以现场管理为中心,加强设备基础管理工作.doc

以现场管理为中心加强基础 管理工作马鞍山港务管理局技术设备处 吴华兵以现场管理为中心加强基础管理工作-设备技术管理之我见设备管理是企业管理的重要组成部分，只有采取技术和经济的措施对设备进行综合管理，才能不断提高技术装备素质，充分发挥其效能；只有采取先进的管理方法和维修技术，推行以技术状态为基础的维修方式，才能逐步提高设备管理和维修的现代化水平在设备。所以在技术管理方面，必须始终贯彻“安全第一，预防为主”和依靠技术进步、促进生产发展的方针，坚持维护与检修相结合，修理、改造与更新相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合的原则。以上是设备管理的方针和原则，我认为，要保证这些方针和原则的正确实施，设备的以现场管理为中心的基础管理工作乃是一项重要工作。设备现场基础管理工作的主要内容应包括以下三个方面：一、设备的维护保养制度 设备在使用过程中，由于产生摩擦，造成零部件的磨损及相对关系和运行参数发生变化，从而引起其动力性、经济性和安全可靠性降低。为了防止设备的过早磨损，消除隐患，延长使用寿命，使其保持良好的技术状况，确保安全运行，就必须及时进行维护保养作业。其主要内容可以概括为：清洁、检查、紧固、润滑、调整，简称“十字作业”。1、清洁 设备在运行中，必然引起整机内外以及各系统、各部位的污脏，进行清洁作业不仅是保持车容整洁卫生的需要，更重要的是保证机械安全和正常工作的需要。2、检查 故障是破坏设备正常运行的主要原因之一，除特殊情况外，设备在发生故障前一般都有一个劣化过程。人们可以通过常规检查或借助于检测工具，发现设备的一些异常现象，可以及时取得设备状态信息，从而采取有效对策，防患于未然，使设备经常处于良好的技术状态。检查制度不仅是全面生产维修的重要组成部分，也是对设备实施状态监测的一项基础工作。3、紧固 设备上有很多用螺栓等固定的部位，由于运行时的振动，可能松动，必须及时检查，予以紧固。否则可能发生漏油、漏气、漏水、漏电，还可以导致操纵失灵，零件变形、断裂或产生位移，造成机损事故。4、润滑 设备上凡是运动的部位，绝大部分都需要保持良好的润滑，才能确保设备安全正常工作。因此，定时检查、补充或更换润滑油，是一项十分重要和细致的工作。5、调整 设备上很多零部件的相对关系和工作参数都需要及时进行检查、调整，如不及时调整，轻则造成运行不经济，重则导致工作不安全。二、司机交接班制度交接班制度对于设备的正常运转十分重要。它包括设备的检查、填写运行记录以及司机的口述交接。在运行记录中，必须交待本班工作情况以及记录设备运行检修情况。1、交班司机必须做到：检查设备的各大机构。电气部分完好程度。 交待本班设备运行情况。说明继续及电气等故障排除情况。2、接班司机必须做到：认真听取上一班司机所述情况。进行装卸作业前的空转试验，检查各限位开关、紧急开关、行程开关等是否正确，若有问题，则需修复后方可使用。检查钢丝绳是否安全，司机间应认真交接班，才能及时发现所存在的问题，防患于未然，保证设备正常安全运转。三、合理使用、规范操作原则 港机使用的工况环境，必须符合本机械的技术特性的要求，及确保安全运行的基本条件，应严格遵守港机的操作使用规程和制度，禁止超范围、超负荷操作和使用港机。那么，怎样才能使职工认真贯彻维修保养制度、交接班制度和合理使用原则呢？我认为可以从以下三方面来保证：一、建立激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，设备技术管理中激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现设备技术管理目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。所以，建立好激励机制是一个十分重要的问题。1、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发奖金等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上,人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此,单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：、创建适合本企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个职工个人的价值观时，他们才能把设备管理的目标当成自己的奋斗目标。因此，用职工认可的文化来管理，可以为设备管理的长远发展提供动力。、制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥职工的潜能；再者，在制定制度时要具有科学性，要全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。、多种激励机制的综合运用激励机制多种多样，可以根据不同的情况采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养职工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。在西方的企业中也普遍采用，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使本企业得到进一步的发展。2、多跑道、多层次激励机制的建立和实施联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。所以，我们要使职工能安心地在最适合自己的岗位上工作，把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。首先必须提高有突出业绩职工的待遇，可以提到比他们领导还要高的位置，这样他们才能安心的工作，才能认识到作为一名普通职工也可以实现自身的价值。其次要了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之，要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。3、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 4、领导的行为是影响激励制度成败的一个重要因素领导的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业领导要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之领导要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。二、充分发挥薄弱环节的作用 大家都知道在管理学上有一个著名的理论，叫做木桶理论。阐述的是企业的生产能力和发展往往决定于其薄弱的环节。同样，设备管理的贯彻与发展也往往决定于其薄弱环节。许多企业把很大的精力大都只花在优势上。其实，真正决定其发展的是在优势背后的薄弱环节。做得再好的企业，设备管理都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响着企业的发展。实际上在企业里面，观念、管理思想、管理制度、管理方法的价值和作用是无法估量的。用得好、用得正确，往往可以使企业员工，包括许多技术人员具有更高的热情，发挥更大的作用。所以一般来讲，企业的管理往往处在短板子地位上。但在现实中,许多企业依然没有充分认识到抓管理的重要。我们现在很多企业害怕爱挑刺的员工，也没人爱用，但企业里面很多有思想、有见解的人大都属于这类人。领导一般不太喜欢这些人，但领导们不应忽视这样一种现实，没有厉害的员工，难有好的管理者，员工与管理者这种关系好比羊和狼的关系,没有狼的袭击,羊是锻炼不出来的。实际上，挑剔、发牢骚是关心企业的表现，如果一个人对什么都不在乎了，他也就不会挑剔和发牢骚了。因此，聪明的领导或管理者应善于从挑剔和牢骚中掘宝，发现对企业发展的真知灼见。努力发现问题是解决问题的第一步，没有这可贵的一步，就谈不上问题的解决和企业的进步。在企业里就应贯彻这种思想，要让员工有向领导挑战、说出自己观点的精神。强的员工才能造就一支强的管理队伍。 现在的员工受教育的程度越来越高了，每个人都想成就自己的一番事业，实现自己的人生价值。于是他们不仅仅追求金钱，更看重别人对他们的一种认可；追求他们事业的成长，追求一种公平感。这时候，挑剔员工也会多起来，企业的管理将发生根本性的改变。企业就是一个舞台，要让大家去表现，怎么样才能作到这一点呢？其方法就是加强和谐管理。今后，人的工作越来越独立、越分散，靠严密监督下属工作来实现管理的时代慢慢会逝去。在这种情况下，如何很轻松地做好管理工作，主要在于形成大家共识的企业发展目标和建立一套完善的运行机制及适合企业特点的文化。这类似于一根铁棒的磁化过程，铁棒开始没有磁性，原因是铁棒中每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵销，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样。如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下向同一方向旋转，铁棒整体显示出很强的磁性。虽然人不会像分子那样总以一种简单的方式对周围磁场做出反应，但也是根据其对环境的观察调整自身的预期行为。这表明，有效的管理就是要根据企业发展目标形成一个良好的磁场，而形成磁场的工具就是机制、制度、政策、权力和无处不在的文化。实际上每个企业都在运用这几种工具在进行管理，但效果却大不相同，关键就看用得妙不妙。通俗来讲，要形成这样一种类似于磁场的企业环境，至少应做到随时要让员工知道和理解设备的发展愿景或蓝图，并要让其清楚自己在实现该蓝图中的地位和作用，以及当其做到时，应得的回报是什么，当做不到时其后果是什么。如果每一个人心中牢牢记住了这些，管理工作自然会容易得多。三、共建“心理契约” 正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为设备管理的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。随着设备管理规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，不关心设备的好坏，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织，才能更有利于设备管理的发展。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少设备管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现设备管理不断创新的重要保证。俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，设备管理的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。共建企