公司推行精益生产项目投标书范本.doc

大知企业管理咨询 中铝项目实施方案中铝公司推行精益生产项目投标书项目实施方案上海大知企业管理咨询有限公司 精益生产项目组电话总机）、63507224（直线）传真-mail: 目 录1精益生产的管理思路32中铝公司特色的精益生产模式43中铝公司推行精益生产的总体框架54中铝公司推行精益生产的试点单位75试点单位推行精益生产的可行性分析86试点单位离精益生产要求的差距及其原因117试点单位推行精益生产的主要内容和切入点的选择128推行精益生产的具体目标149推行精益生产的步骤和进度安排1510推行精益生产的组织机构及职能 1811试点单位推行精益生产可能获得的经济效益 1912试点单位推行精益生产需要创造的条件与配套措施 2013与推行精益生产相关的培训计划 21附件一：三个试点单位生产管理的现状和初步评估 23附件二：试点单位员工提出的推行精益生产的关注点 251 精益生产的管理思路精益生产是当今世界一流制造企业通用的先进生产管理模式，它集生产小作坊的精干灵活与大生产的规模效益于一体，与传统的生产管理模式比具有无比的优越性。精益生产的基本思想是：企业增加利润的主要途径是降低成本，而降低成本的主要方法是消除各种浪费，即只使成本增加而不带来任何附加价值的诸因素。消除浪费的方法有零库存、零缺陷、零故障、减少作业人数等，这都要通过不断改进去实现，所以归根结底是充分发挥全体员工的积极性。这种思路可用下图表示： 增加利润 消除浪费 降低库存 质量保证 减少作业人数 准时制 零缺陷 弹性作业人数 标准化作业 缩短生产周期 同步生产 均衡生产 多能工 U型布置 小批量生产 一个流 平准生产 自动化 质量控制 快速换产 看板管理 持 续 改 进 实施精益生产的要点是：l 减少管理层次，缩短决策路径，将责任和权力下放到生产第一线；l 杜绝一切浪费，制止盲目生产与无效劳动；l 持续改进，追求卓越；l 用户导向，与协作厂商建立命运共同体。2中铝公司特色的精益生产模式中铝公司是中国铝工业最大的股份制上市公司，业务范围包括铝土矿的采矿、氧化铝的提炼和原铝的精炼，主要产品有：氧化铝、原铝、镓和碳素制品。其生产类型属流程型生产。精益生产模式最初是在装配型制造业中发展起来的，其管理思想、管理方法和工具现在已经相当成熟，有关的文献资料很多。对于像铝业生产那样的流程型生产，虽然完全适用精益生产，而且也在一些企业中得到了成功地应用，但是系统的总结或文献资料不多。在推行过程中需要根据企业的具体情况做一些探索。中铝公司的目标是要创立一套具有自己特色的精益生产模式。其特色至少应包括以下几点：l 符合流程型生产的特点，可以参考但不能完全套用装配型企业的做法；l 符合铝业生产的工艺要求，保证生产的连续性、均衡性、节奏性、比例性；l 符合公司为投资中心和利润中心、分公司为成本中心的集中管理体制，正确处理体制、机制和具体业务之间的关系；l 符合中国的国情，以挖掘潜力、消除浪费为主实现精益生产，尽量不花钱或少花钱多办事，不能以推行精益生产为名申请立项大量投资。3 中铝公司推行精益生产的总体框架（1） 目标：建立具有中铝公司特色的精益生产模式。（2） 原则：推行精益生产的设计、策划要符合以下原则l 战略视角：这有两层意思，一是将精益生产作为一个重大的战略举措推行，目的在于实现企业价值的最大化，而不局限于一项具体的生产管理业务工作，或只着眼于推行一些精益生产的工具、方法；二是起点与目标要高，不仅在中铝建立有特色的精益生产的模式，而且要把中铝建成全面的精益企业；l 系统思考；精益生产所包含的内容较广，而且还在不断发展。中铝公司推行精益生产要形成一套比较完整的体系，其中包括6s质量控制、内部物流一体化、全面生产维修制、企业信息化（如ERP）等，因此要做好系统思考、统筹规划，将精益生产作为一个系统工程来实施；l 稳步推行：正因为精益生产包含的内容比较广泛，在具体实施时要稳扎稳打，分步推行，既要争取快出成果，又不能浮躁，实事求是，做一点巩固一点；l 以人为本：实现精益生产关键在于把员工的积极性和能动性充分调动起来，形成共同愿景，人人都为精益生产出谋划策、自觉行动，并最终提炼、培育出精益文化。 将精益生产提高到精益文化层次来工作，是贯穿在整个工作中的主线。（3） 内容：中铝公司精益生产的总体框架如下： 精益企业 精益生产 精益文化 准时制 6s质量 全面 持续 5S管理 生产 管理 生产维修 ERP 改进 中铝公司精益生产的总体框架根据分步实施的原则，近期（一年内）先期推行精益生产的内容如下： 精益生产 精益文化 准时制 统计过程 全面 部分 持续 5S管理 生产 控制 生产维修 信息化 改进 中铝公司近期推行精益生产的内容（4） 工具：考虑到中铝公司的生产属流程型生产，在装配型企业中常用的一些方法不一定适用于流程型企业，故应对中铝公司推行精益生产的主要工具加以精选。下表就二者的适用工具作一比较。 主要工具装配型企业中铝公司（流程型企业）快速换产 很重要 局部适用一个流生产 很重要 不重要看板管理 很重要很重要，但形式不同U型布局 重要 不重要 均衡生产 很重要 很重要平准化（品种） 很重要 不重要 标准化 很重要 很重要工业工程（IE） 很重要 部分重要多能工 重要 很重要防错保护 很重要 不重要全员参与 很重要 很重要 团队工作 很重要 很重要4 中铝公司推行精益生产的试点单位 中铝公司已确定了三个试点单位，即贵州分公司碳素厂、广西分公司电解铝厂和中州分公司氧化铝厂。 初步考察认为，三个试点单位的生产经营状况都很良好，各项经济指标在国内同行业中名列前茅。就其生产管理状况看，每个单位各有特色，总体水平处于国内企业中等稍偏上的水平，理由如下：（1） 生产稳定有序，即使在当前矿、煤、电、运等外部环境不利的情况下，仍能应对自如，并取得较好的绩效；（2） 三个试点单位都形成了一套行之有效的生产管理模式，如广西分公司的PBS模式，并都能根据自己的实际需要探索新的、先进的管理方式，如贵州分公司的精细化管理、中州分公司的持续改进工作法等，取得了初步成果；（3） 三个试点单位在基层和基础管理上还存在一些不够理想的地方，如一定程度上存在人员冗余、士气不振、体制不顺、机制不完善、工作粗放等问题，计划经济时代留下的传统管理思想仍在发挥作用；（4） 生产管理方式基本上仍停留在大量生产方式阶段，没有形成生产的拉动系统，在生产、质量、设备、物流、人力资源管理等方面都有一些问题不符合精益生产的要求。 有关三个试点单位生产管理的现状分析，请参见附件一。5 试点单位推行精益生产的可行性分析（1） 在试点单位推行精益生产的必要性l 许多优秀企业的大量实践已经证明，精益生产方式可以通过生产结构的优化消除生产过程中的非增值活动、改善必要的增值活动，用少的多的资源（如库存、场地、人员、资金、时间等）生产出质量更高、品种更多的产品，从而显著提高企业的竞争力。现在，精益生产已是世界级制造商不可或缺的一致选择。我国企业在日益激烈的市场竞争中如果仍然停留在传统的粗放管理阶段将无法在世界市场中立足。l 中铝公司作为一个资源类企业，现正处在全球资源相对紧缺而市场需求又相对旺盛的好时期，但未来经济的波动是不可避免的。客观地说，公司现有的生产方式与先进的世界级制造商比尚有较大差距，如不抓紧现在相对有利的时机进行生产管理模式的变革，将在今后的竞争中无法与国外的对手匹敌而陷于被动。l 从三个试点单位的情况看，尽管近年来生产管理的水平有所提高，但仍处在传统的大量生产阶段，离精益生产零库存、零缺陷、零故障的要求距离尚远，尤其在生产结构深层次的浪费到处可见，如库存冗余、产品质量缺少过程控制、全员生产维修制度的实施不到位、人力资源利用不够充分等等。从这些单位开始大力推行精益生产方式，彻底消除浪费、提高生产效率、更好地满足客户显在的与隐在的需求，是进一步提高企业绩效、提高企业竞争力的当务之急和最佳选择。特别是广西分公司，现正在与美铝商谈合资事宜，推行精益生产更加紧迫。（2） 在试点单位推行精益生产的可能性从试点单位的实际情况看，完全具备推行精益生产的必要条件，因为在这些单位推行精益生产有以下有利条件：l 三个试点单位都有比较好的推行精益生产的硬件基础，在同业中具有典型性。例如，贵州分公司碳素厂于80年建厂后，经过历年改扩建即将形成4个生产系列，装备水平达到国际先进水平；广西分公司一期工程自1995年建成投产以来，利用瑞士ABB公司的技术装备对320KA生产系列的直流供电系统进行了技术改造，又完成了二期建设，整体技术装备水平和自动控制水平达到了世界先进水平，分公司的信息化建设也已初具规模；同样，中州分公司的装备水平也是同业中领先的，其独创的强化烧结法更有重大创新。先进的装备为推行精益生产提供了良好的基础。l 三个试点单位的经营状况良好，为试点精益生产提供了条件。贵州分公司的阴极产品在市场上供不应求；广西分公司电解铝厂去年共生产铝锭13.89万吨，连同氧化铝一起共实现工业总产值30.33亿元，上缴税费达3.83亿元；中州分公司氧化铝厂的生产经营情况同样良好。只是由于受煤电等外部环境的影响，贵州分公司主要自用的阳极产品因受电解铝厂停电的影响而生产不够正常，广西分公司电解铝厂停槽数较多。但从另一角度看，可以为基层推行精益生产腾出一些时间。l 三个试点单位都有一支素质较高的管理干部、技术人员和其他员工队伍。尽管他们对精益生产不大了解，但这次考察中只对他们进行了非常简要的培训和宣传，立即表现出极大的热情，利用他们最熟悉现场作业的长处，找出了许多生产中不符合精益生产要求的地方，并提出了一些很好的思路，说明在这些单位推行精益生产是有群众基础的。分公司的领导也对推行精益生产非常关心，例如贵州分公司积极要求将整个分公司作为试点单位，不要只限于碳素厂；广西分公司和中州分公司也在加紧策划的同时希望总公司早日安排，给予指导和帮助。l 三个试点单位都有较好的管理基础。近年来各分公司都在管理创新方面做了大量探索，并取得了可喜的成绩。例如，贵州分公司成功地推行了5S管理，两化（标准化作业、规范化操作）管理，创建无泄漏工厂和安全标准化工厂取得了可喜的成绩，今年又提出要推行精细化生产。广西分公司总结了历年来经营管理的经验，形成了具有自己特色的PBS管理模式。它由4个子系统组成：安全标准化子系统、设备点检制子系统、标准成本管理子系统（按：实际上不是标准成本）、生产管理子系统。中州分公司开展了建设无泄漏工厂、标准化作业活动，用平衡记分卡进行绩效考核，去年起推行持续改进工作法，并形成了标准程序。这些工作都为今后进一步推行精益生产打下了良好的基础。（3） 试点单位推行精益生产虽有许多有利条件，但同时也有一些不利条件，主要是：l 员工素质参差不齐，且普遍对精益生产缺少了解，观念的更新需要一个过程；l 外部环境，尤其是矿、煤、电、运供应紧张，给精益生产的实施带来负面影响；l 试点是以二级厂为单位进行的，受职权限制，实施精益生产中不少问题的解决可能会受到制约而难以实现；这些不利条件需要通过采取必要措施加以解决。6 试点单位离精益生产要求的差距及其原因 从总体上讲，试点单位现有生产管理离精益生产的主要差距表现在：（1） 试点单位广大干部和员工不熟悉精益生产的含义，缺少精益生产理念和方法；（2） 试点单位的生产管理基本上属传统的大量生产方式，尚未形成拉动系统；（3） 试点单位的生产管理在许多地方呈现粗放的特征，如作业现场不够整洁，库存冗余，质量控制缺少科学方法的保证，设备管理离全员生产维修制尚有差距，人力资源存在浪费，基层管理不严，等等；（4） 信息系统的建设尚难满足精益生产的要求；（5） 与生产管理相关的其他管理如成本核算等也缺少精益思想和方法。 存在以上状况，有外部原因和内部原因。外部原因主要受制于原材料、煤、电、运比较紧张，试点单位不敢降低库存；内部原因主要是受传统的管理思想和方法的束缚，接触新的现代管理理念和方法比较少，缺少追求卓越和创新的精神。7 试点单位推行精益生产的主要内容和切入点的选择参照员工们的建议（见附件二），根据我们的初步考察，三个试点单位推行精益生产可供考虑的切入点有：（1） 优化生产流程，形成拉动系统，实现准时制生产；（2） 采用统计过程控制方法，进一步提高产品质量；（3） 推进全员生产维修制，提高设备利用率，降低设备修理费用；（4） 加强基层管理，精简人员，提高劳动生产率。 选择以上切入点的根据，是考虑到三个试点单位目前存在的突出问题，急需解决一些问题，如： （1）贵州分公司碳素厂l 全员生产维修（TPM）：正确处理生产和设备的关系，完善生产人员维护、专业人员点检制度，改革检修体制，以集中检修代替分散检修，提倡大工种、多技能，实行机电一体化，加强状态预知维修，提高设备维修质量与效率；l 提高产品质量：重点提高阴极产品的合格率（目前在85%左右），主要瓶颈在加工工序，积极推行统计过程控制方法，提高技术创新力度；l 加强基层管理：开展5S管理，合理定员，消除人浮于事的现象，建立生产工序间的拉动机制，严格执行标准化作业。（2） 广西分公司电解铝厂l 优化生产组织：在总结已有生产经验和规律的基础上优化生产流程，做到主要工序间相互衔接、严密配合，解决作业中互相等待、人员负荷不均衡（如出铝与换电极）、作业粗放（如扒浮料与槽内结壳不净、阳极精度不高）等问题，消除瓶颈，减少消耗，提高生产效率；l 完善全员生产维修制，提高设备寿命：研究贵州分公司精心维护电解槽，在两次大修间修补槽体以延长槽寿命的经验，降低修槽费用，推行设备状态预知维修。l 加强基层生产管理：进一步加强5S管理，进行基层生产组织工作的改革，落实标准化作业，合理定员，精简人员。（3）中州分公司氧化铝厂（1） 蒸发车间生产组织的改进：推行5S管理，消除如母液溢出等跑冒滴漏问题，改进设备仪表的维护保养，强化标准化作业，提高产品与工作质量，改善工艺操作，提高生产能力，克服目前成为氧化铝厂瓶颈的局面；（2） 产品质量控制：以减少原料供应紧张引起的成分波动给生产带来的影响，和改善氧化铝产品物理性能为重点，推行质量的统计过程控制。 以上几点只是在短短的考察过程中看到的可供选择的几个切入点，不一定合适。真正的切入点还需要通过详细的调查研究，发动试点单位的员工共同商议确定。最终选定的切入点应满足以下条件：l 是工厂中存在的、迫切需要解决的主要问题，它的解决对推行精益生产具有典型意义；l 能够取得广大员工的认同与共识，并吸引他们为之而认真投入；l 在较短的时间内可以取得成果或阶段性的成果，以进一步增强全体员工推行精益生产的信心，鼓舞士气；l 数量不能多，以便集中力量突破。8 推行精益生产的具体目标这次在公司内部推行精益生产的目标，可表述如下：总目标；建立具有中铝公司特色的精益生产模式。具体目标：实现五个零、两个一流，逐步建立中铝的精益文化。（1）五个零：l 零库存：核定能保证生产正常运行的原材料、在制品、产成品的最低库存量，考虑到外部环境的影响暂时难以解决，先通过建立拉动式生产体系，首先实现在制品、产成品零库存；l 零缺陷：通过推行统计过程控制方法、加强标准化作业、改进质量检查与控制，做到在制品与产成品零缺陷；l 零故障：通过推行5S管理和全员生产维修制，减少设备故障、提高设备的性能和精度、延长设备寿命，做到零故障；l 零浪费：通过均衡化生产、拉动式管理，改善生产流程，努力降低生产成本，缩短交货期，实现零浪费；l 零事故：进一步加强安全责任制、实施标准化作业，保持人身和设备零事故。（2）两个一流：l 一流的生产绩效：提高产出投入比，使试点单位的各种主要技术经济指标达到国内一流的水平，向世界先进水平进军；l 一流的劳动生产率：通过加强基层管理、精简冗余人员，较大幅度地提高劳动生产率；（3）逐步建立中铝的精益文化：在此基础上，加强企业文化建设，逐步提炼和培育与精益生产、精益企业相适应的中铝的精益文化，用追求卓越、持续改进的理念巩固精益生产的成果，并将精益生产的理念升华到文化层次，构成中铝文化的重要组成部分。9 推行精益生产的步骤和进度安排推行精益生产是一项迫切的任务，又是一项需要持续改进、持之以恒的长期性工作。既不能等待，又不能浮躁。近年来，各试点单位在改进生产管理方面已经并正在采取一些措施，如贵州分公司的精细生产，广西分公司的PBS管理模式，中州分公司的持续改进工作法等，这些工作与精益生产的精神是一致的，也为精益生产的推行创造了很好的条件。所以，不要把推行精益生产和这些工作隔立开来，重起炉灶，而可以将精益生产看作是在原有工作基础上的提高和深化，升华到一个更高的体系上运作。精益生产的推行过程可以描述如下： 成功 推行阶段 推进 持续 改进 知识 实施 培训 战略 形成 获得技能 理念 共识 评估 导入 认知 愿景 知识 能力 毅力精益生产管理 中铝公司推行精益生产的工作建议分为以下4个阶段进行：第一阶段 理念导入和发动阶段，自2004年4月1日至5月31日，主要工作有：（1） 精益生产的理念培训，帮助广大员工了解什么是精益生产，为什么要精益生产，精益生产从何处入手，并树立追求卓越、不断改进的观念；（2） 通过多种形式发动员工参与，形成共识；（3） 推行5S管理；（4） 组织广大干部和员工梳理生产流程，排查非增值活动，以及改进增值活动的问题点；（5） 确定试点单位推行精益生产的重点和切入点，制订推行精益生产的计划；（6） 成立精益生产推进组织，指导和协调相关工作。第二阶段 项目实施阶段，自2004年6月1日至10月31日，主要工作有：（1） 精益生产方法和工具的培训，帮助广大员工熟悉和掌握实施精益生产的主要方法和工具，提高改进生产的能力；（2） 组织精益生产实施的项目团队，开展具体工作；（3） 处理好重点项目与一般项目的关系，鼓励员工继续提出有关精益生产的合理化建议，并通过自己的努力加以实施，推进组织为他们创造必要的条件；（4） 及时总结和推广各项目团队的成果和经验，帮助他们解决实施过程中存在的难题。第三阶段 小结阶段，自2004年11月1日至12月31日，主要工作有：（1） 各项目团队总结成果，并在一定场合公开发表；（2） 试点单位与分公司总结推行精益生产的经验，以多种方式对优秀成果给予表彰；（3） 总结、提炼推行精益生产过程中出现的优秀的文化现象，编写使命故事，加以宣传；（4） 组织对试点单位推行精益生产活动成果的评估（5） 试点单位部署2005年度进一步深入推行精益生产的工作；（6） 在总结试点单位经验的基础上，形成在公司范围内推行精益生产的方案，报请有关部门审批。第四阶段 全面推广阶段，自2005年1月1日至12月31日，主要工作有：（1） 精益生产的理念和工具与方法的导入培训；（2） 试点单位进一步深入推行精益生产，再立一批项目加以实施，并从生产相关部门推广到其他领域，建设精益企业；（3） 在全公司范围内推广试点单位的经验，制订推行精益生产、精益企业的计划；（4） 全公司组织精益生产实施的项目团队，开展具体工作；（5） 总结推行精益生产的经验，以多种方式对优秀成果给予表彰；（6） 制定深化精益生产、建立精益企业的长效管理方案；（7） 提炼、培育精益文化，并纳入中铝公司的企业文化。10 推行精益生产的组织机构及职能 建议试点单位在分公司总经理和党委领导下设立分公司精益生产推进委员会，委员会由主管生产的副总经理担任主任委员，生产运行部部长、试点单位厂长任副主任。委员会成员由生产、技术质量、设备、物流、物资供应、劳动人事、企业文化等相关部门代表和试点单位副厂长等组成。委员会的主要职能是：l 领导试点单位推行精益生产的试点工作；l 为顺利推行试点单位的精益生产工作，在分公司内部各相关部门间进行协调，动员各种资源帮助试点单位解决试点中出现的具体问题；l 制订相应的政策和激励措施，鼓励广大员工在推进精益生产中取得的成果；l 帮助试点单位总结精益生产的经验和模式，在分公司内部推广；l 及时引导从推进精益生产扩大到建立精益企业，并在此过程中，培育、提炼和宣传精益文化。 在试点厂可设立精益生产推进组，由试点单位厂长任组长，主管生产的副厂长任副组长。推进组的主要职能是：l 进行精益生产理念和方法的导入，组织好各层次人员的培训工作；l 确定本单位推行精益生产的内容和切入点，制订本单位推行精益生产的计划，并发动群众参与；l 领导精益生产项目团队的工作，进行部门间和工序间的协调，帮助团队解决工作中的实际问题；l 及时总结精益生产推行过程中出现的经验教训，保证推行工作顺利实施；l 组织精益生产的成果评定和发布，给予适当的奖励；l 建立深化精益生产的长效机制；l 组织编写使命故事，培育和提炼精益文化。11 试点单位推行精益生产可能获得的经济效益由于各试点单位推行精益生产的具体项目尚未确定，加上保密原因我们手边未能收集到具体的、确切的相关数据，尚难对年内试点单位推行精益生产成果的经济效益做出定量估算。但可以预见，推行精益生产必将获得以下效益：l 优化生产组织，稳定生产过程，提高产出投入比；l 改善产品质量的过程控制，提高产品质量；l 延长设备寿命，提高设备的利用率（OEE提高10个百分点）；l 合理利用人力资源，提高劳动生产率（近年内，每年可提高5个百分点）；l 减少库存，节约资金（在外部条件成熟的情况下，可降低3050）；l 节约消耗，降低成本（仅仅通过基层持续改进活动带来的成本节约为不低于人均1000元人民币/年）；l 提高员工素质，实现自身价值，促进人员的全面发展。以贵州分公司碳素厂为例，据粗略的估算，推行精益生产后仅考虑提高劳动生产率及提高阴极块质量两项，每年可节约成本约700万元。如果考虑其他项目，经济效益则将超过每年1000万元。综合以上各项目，在中铝公司推行精益生产项目后，保守的估计，每年因此所带来的经济效益将不低于5000万元。12 试点单位推行精益生产需要创造的条件与配套措施 鉴于试点单位在推行精益生产过程中尚存在一些不利条件，希望采取以下配套措施：（1） 明确三个试点单位既是总公司的试点单位，更是各分公司的试点单位，分公司对试点单位推行精益生产的绩效负领导责任，做好部门和单位间的协调工作；（2） 支持试点单位在推行精益生产过程中进行必要的改革措施，如冗余人员的安排、管理体制的变革、生产流程的改进、用人制度和工资奖励制度的改革，等等；（3） 非试点单位要积极配合试点单位推行精益生产的需要，按工序服从的原则支持试点工作；（4） 制订推行精益生产的工作程序，设立精益生产成果奖励基金，建立精益生产规范化运作和相应的激励机制；（5） 最大限度地组织全体员工参与，充分发挥他们的潜能，并着眼于全面提高员工的素质，包括观念、知识、技能、修养，不要把推行精益生产作为单纯的业务工作去做。13 与推行精益生产相关的培训计划鉴于培训是推行精益生产项目的重要组成部分，因此特别单列出来以便于实施。按照创建中铝模式精益生产方式的需要，建议进行以下系列培训：（1） 精益生产目的：普及精益生产理念，了解精益生产模式，及流程性企业推行精益生产的具体方法对象：该培训为普及型培训，首先针对各级管理人员及试点单位全体员工，然后普及至每一位中铝员工。（2） 5S实施与现场改善目的：5S是一切企业生产管理活动的基础，其实施的效果与整个精益生产项目息息相关。通过该培训，提高员工的现场管理水平，提高工作效率，改善现场环境，使各种问题显性化，为推行精益生产打下良好的基础。对象：该培训为普及型培训，首先针对各级管理人员及试点单位全体员工，然后普及至每一位中铝员工。（3） 准时化生产（JIT）目的：JIT是精益生产的核心内容，因此有必要进行深一步的了解。通过该培训，使学员掌握准时化生产的原则，掌握实现准时化生产的具体方法和工具对象：针对生产现场的各级管理人员。（4） 全员维修与保养（TPM）目的：理解零故障的思，想熟悉实现零故障的主要方法，掌握故障分析基本方法对象：针对生产现场的各级管理和技术人员，设备维修人员。（5） 6 SIGMA目的：了解6s的基本概念，掌握实施6s的基本方法，掌握其与精益生产的相互关系和作用。对象：针对车间主任及以上管理人员。（6） 问题解决与预防（8D）目的：了解解决现场问题的基本思路，掌握系统解决问题的方法，提高发现问题、识别问题和解决问题的能力。对象：针对各级管理人员。（7） 团队合作目的：了解团队合作的重要性，掌握团队合作的具体方法，充分发挥团队的力量。对象：针对车间主任及以上管理人员。附件一三个试点单位生产管理的现状和初步评估总的说来，三个试点单位的生产经营状况都很良好，各项经济指标在同行业中名列前茅。从生产管理的情况看，这些单位近年来做了大量工作，基础比较扎实，管理各有特色，取得了较大成绩。（1） 原材料供应：中州分公司和贵州分公司的主要原材料供应比较紧张。中州分公司由于没有自己的铝土矿基地，靠收购地方民采矿，资源紧缺且不稳定，不得不将矿石库存保持在6个月左右，不仅占用大量资金，且质量波动，幸好有中和设施，尚能保持生产稳定。贵州分公司虽有自己的矿山基地，因采取尽可能多采购民矿以保留自有资源的策略，原料状况也比较杂乱。分公司已有规划加速自有矿山建设以逐步过度到主要使用自有资源。广西分公司自有矿山能力充足，他们采取抵制民间采矿的策略颇有成效，原料状况良好。至于煤的供应，受国内能源和运力紧张的影响，价格上升，到货不够稳定。各厂（尤其是贵州分公司和广西分公司）都受限电困扰。这些因素都给降低库存和稳定生产带来一定困难。（2） 生产管理：三家分公司生产管理的体制基本相同。订货合同由总公司承接，分公司根据总公司转来的合同副本编制生产计划。生产作业计划两级编制，分公司编制到月生产作业计划，日作业计划由工厂编制。除贵州分公司碳素厂外，试点单位基本上都是单一品种生产，连续工艺流程。各厂都强调调度作用，实行分公司与厂两级调度体制，广西分公司则比较注重工序主动服从。技术经济指标由技术部门管理，似未采用计划值原则。生产过程中的在制品库存按设定掌握，产成品库存则情况有所差别，贵州分公司碳素厂阴极产品供不应求，库存不多；阳极产品自用因电解厂被限电而库存波动；广西分公司故意增加铝锭库存待涨，致使产成品库存不够正常。（3） 质量管理：三家分公司产品质量都好，只有贵州分公司碳素厂阴极产品的合格率偏低（约85%）。三家分公司都通过了ISO质量体系认证，注重质量检验，含在制品的质量检验，但基本没有实施质量的统计过程控制。体制上，质量管理由技术