社会，组织所面对的外部环境变化越来越快，其兴衰成败往往取决于领导者能否迅速准确的做出决策并有效实施决策。因此，决策是管理的首要职能 。 一、概念与特点l （一）概念 l 从决策的本质来看 ， 决策是组织或个人为了实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或者调整过程。l 从决策的过程看，决策是人们为了达到一定目标，在掌握相关信息和对有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出有效方案的过程。 l （二）决策的特点 l 1 目标性 l 决策是组织或者个人为了实现一定的目标而做出的。目标体现 的是组织想要获得的结果。任何决策都包含着目标的确定。l 2 可行性 l 决策的实行必须借助一定的条件来实现，包括技术上和经济上的因素，也包括社会 、政治、文化等方面的因素。决策时不仅要考虑必要性，还要注意可行性。l 3 满意性 l 决策的原则是满意，而非最优。因为：决策者并不了解与组织活动相关的全部信息；也不能正确辨析全部信息的有用性及价值，并根据它们制定没有疏漏的行动方案；亦不能准确计算每个方案在未来的执行结果。只能根据已知的全部条件，在人们的主观判断之下，做出相对满意的选择。 l 4 过程性 l 组织中的决策不是一个单项决策，而是一系列决策的综合。在这一系列决策中，每个决策本身都是一个过程。l 5 动态性 l 决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点也没有真正的终点。组织外部环境处于不断变化中，决策也必须适时调整或者重新决策，以达到组织与环境之间的动态平衡。 管理学小故事l 苏格拉底带弟子们来到一片麦田,让他们在麦田行进过程中,每人选摘一支最大的麦穗,不能走回头路,且只能摘一枝。 l 第一个弟子刚走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来,但他继续前进时，发现前面又有许多麦穗比他摘的大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。l 第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒：后面可能还有更好的。他一直到了终点才发现自己失去了很多机会。l 第三个弟子的做法是：当他走了三分之一时,即分为大、中、小三类麦穗,再走过三分之一时，验证分类是否准确。在剩下的三分之一里，他选择了属于大类中一个麦穗，尽管这个麦穗不一定是麦田里最大的。l 思考：故事反映了决策的什么特点？对我们有什么启发？二、决策类型 l （一） 战略决策与战术决策 l 依照决策幅度及所涉及问题复杂程度的不同，可把决策分为战略决策与战术决策。 l 战略决策 指那些在较大范围内所做出的有关全局的全面性问题的决策，它主要由较高层或最高层决策者来完成。 l 战术决策 则是指较小范围内有关局部的技术性问题的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 l 问题：产品的更新换代属于什么决策？高校的专业设置呢？l （二）组织决策与个人决策 l 依照决策主体不同，分为组织决策（群体决策）和个人决策。 l 组织决策 指两个或者两个以上的人一起作出的决策；个人决策 则指单个人作出的决策。 l 组织决策的优点：l 提高更完整的信息：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。l 产生更多的方案l 增加对某个解决方案的接受性l 提高合法性l 组织决策的缺点：三个和尚没水吃l 消耗时间 l 少数人统治 l 屈从压力 l 责任不清 l 个人决策与组织决策正相反，所以，对效率要求高的问题，大多采用个人决策。 l （三）确定型决策、风险型决策和不确定型决策 l 依照环境因素的可控程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。l 确定型决策 是指在可控条件下进行的决策，即决策者明确知晓决策的环境条件，每一种备选方案只有一种确定的结果。 l 风险型决策也称随机决策，环境中可能的情况不止一种，决策者不能知道哪种情况会发生，但能知道有多少种情况以及每种情况发生的概率。l 不确定型决策是指决策者不能预先明确了解环境条件，可能不知道有哪几种情况，即便知道，也不知道每种情况的概率。案 例l 有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。l 他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的选择：必须拿生命作赌注。l 问题：这时的决策属于什么决策？l （四）程序化决策和非程序化决策l 依照问题的类型，可分为程序化决策和非程序化决策。l 程序化决策 面对结构良好的问题，能够运用例行方法解决的重复性决策。非程序化决策 处理结构不良或新出现的问题，决策是独一无二的、不重复发生的。 第二节 决策过程及影响因素 l 一、决策过程 l 决策是一个过程，而不是简单的选择方案的行为。l 西蒙把决策过程分为四个阶段：l 找出制定决策的理由。在这一阶段，探察环境，寻求要求决策的条件，即进行情报活动。l 找到可能的行动方案，即创造、制定和分析各种可能采取的行动方案，称之为设计活动。l 在各种行动方案中进行抉择，即从可资利用的各种方案中选出一条具体的行动方案，称之为抉择活动。l 对已进行的抉择进行评价，称之为审查活动。l 罗宾斯的管理学把决策过程分为八个步骤： 识别问题 确定决策标准给标准分配权重 拟订方案 分析方案 选择方案 实施方案评价决策效果l 周三多的管理学把决策过程分为七个步骤：识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估。l （一）收集情报，找出问题 l 决策是为了解决一定的问题而提出的，决策的目的是为了实现组织内部目标和活动同外部环境的动态平衡。决策时，要分析组织的不平衡是否已经存在，如果存在，是何种性质的不平衡，它对组织是否产生了必须改变组织活动的不利影响 。l 具体做法：（1）列出所有的问题，包括观察所见的及怀疑的问题。（2）根据解决问题的难易，评估每个问题。搞清每个问题究竟是主要问题、次要问题还是迫切问题。（3）定下解决迫切问题的最后期限。（4）根据问题的重要性，排出问题的先后顺序，即哪一个是主要问题，哪一个是次要问题。l （5）对一两个次要问题进行初步分析，以了解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解决方案相一致。l （二）分析问题，明晰目标 l 明确的组织目标是作相应决策、制定相应实施措施的基础。它为方案的制定和选择提供了依据，为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。l 主要内容： l 1.提出目标l 明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平（必须实现的最低要求）以及希望实现的理想目标。 l 2.明确多元目标之间的相互关系l 任何组织都不可能只有一个目标，而要实现多重目标。在不同时期，随着活动重点的转移，这些目标的相对重要性也会发生变化。在特定时期，决策只能选择其中一项为主要目标。l 3. 限定目标l 目标应该满足：第一，可以计量；第二，可以规定期限；第三，可以确定其责任者。限定目标是把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡，规定不利结果在何种水平上是允许的，而一旦超过这个水平组织就应该停止原有目标的执行，终止目标活动。 l （三）拟定方案 l 决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤。在制定方案时，要保证各个方案之间的相异性和排斥性。l （四）方案的比较和选择 l 应考虑：方案实施的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施过程中可能遇到哪些风险，执行此方案失败的可能性有多大。 l 注意问题。 l 1.选择的可行方案不能太少，也不能太多（一般3-7个）l 决策的基本含义是抉择，如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。同理，如可行方案过多也会影响抉择的质量与效率。只有确定适当的可行方案数量才能有利于决策的进行。l 2.敢于冒风险l 在多个互相冲突的目标下进行方案选择是困难的，决策的风险是伴随选择始终的一个主要困难。未来总是包含着诸多不可预测的因素。决策者要敢于冒风险、敢于承担责任、充分估计各项决策方案的风险程度。 l 3.对决策方案进行综合评价l 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。l （五）决策的执行与监督 l 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的可行方案，并进行评估、选择和实施。 管理学小故事：猫、老鼠和鸡l 赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫，善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之，告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘基郁离子）l 问题：这个故事对决策选择有什么启发？二、决策的影响因素 l （一）影响因素分析 l 决策过程中，很多因素会影响决策的进行。 OK策划决策模式 ” 从决策基础与决策基因两个方面分析了决策的影响因素 ，为组织的策划决策者提供一套策划决策的工具。 l A点决策目标：明白你要做什么 l B点决策对象：是决策的受益者 l P点决策点：是实现决策目标所需要的条件 l 1.X线决策基础（决策外部影响因素） l （1）政治。政治信息的走向关系到社会秩序以及经济的的发展趋势。关心政治，把政治放在首要位置，有助于提高自己对政治信息的敏感力和分析判断能力。政策的走向直接关系到企业的项目选择。l （2）经济。 经济信息是市场的宏观反映，它不以人的意志为转移。企业行为是市场的微观行为，要服从市场规律。市场是不断变化的，资源的重新分配也是必然的，但经济变化是有规律的。从大的经济周期到局部市场变动，都会有一系列经济信号预先反映出来。l （3）科技。科技信息是决策者策划决策时最重要的依据。因为科技是第一生产力，各国为培养世界级企业，总是从高科技领域入手。l （4）文化信息。文化代表着市场的倾向，它总是与潮流、时尚、时髦联系在一起，这些与市场偏爱行为有关。l 2.Y线决策基因（决策内部影响因素） l （1）经验。它是经营中的固定资产，是决策基因中比较稳定的部分，是在决策中发挥作用机会最多的组成部分。经验可长期发挥作用，但也要注意减少经验的折旧速度。 l （2）知识。它是经营中的递延资产，需要不断更新，它不像经验那样容易保值。知识一般分为两类：一是经验性知识，它由他人决策经验形成；二是理论性知识，它由众人共有的经验加工形成。l （3）信息。它是经营中的流动资产，流动性越好，决策越有质量。但捕捉信息的时机很重要，它能使信息由无形变有形。对决策者来说，信息有内部信息和外部信息两种。 l （4）思维。它是经营中的无形资产。决策与决策思维具有科学性和艺术性。因为每个决策者都有思维方法上的习惯性和特殊性。l （二）决策者的理性限制与应对 l 判断一项决策是否合理，实际上是评价决策所选方案的实施相对于组织目标所实现的程度与效果。合理的决策应该保证所选方案的实施对于组织目标来说是最为有效的。从这个意义上说，它要求决策者必须具有完全的理性。 l 1.决策者的理性限制 l 西蒙认为，理性决策者必须能够：（1）在决策之前，全面寻找备选方案；（2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；（3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。但是完全的理性是难以做到的，决策者是一个有限理性人。l 2.理性限制的克服 l 人们可以积极减少理性有限的消极影响，设法使组织的决策尽可能地逼近“合理”的标准。 l （1）决策权力的合理分配（分权与授权）：把适当的决策任务交给合适的人去完成。在一个组织中，每个人都有不同的岗位与职责，从事着不同的活动。这些不同活动中的决策要求掌握大量与之相关的信息，只有让直接从事这些活动的人去制定与他们直接有关的决策，才能促进这些决策的尽可能合理制定。 l （2）民主决策：让较多的人来参与决策过程，可以在一定程度上克服少数人决策的理性限制。一般可分为组织专家参与（智囊团）和组织下属参与。第三节 决策方法与艺术 l 一、确定活动方向的决策方法 l 这种方法可以帮助组织根据自己和市场的特点，选择组织或者某个部门的活动方向，主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵。 l （一）经营单位组合分析法 l 美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。经营单位组合分析法以 “ 企业的目标是追求增长和利润 ” 这一假设为前提。 l 经营单位组合分析法的步骤： l （1）把公司分成不同的经营单位；（2）计算每一单位的市场占有率；（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；（4）绘制公司整体经营的组合图；（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。经营单位组合分析法应用一例 l 哪些专业该多招学生l 某大学召开系主任会议，讨论下学年各专业的招生计划。大家都希望本系能多招学生，但计划有限，所以竞争十分激烈。这时学生处张处长发言了，他走到黑板前，画了一张图：l 张处长说：“这张图叫波士顿矩阵，用它可以帮助我们分析哪些专业该扩招，哪些专业该减少招生。”接着，他根据人才市场的调查，对各专业最近两年的就业率作了统计，将增长率高于10%的归于一类，低于10%的归为一类。然后又统计了其他高校各专业平均就业率，用本校就业率与其进行比较，高于平均就业率的归为一类，低于平均就业率的归为一类。这样他把各个专业分成明星、金牛、问题、瘦狗专业四类。l 对于金牛类专业的，如中文、数学等，师资力量比较强，但人才市场需求不多，所以保持原来的招生数即可；对于明星专业如英语，师资力量强，人才需求旺，所以应扩招；有些专业如国贸、电子商务，因为新上，问题多，但人才需求旺，应扩招，但必须引进人才，加强师资队伍建设；有些专业如历史、地理，相对竞争地位不强，人才需求又低，应停止招生。l （二）政策指导矩阵 l 荷兰皇家-壳牌公司创立，即用矩阵来指导决策。从市场前景和竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状与特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导组织活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等，分为吸引力强、中等、弱三类；竞争能力取决于市场地位、生产能力、产品研发等，分为强、中、弱三种。这样把组织的经营单位分成九大类。l 区域1和4：处于领先地位。应优先保证该区域产品需要的资源，以维持其有利的市场地位。 l 区域2：需要不断强化。应分配更多的资源以提高其竞争能力。 l 区域3：市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同情况区别对待：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰。l 区域5：一般会遇到24个强有力的竞争对手。应分配足够的资源，使之能随着市场而发展。 l 区域6和8：这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 l 区域7：竞争能力较强但市场前景弱，这些单位本身不应得到发展，但可利用它们为其他快速发展的单位提供资金支持。l 区域9：应尽快清算、放弃，将其资金转移到更有利的经营单位。 二、确定活动方案的决策方法 l （ 一）确定型决策方法 l 确定性决策的条件：（1）存在决策者希望达到的一个明确的目标（收益大或损失小）；（2）只存在一个确定的自然状态；（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上的抉择方案；（4）不同的抉择方案在确定的状态下的益损值可以计算出来。l 确定型决策方法：线性规划和量本利分析法l 1 线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。l 运用步骤：l 确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；l 找出实现目标的约束条件；l 找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。l 例1 某厂需在长为4000mm的圆钢上，截出长为698mm和518mm两种毛坯，问怎样截取才能使残料最少？l 可以先考虑两种极端情况：（1）全部截出长为698mm的毛坯（甲件），可截出5件，残料长为510mm。（2）全部截出长为518mm的毛坯（乙件），可截出7件，残料长为374mm。l 若将x个甲件和y个乙件搭配起来下料，是否可能使残料减少？把截取条件数学化地表示出来就是： 698x+518y4000 x，y都是非负整数l 目标是使：z = 材料利用率尽可能地接近 或等于1（尽可能地大）。l 用数学模型表示为： 目标函数：Max z = 满足约束条件：（1） 698 x + 518y 4000 （2） x ，y都是非负整数 l 解：先根据（1）求出x所有可能的取值为：0、1、2、3、4、5，再由（1）把相应y的最大值求出，对应为7、6、5、3、2、0，依此计算z值如表。由表可知，在一根圆钢上截取2个甲件和5个乙件，可以得到最高的材料利用率99.65%。l 2 量本利分析法：也称盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。l 应用时关键是找出企业不盈不亏时的产量，即保本产量或盈亏平衡产量。找出保本产量的方法有代数法和图解法。l 代数法是用代数式来表示产量、成本与利润关系的方法。l 假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，求保本产量。 企业不盈不亏时，pQ=F+vQ 所以保本产量 Q=F/（pv）l 例2 某玩具公司推出了一种新产品，年产能力9万件，产销固定成本210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用50元。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元就订购1万件，价格为50元就订购2万件。是否应接受外商的订货？请计算该产品的保本产量。l （二）风险型决策方法 l 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。l 常用的风险型决策方法是决策树法。l 决策树法就是用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。l 基本步骤：l （1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘制决策树形图。l （2）计算每个方案的期望值，也就是用每个方案在各自自然状态下的收益值分别乘以各自状态的概率得出各个概率分支的期望值；将各个概率分支的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。 l （3）考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。 l （4）去掉期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选择实施的方案。 l 例3：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案可供企业选择： l 方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年获利 0万元。服务期为10年。 l 方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 l 问：那种方案最好？画出该问题的决策树，作出决策。 l 解：第一步，绘制决策树。如图： l 第二步，计算收益期望值。 l 上图就是问题的完整决策树，从图中可以清晰的发现每个方案的最终赢利情况： l 建大厂的期望收益值为：（1000.7+00.3） 10-300=40万，所需投资为300万。 l 建小厂的总期望收益值为：（400.7+300.3） 10-140=230万，所需投资为140万。 l 第三步，进行方案优选。 l 决策者可以根据实际的需要与条件进行恰当的决策，以获得最大的赢利。也就是说如果具备充足的资金用于初期投入则选择方案一，相反，如果原始资金不多，无力支付300万的原始投资则选择方案二。 l （三）不确定型决策方法 l 在比较和选择活动方案是，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。l 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 l 不确定型决策有三个准则，分别是乐观准则、悲观准则、后悔值准则。 l 1 乐观准则，亦称大中取大法，即找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，取其中大者所对应的方案为合理方案。它基于决策者对客观自然状态所抱有的最乐观态度。 l 2 悲观准则，亦称小中取大法，即找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。因为决策者对客观情况抱悲观态度，因此寻求效益小而易行的方案。 l 3 后悔值准则，亦称大中取小法。后悔值又称 “机会损失值”，是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值准则就是大中取小法，即计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中的最小值，它所对应的方案即为合理方案。 l 例4：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。请分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。 l 损益表（万元）l l 解： （1）乐观准则（大中取大）： l （2）悲观准则（小中取大）： l （3）计算后悔值（大中取小）： l 损益表（万元）l l 甲产品最大后悔值为50万元，乙产品最大后悔值为56万元，丙产品最大后悔值为60万元，甲产品最大后悔值最小，所以选择甲产品。l （三）集体决策方法 l 1.头脑风暴法l 是将对解决某一问题有兴趣的人 集合在一起，在完全不受约束的 条件下，敞开思路，畅所欲言。 创始人是英国心理学家亚历克 斯 奥斯本 。l 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。时间安排应在12小时，参加者以616人为宜。 l 奥斯本为该决策方法的实施提出四项原则： l （1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见作评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 l （2）欢迎各抒己见，自由鸣放，想法越新颖、奇异越好。l （3）追求数量，意见越多越好。参加者不要考虑自己建议质量，想到什么就说出来。 l （4）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 l 2.德尔斐法 l 德尔斐法也称“专家评议法”、“ 规定程序调查法” , 是利用专家集体智慧来确定各因素在评判问题或者决策问题中重要程度系数的一种方法。 美国兰德公司最先采用。l 德尔斐法的特点：l （1）匿名性。它要求向每个参加者发一份意见咨询表以获得匿名反应。在整个调查过程中不暴露参加成员的姓名和参加的人数。匿名的目的在于只依照意见本身的价值去判断意见，而避免受发表意见人的声誉、地位等的影响。 l （2）反馈沟通性。德尔斐法是逐步进行的，要经过几轮询问，每一轮都把收集到的意见经统计处理后反馈给群体中的成员，经过这种信息反馈，使成员的意见逐步集中。 l （3）对群体的回答进行统计处理，形成群体的意见。这种意见包括了每位成员的意见。l 所以，所谓德尔斐法就是对群体成员的意见进行统计处理、归纳和综合，经过多次信息反馈，使意见逐步集中，从而作出群体判断的决策方法。 l 运用该技术的关键：l （1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题的性质。l （2）决定适当的专家人数，一般以1050人较好。l （3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 l 德尔斐法的具体实施步骤： l （1）提出问题，即提出要作策划的中心问题。 l （2）选择和确定群体的成员。 l （3）制定第一个调查表，并把它散发给群体成员。这个调查表只提出策划的问题和要达到的目标，而由群体成员提出达到目标的各种可能方案。 l （4）组织者收回第一个调查表并进行分