绩效考核_绩效管理培训课件26

绩效管理 苏州大学管理学院人力资源管理研究所2009年4月 本节内容 绩效考评的方法与应用 绩效考评指标和标准体系设计 关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法 第一节绩效考评的方法与应用 效标 是指评价员工绩效的指标及标准 为了实现组织目标 对个人或集体的绩效应当达到的水平要求 绩效考评的方法 效标的类别 第一类 属于特征性效标 即考量员工是怎样一个人 他是否完成上级交付的工作任务 侧重点是员工的个人特征 第二类 属于行为性效标 其侧重点是考量 员工如何执行上级指令 如何工作 它对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 第三类 属于结果性效标 其侧重点是考量 员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品 其工作成效如何 绩效考评方法的种类 结构式叙述法 结构式叙述法 预先设计的结构化表格 考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处 不足与建议 受考评者文字水平 参与考评的时间与精力的限制 强迫选择法 程序 考评者从3 4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 有时选择两项 内容作为单项考评结果 优点 可以避免考评者的趋中倾向 过宽倾向 晕轮效应或其他常见的偏误 可以用来考评特殊工作行为表现 也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 缺点 容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的 哪些描述是消极的 此外 由于考评结果不会反馈给员工个人 因此本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用 短文法 对该法的解释 第一种认为 该法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文 对考评期内所取得的突出业绩作出描述 以作为上级主管考评的重要依据 第二种认为 该法是由考评者写一篇短为以描述绩效 并特别列举出其突出的长处和短处的事实 优点 可以减低考评的趋中和过宽的评价误差 问题 在下属众多的情况下无法推行 适用范围很小 缺点 由被考评者自己撰写考评短文 虽节省了上级主管的时间 但受个人写作能力的限制 成绩记录法 程序 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确 最后由外部专家就这些材料进行分析 从而对被考评人的绩效进行评价 优点 该法具有很强的适用性和有效性 特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用时 考评的效果会更好 缺点 该法需要聘请外部专家参与平谷 使其时间 人力和资本等耗费较高 劳动定额法 工作研究 时间研究 劳动定额 合成考评法 强调多种方法的综合 考评团队而不是个人 岗位职责 任务与个人潜能并重 简洁使用的表格 三级评定 极好 满意和不满意 图解式评价量表法 程序 首先 将岗位工作的性质和特点 选择绩效有关的若干评价要素 其次 以这些评价因素为基础 确定出具体的考评项目 指标 最后 制成专用的考评量表 优点 具有广泛适应性 简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷等 缺点 在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下 本法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误 日清日结法的含义和特点 OEC管理法指 全方位地对每天 每人 每事进行清理和控制 企业每天所有的事有人管 做到控制不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核企业每个人都有管理 控制的内容 并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行 每天把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述 日清日高制度 日事日毕 日清日高 每天的工作每天完成 每天的工作要清理并有所提高 案例 海尔坚持 一个核心 三个原则 永远在变 闭环原则 比较分析原则 不断优化原则 永远在变 海尔管理的新风格和新模式 严 细 实 恒 日清日结法的程序和步骤 设定目标 控制 考评与激励 目标型计划例行型计划问题型计划 客观 真实 公正 公平 公开保障与激励 评价中心技术 1 实物作业或称套餐式练习2 自主式小组讨论3 个人测验4 面谈评价5 管理游戏6 个人报告 考评中易出现的偏差分布误差 过严 过松和居中晕轮效应 某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应 第一印象近期效应 以近代远自我中心效应 对比偏差和相似偏差后继效应 记录效应 绩效考评方法的应用 评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性 系统性和精确程度 对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用 如图P225 第二节绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 1 适用不同对象范围的考评体系 组织和个人2 不同性质指标体系构成的考评体系 品质 行为和结果 1 适用不同对象范围的考评体系 组织和个人 组织绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系 分层分类的考评指标体系 2 不同性质指标体系构成的考评体系 品质 行为和结果 绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 不同人群不同指标或权重科学性原则 指标科学反映岗位性质明确性原则 不能有歧义 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法问卷调查法个案研究法 典型人物研究 典型资料研究面谈法 个别面谈法 座谈讨论法经验总结法头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析 理论验证 进行指标调查 确定指标体系 进行必要的修改与调整 考评前考评后 定量准确 量化准确先进合理 前瞻性与现实性突出特点 个性与共性简洁扼要 通俗易懂精确 绩效考评标准的设计原则 绩效考评标准的设计 绩效考评标准的种类 综合等级标准分解提问标准 绩效考评标准的评分方法 单一要素计分方法 自然数法和系数法 多种要素综合计分方法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法 绩效考评标准量表的设计 名称量表 登级量表 等距量表 比率量表 测量水平最高的量表较为理想的量表 第三节关键绩效指标的设定与应用 KPI KeyPerformanceIndicator 即关键业绩考评指标 1 确定KPI应以岗位职务说明书为基础 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 2 在能够反映被考评人的所有评价指标中 选择最重要的3 5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 3 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 4 选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容 关键绩效指标的内涵 战略导向的KPI体系的意义 发挥KPI体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解 成为实施战略规划的重要工具战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励 而不是以控制为中心 战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别 设定关键绩效指标的目的 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评 也不知道该如何衡量 由于考评对象和范围的多样性 也增加了考评指标选择的难度 提取和设定关键绩效指标的原因 1 从绩效管理的全过程来看 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理 就无从提高组织或员工个人的绩效 2 对管理者来说 提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评 能够把握全局 明确目标 突出重点 简化程序 满足企业绩效管理的各种需要 3 对于被考评者来说 提取并设定关键绩效指标 有利于被考评者 无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位 他们清晰的知道自己将要做什么 以及将要做到什么程度 关键绩效指标和标准体系的特点 1 能够集中体现团队和员工个人的工作产出 即创造的价值 2 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 选择关键绩效指标的原则 整体性 增值性 可测性 可控性 关联性 确定工作产出的基本原则 1 增值产出的原则2 客户导向的原则3 结果优先的原则4 设定权重的原则 平衡记分卡的基本概念 1 平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具 2 平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具 3 平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 4 平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则 即一种规范化的管理制度 提取关键绩效指标的方法 目标分解法 关键分析法 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1 利用客户关系图分析工作产出 2 提取和设定绩效考评的指标 SMART 3 根据提取的关键指标设定考评标准 4 审核关键绩效指标和标准 5 修改和完善关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点 1 工作产出是否为最终产品 2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价 其结果是否具有可靠性和准确性 3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80 以上的工作目标 4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5 关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间 设定KPI是常见的问题及解决办法 企业关键绩效指标标准体系的构建 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计 一种是按照组织结构层级进行纵向分解 采用目标 手段相结合的分析方法一种是按照企业业务流程进行横向分解 采用目标 责任相结合的分析方法 KPI体系设计的三种方法 1 依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系 2 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 3 根据企业工作岗位分类确立KPI体系 第四节360度考评方法 20世纪40年代 英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵 360度反馈评价模式 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估 不同于自上而下 由主管评定下属的方式 在此模式中 评价者不仅仅是被评价者的上级主管 还可以包括其他与之密切接触的人员 如同事 下属 客户等 同时包括管理者的自评 它从不同层面的群体中收集评价信息的 其评价结果反馈给被评价者 一方面 促使管理者全面地认识自己 为员工的个人和组织发展 员工 上级 同事 自己 客户 其他 下属 360度考评方法的优缺点 优点 360度考评具有全方位 多角度的特点 考评方法考虑到的不仅仅是工作产出 还考虑了深层次的胜任特征 考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业的竞争优势 匿名评价 消除了考评者的顾虑 该考评充分尊重组织成员的意见 有助于创造更好的工作气氛 激发组织成员的创新性 该考评加强了管理者与组织员工的双向交流 提高了组织成员的参与性 促进员工个人发展 缺点 该考评侧重综合评价 定性评价比重大 定量的业绩评价较少 因此经常与KPI关键绩效评价相结合 使评价更全面 该考评的信息来源渠道广 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 该考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多 虽然使考评全面 但增加了收集和处理数据的成本 实施该考评的过程中 如果处理不当 会在组织内造成紧张气氛 影响组织成员的工作积极性 基于互联网的360度考评 优势 克服地域性差异给绩效考评带来的问题 网络系统可简化评价管理工作 降低评价过程的复杂性 保持了整个评价过程的适时性和动态性 大大降低了评价成本 问题 受公司网络化程度影响大 存在信息安全隐患 360度考评的实施程序 评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价 1 评价项目设计 1 进行需求分析和可行性分析 决定是否采用360度考评方法 2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 2 培训考评者 1 组建360度考评者队伍 2 对选拔出的考评者进行培训 3 实施360度考评的程序 1 实施考评 2 统计评价信息并报告结果 3 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 4 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题 制定改善绩效 或促进职业生涯发展 的行动计划 4 反馈面谈 1 确定执行面谈的成员和对象 2 有效进行反馈面谈 5 效果评价 1 确认执行过程的安全性 2 评价应用效果 3 总结考评过程中的经验和不足 找出存在的问题 不断完善整个考评系统 实施360度考评方法时 应关注的问题 确定并培训公司内部专门从事