绩效考核_绩效管理培训课件10

1 第5章绩效管理 2 绩效评价的工具与系统 量表考核法 图尺度评价法 排序考核法强制分布法关键事件法行为锚定法MBO目标管理系统360 绩效评估系统KPI考核系统BSC平衡计分卡系统 3 4 5 6 7 波特和劳勒的综合激励模型 1 以工作绩效为核心 考核工作匹配适合程度 员工的能力 员工对工作的认识程度 员工的努力程度 员工个人期望以及员工的价值 2 用所得的工作绩效给以员工内在 外在的奖励 3 让工作绩效给以员工目标感 让公平感给以员工一个创造更多价值的环境 8 留住绩优员工的4个办法 1 让绩优员工与企业共存双赢 2 让绩优员工成大器 让其获得更佳的培训 学习 晋升的机会 3 让绩优员工做大事 为其设置不同的职业发展通道 并在各通道之间互相转换 4 让绩优员工以团队集体利益为重 认同和尊崇企业文化 9 人力资源6模块解析 1 人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪 2 聘选与配置 引 和 用 的结合艺术 3 绩效管理 不同的视角 不同的结局 4 薪酬与福利 员工激励的最敏感手段之一 5 培训与开发 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 6 工作关系 实现企业和员工的共赢 10 高绩效管理模式鱼骨图 11 一 绩效考评的基本概念二 绩效考评的作用和功能三 绩效考评的指标四 绩效考评标准五 绩效考评的评价主体六 绩效考评的程序七 绩效考评的方法与系统八 我国企业绩效考评中存在的问题九 企业人员的评价标准参考模式十 绩效考评方案的制定与实施十一 关键绩效指标 KPI 的绩效管理设计十二 平衡计分卡 BSC 12 一 绩效考评的基本概念 1 绩效的概念绩效是指人们在一定时间和一定条件下完成某一任务时所取得的工作业绩 效果和效益 体现在工作效率 工作成果质量和数量 工作效益三方面2 绩效考评的概念指一个企业的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的过程 绩效考评是一个企业的人力资源管理工作的重要手段和方法 13 绩效考核的基础是 工作分析目标管理 14 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 15 二 绩效考评的作用和功能1 约束控制功能通过考核 使员工时时记准自己的工作职责 起到促进员工按照规章制度工作的自觉性 2 激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定 本身就能使员工能够体验到成功的满足 对成就的自豪感 由此调动员工的积极性 16 3 配置淘汰功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准 并根据这个考核的结果决定晋升 奖惩 调配等 不断的考核 并按照标准进行奖惩与晋升 会使企业形成事事按标准办事的风气 使企业的人力资源管理标准化 17 4 牵引发展功能考核的发展功能 主要表现在两方面 一方面是组织可以根据考核的结果 制定正确的培训计划 达到提高全体员工素质的目标 以推动企业发展 另一方面 它可以发现员工的长处和特点 根据其特点决定培养方向和使用办法 充分发挥个人的长处 促进个人的发展 18 5 沟通功能考核的结果出来以后 管理者要和员工谈话 并向他说明考核的结果 听取员工的申诉与看法 这样就为领导与员工沟通提供了机会 增进相互的了解 19 如何变革 变革的基本思路 调整组织结构 明确部门职责 编制详细的职位说明书 建立规范的职位系列 规范绩效管理体系 推动员工绩效改善 全面梳理薪酬管理体系 强化薪酬系统的激励作用 加强人力资源规划 做好人力资源管理培训与开发工作 20 工作分析 设计 计划招聘 选拔录用 岗位评价 培训开发 薪酬福利 解雇 职位变动 组织结构 从公司战略出发 以绩效评价为核心 绩效评价 公司战略 如何变革 系统导入过程 目标管理和绩效考核 21 支撑公司战略实施 提高现时工作绩效 薪酬和晋升更加公平 录用和辞退更有依据 改善上级和部下间的沟通 绩效考评和目标管理作用 22 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 23 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献 数量 效率 品质 成本 时间 创新 工作态度 积极性 主动性 责任感 协作 尊纪 业务能力 专业技术能力 计划能力 组织能力 控制能力 激励能力 沟通能力 如果满分是十分的话 你如何分配三者的权重 24 绩效考核指标的来源 业绩指标 目标管理中的目标 岗位说明书中的衡量标准 态度指标 岗位说明书中的衡量标准及资质要求 能力指标 岗位说明书中的资质要求 业绩指标是定量的态度指标是定性的 25 业绩 态度 能力的比重 生产性的企业 态度较为重要知识性的企业 能力较为重要能力的构成 一是常识 专业知识和相关专业知识 二是技能 技术或技巧 三是工作经验 四是体力 26 工作能力 工作态度 工作业绩 工作态度 60 工作业绩 40 中高层管理人员 工作态度 40 工作业绩 60 基层管理人员普通员工 评价要素 绩效评价 评价要素的比重 27 业务知识理解能力执行能力开拓创新能力分析判断能力文字表达能力微机应用能力应变能力谈判能力公共关系能力沟通协调能力学习能力 业务知识理解沟通能力理解能力执行能力开拓创新能力沟通协调能力组织协调能力指导下属能力分析判断能力文字表达能力应变能力谈判能力公共关系能力决策行动能力收集信息能力 业务知识计划能力应变能力谈判能力公共关系能力组织协调能力战略规划能力市场规划能力市场开拓能力业务规划能力人力资源规划能力 组织领导能力决策行动能力开拓创新能力沟通协调能力培育部下能力分析判断能力财务规划能力资金运作能力成本控制能力管理创新能力 基层管理人员 普通员工 中高层管理人员 绩效评价指标 工作能力 12项 15项 21项 绩效评价 评价要素 28 协作性纪律性积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识服务意识 协作性自律性积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识质量意识服务意识 全局意识自律性积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识服务意识质量意识原则性 基层管理人员 普通员工 中高层管理人员 绩效评价指标 工作态度 绩效评价 评价要素 29 工作业绩指标 目标管理 绩效评价 评价要素 30 例 人力资源部部长2011年度表 31 绩效评价 评价群体 上级 直接领导 一名 同级 下级 特指工作有联系的同级 可见群体 部门内直接下级和间接下级 32 三 绩效考评的指标1 客观性指标客观性指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标 可以分为两类 一类是人事考核指标 如产品的合格率 事故的发生率 员工的缺勤天数等 另一类是生产任务性指标 如员工在一定时间内所完成的生产量 2 主观性指标对一些无法用具体客观量化指标考核的内容就需要用一些主观指标来加以考核 可以按照 非常好 较好 一般 较差 非常差 五级评定 或者给出其他不同等级的评定 33 四 绩效考评标准1 标准是根据岗位的 而不是根据人 2 标准通过部门或个人的努力可以达到的 3 标准是公开的 4 标准可以通过主管和员工的协商而制定5 标准要具体且尽可能可以衡量6 标准有时间限制7 标准是可以改变的 34 五 绩效考评的评价者1 直接上级主管 一般情况下 直接上级主管比较熟悉员工的工作 也有观察员工工作的机会 2 员工的同事 员工的同事常能观察到直接上司无法观察到的某些方面的情况 3 自我评价 这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪 但自我评价存在自我宽容的问题 35 4 直接下级 下级的评价有助于主管人员的个人发展 下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况 信息交流能力 领导风格 平息个人矛盾的能力与计划组织能力 5 客户的评价 客户为组织提供重要的信息 举例如下 36 客户评价表 姓名 日期 年月日地址 您的事业成功和满意对我们非常重要 为了确保安装和服务质量 我们非常感谢您填写这张评价表并将它寄回我们的商店 下列每一个陈述是用来描述合格安装的事项 您填写这张表格可以得到我们免费清洗两个房间地毯的服务 该项服务在本次安装一年之内有效 如果安装工人符合陈述 请您选 是 如果安装工人不符合陈述 请选 否 37 38 6 360度评价 即综合员工 上司 下级 同事和客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价 实践证明 只有在开放性高 员工参与气氛浓和员工活跃的组织才能取得理想的效果 39 被考核者 上级 同事 同事 下属 360度考核 全视角绩效考核 理论上 40 360度考核的特点 优点综合性强 因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部 外部顾客 推动了全面质量管理从多个人而非一个人那里获取反馈信息 可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息 可以增强员工的自我发展意识缺点在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手考核标准设计较复杂 41 六 绩效考评的程序1 制定计划2 技术准备3 收集资料信息4 分析评价5 绩效反馈6 考核结果的运用 42 七绩效考评的工具与系统 量表考核法排序考核法强制分布法关键事件法行为锚定法MBO目标管理系统360 绩效评估系统KPI考核系统BSC平衡计分卡系统 43 一 量表考核法 量表考核法是绩效考核中最古老又最流行的方法 具体方法 先设计等级考评量表 列出考评的考评要素 再就每一考评要素分成若干等级 给出分数 并说明每一等级的具体含义 44 考评要素 考评等级 45 员工绩效考评量表 指导语用下列评定量表按每一品质评价该工人5 优秀 你所知道的最好的工人4 良好 满足所有的工作标准 并超过一些标准3 中等 满足所有的工作标准2 需要改进 某些方面需要改进1 不令人满意 不可接受A 衣着和仪表1 2 3 4 5 B 自信心1 2 3 4 5 C 可靠程度1 2 3 4 5 D 机智和圆滑1 2 3 4 5 E 态度1 2 3 4 5 F 合作1 2 3 4 5 G 热情1 2 3 4 5 H 知识1 2 3 4 5 46 员工绩效考评量表 47 二 排序考核法 此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来简单排序法交替排序法两两对比法 48 排序法考核表 受考评者 考评要素 49 优点 简单明确缺点 1 当被评人数较多时 排列困难 2 当许多员工绩效水平差距不大时 人为排序会引起矛盾 50 交替排序表评价所依据的考评要素 评价等级最高的员工1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 评价等级最低的员工 51 两两对比法 两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素 与其他每一个人一一做比较 最后将被考核者按绩效高低排列 52 两两对比法举例 被比较者 53 强迫选择排序法这种方法使用一些描述绩效高或低的语词或短语 要求评定者选出最适合描述每个雇员绩效的语词或短语 然后再选择出最不适合描述雇员绩效的语词或短语 例如 1 对新到人员态度亲切2 工作不专心无所事事3 有容忍精神 可完成交付的任务4 不善言辞 不遵守诺言要求选择 1 3 和 2 4 各一对 54 该评定法的优点是 1 设计简单 既经济又易了解 2 评分时有较明确的范围可遵循 3 最后评定采用计算方式 较公允与准确 另其缺点是 1 考评者受其主观格式所限定 难以表示其真实意见 2 各项因素的采用 很难完全适合受考评者的工作特性 3 各项考绩要素 由于各人的看法不同 难以公平 55 强迫选择的记分由专人制表计算 本办法的优点为 1 减少考评者的偏见 2 记分设计谨慎缺点为 1 设计较难 命题人要深入调研 2 有些叙述使考评者难以选择 56 强制分布法是根据事物呈正态分布规律 把考核结果预定的百分比分配到各部门 然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法 三 强制分布法 57 对每一个团队和部门规定合格 不合格和优秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 员工数目 不合要求符合要求优秀 绩效等级 20 60 20 三 强制分布法 58 强制分布法举例 59 金蝶国际软件集团有限公司是一家从事企业管理软件开发应用的企业 在鼓励员工创业中他们探索出了一套有效的管理机制 案例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 60 对员工进行 正态分布 考核 使用 汉堡包法 与员工沟通 金蝶公司探索出的独特管理措施 更大地激发了员工的创造激情 例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 61 金蝶公司将员工按绩效优劣划分为5个等级 分别是ABCDE 凡人数达15人以上的部门可进行正态分布 即获得A的为15 B为30 C为40 D为10 E为5 这个比例是固定的 例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 62 员工的等级根据分数高低确定 但是等级和分数之间没有固定的对应关系 因为每个经理对于分数的衡量尺度不一样 可能一个经理打分集中在9 10分 而另一个经理集中在7 8分 打分判断不出差距 因此强制按比例分级 例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 63 正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩 获得高等级的 在奖金 工资调整 晋升 优秀评选 轮岗 储备人才培养等方面可能会获利 而获得低等级的 可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运 在正态分布的部门中 如果你排位在末5 就要遭到淘汰 例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 64 人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧 例如不要对员工的考核结果直接加以判断 而应先描述关键性事件 如员工曾经与顾客争吵 而没有向顾客道歉等 这些事件一经描述 员工便会自己进行判断 得出结论 要谈员工的问题时 可以用上 汉堡包法 先对员工进行表扬 让员工心情舒畅起来 接下来指出员工的不足 最后再对员工的优点进行表扬 使他们能带着愉快的心情结束谈话 两块赞赏的 面包 夹住批评的 馅 员工 吃 下去就不会感到太生硬 例 金蝶 让员工在绩效跑道上接力 65 四 关键事件法 关键事件法中 每一位需要考核的员工都有一本 工作日记 或 工作记录 上面记载的是日常工作中员工突出的 与工作绩效密切相关的事件 既可以是极好的事件 也可以是极坏的事件 66 就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价 来考察被评价者工作绩效的一种方法 67 关键事件法 68 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 四 关键事件法 69 美国通用汽车公司的关键事件评价法 美国通用汽车公司早在1955年就开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价 公司成立了专门的委员会领导该项工作 公司对关键事件的记录方法有具体要求 在记录每一关键事件时都应包括以下要点 u事实发生前的背景 u发生时的环境 u行为有效或无效的事实 u事实后果受员工个人控制的程度 例如 一领班对其一下属工作 协作性 有如下记录 有效行为 虽然今天不是杰克加班 但他还是主动留下来加班到深夜 协助其他同事完成一份计划书 使公司第二天能顺利与客户签定合同 无效行为 总经理今天来视察 杰克为了表现自己 当众指出了查理的错误 使得同事之间关系变得紧张 70 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器 及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下 使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划系统 上个月的指令延误率降低了10 上个月提高机器利用率20 上个月使原材料库存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定购富余了20 而 C 部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 例 工厂助理管理人员的工作绩效评价 71 五 行为锚定等级评价法 BARS 行为锚定等级评价法 behaviorallyanchoredratingscale 实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法 它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定 72 行为锚定等级评价法 典型的行为锚定评定量表包括7个或8个个人特征 被称作 维度 每 个都被 个7分或9分的量表加以锚定 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 73 商场售货员处理退货的行为锚定评价量表 74 建立行为锚定评价量表的步骤 1 获取关键事件2 关键事件归类 定义3 建立绩效考核等级4 建立最终的工作绩效考核体系 75 行为锚定等级法的优缺点 76 六 目标管理法 MBO 目标管理法 ManagementByObjective MBO 始于管理大师彼得 德鲁克1954年在 管理的实践 中提出的目标管理的思想 目标管理是根据组织的战略规划 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为有主次的 可控的 高效的管理活动 同时 激励员工共参与 以实现组织目标和个人目标的过程 77 目标设定的SMART原则 Specific 目标应具体明确Measurable 目标要可衡量Attainable 目标具挑战性 具可达性Relevant 目标要与工作紧密相关Time based 目标要有明确的时间要求 78 目标管理法的实施步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 确立个人目标 4 绩效考核 5 绩效反馈 79 案例 东芝公司的目标管理 东芝公司的目标管理分为 制定目标 下放权限 评价成果 三个阶段 1 制定目标 1 期初或年度之初 部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标 2 目标的制定期限虽以半年为准 但根据目标的性质可长 如研制目标为一年 可短 如设计目标为三个月 80 案例 东芝公司的目标管理 3 目标制定的程序 是事业部长 工厂厂长 部长 课长 主任 担当者 自上而下 逐级落实 这样 就构成一个从部长到担当者各个阶层在内 为达到公司所需要的目标的连锁体系 2 下放权限在实施目标管理的过程中 东芝公司尽可能地将权限下放给员工 让其有自由处置的余地 81 案例 东芝公司的目标管理 3 评价成果 1 下级自我评定本期的成果 2 下级把必要事项记入目标卡片后 提交上级 3 上级审查完目标卡后 根据卡片内容同下级进行个别协商指导 4 每一个目标都要按照 达到程度 和 难度 努力程度 三个要素进行评价 5 保证这些成果评价的连续性 82 七 360 绩效评估法 努力程度工作态度行为结果 83 例 英特尔公司360度绩效评估 英特尔公司是被誉为 美国力量象征 的典范企业 其成功秘诀除了长期重视 速度 研发 产量 销售 与 品质 所带给顾客的满意与信赖外 另一个重要的因素是英特尔能以 全方位的观点 进行人才评估 并依此观点建立了 360度绩效评估制度 员工自评同事评价下属评价客户评价主管评价多主管 矩阵式评价 84 英特尔公司在引入360度反馈时提出了以下注意事项 应对评估者的个人意见保密 上级评价除外 应确保评估者的意见真实可靠防止作弊 合谋使用客观的统计程序识别和估计偏见 偏好对绩效评估结果的影响 85 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 360 绩效评估法 86 八 平衡计分卡法 BSC 一 企业绩效评估的发展简史 二 平衡计分卡简介 三 平衡计分卡的四个纬度 四 平衡计分卡示例 五 平衡计分卡的优缺点 87 一 企业绩效评估的发展趋势 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司营运状况和竞争能力的平衡计分卡 88 二 平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 学习与成长 89 平衡计分卡BSC BalancedScoreCard 是上世纪90年代初 美国哈佛商学院罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿教授在观察企业经营环境的发展新趋势 以及归纳近年来绩效表现非常优异企业经营秘诀后 发展出一种全新的战略管理 系统和绩效管理方法 90 平衡计分卡特点 平衡计分卡体现的是一种多角度平衡的观念 1 短期战术指标与长期战略指标 学习与创新 的平衡 2 财务指标与非财务指标 客户满意 流程 学习与创新 的平衡 3 内部指标与外部指标 客户满意 的平衡 91 4 过去指标与未来指标 学习与创新 的平衡 5 落后指标与领先指标 客户满意 流程 学习与创新 的平衡 6 经营过程与经营结果之间的平衡 92 实施平衡计分卡的步骤 1 建立公司的远景与战略 公司的远景与战略要简单明了 并对每一个部门均具有意义 使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略 2 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略 并建立财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长四类具体的目标 93 3 为四类维度找出恰当的衡量指标 4 加强企业内部沟通与教育 利用各种不同沟通渠道如 定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各层管理人员知道公司的远景 战略 目标与业绩衡量指标 94 5 确定每年 每季 每月的业绩衡量指标数字 并与公司的计划和预算相结合 注意各类指标间的因果关系 驱动关系与连接关系 6 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 7 经常采用员工意见 积极修正平衡计分卡衡量指标 并改进公司战略 95 三 平衡计分卡的四个纬度 96 平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具 主要从四个重要方面来衡量企业 财务角度 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫无疑问 从长远角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 客户目标 如何向客户提供所需的产品和服务 从而满足客户需要 提高企业竞争力 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 97 内部流程角度 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪些优势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 学习和创新角度 企业的成长与员工能力素质的提高息息相关 企业惟有不断学习与创新 才能实现长远的发展 98 四 平衡计分卡示例 99 五 平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 提供了数量型的考核结果 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 平衡计分卡开发难度大 100 实施BSC要注意的问题 第一 宜粗不宜细 平衡记分卡的目的是改善业绩 而不是为了考核而考核 更不是用这样一个工具去制裁员工 第二 不拘于形式 平衡记分卡绝不是每个月都要均衡地抓四项指标 更不是每个指标都是均衡的 它四项指标的设定是随着战略的变化而变化 根据单位 部门责任的不同定权重的 101 第三 不在小节上纠缠 在推行的过程中不要怕有问题 要允许它有一个完善的过程 第四 平衡记分卡是一个针对组织 部门或分 子公司 的年度目标考核体系 对岗位的考核 还是应严格按照岗位说明书规定的职责 确立KPI以保证其工作正常运行 102 第五 BSC考核与KPI是相互补充 相互促进的共同体 因为KPI是维系日常工作运行的 而BSC的目的则是保证年度目标的达成 103 一 KPI的概念 二 制定KPI的原则 三 KPI指标制定举例 九 关键业绩指标KPI考核法 104 一 KPI的概念 KeyPerformanceIndication 即关键业绩指标 是一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 105 二 制定KPI的原则 1 少而精原则 不超过10个2 结果导向原则 侧重于对被考核者工作成果的考核3 可衡量性原则 具有明确可行的考核方法和考核标准4 可控性原则 被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标5 一致性原则 KPI与公司战略目标保持一致 106 业务重点与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目标 三 KPI指标制定举例 107 关键绩效指标 KPI 的绩效管理设计 1 组织的使命 愿景和战略提出组织长期发展的方向为组织提供未来的绩效规划 2 建立起完成组织战略实施的组织体系 并对组织发展目标和任务应该具备的职能进行分解 3 进行工作岗位研究 明确岗位职责 将组织职能有效地分摊到每个岗位 4 目标分解 将组织战略进行层层分解到每个部门和岗位 设计部门KPI和岗位KPI 108 5 设计原则 设计原则 1 2 3 4 采用关键业绩指标和工作目标设定相结合 强化关键业绩导向原则 采用考核与指导 反馈相结合 加强双向沟通 增强考核效果原则 坚持客观 公正 公开 实事求是的原则 采用公司总体战略目标逐层分解 强化目标一致原则 109 6 流程 110 有一家公司 有三个职能部门组成 销售部 生产采购部和人力资源部 每个部门又可细分为更小的单位 公司的管理层确定了2010年公司两大业务重点与KPI生产部 销售部和人力资源部经过讨论 分别确定了自己的年度工作目标和本部门KPI各部门的下级部门又分别确立了自己的年度工作目标经过层层落实 公司的战略目标便落实到了各个组织 岗位和员工身上 四 KPI指标制定举例 111 表1A公司2010年公司业务重点 112 各一级部门KPI与公司KPI联系对照表 113 人力资源部门与二级部门目标之间的关系 114 例 某旅游公司分公司一级KPI表 115 KPI考核与薪酬联动模型 116 绩效管理的实施 一 绩效考评的原则二 绩效考评的主体与考核方式三 绩效考评的误差与控制 117 一 绩效考评的原则 公开性客观性及时反馈差别性避免 鞭打快牛 重视时效性 118 二 绩效考评主体与考核方式 一 绩效考评的主体1 直接上级2 同事3 下属4 自我评价5 客户的评价6 外界考绩专家或顾问 119 各种考核方式优缺点比较 120 三 绩效考评误差与控制 一 绩效考评误差产生的原因1 绩效考评标准不明2 晕轮效应3 趋中倾向4 偏松 偏紧倾向5 考评者的偏见6 第一印象7 外界压力8 对照效应 121 晕轮效应 一个女孩应聘总经理秘书 她穿了一身特别得体的套装 化着淡妆 微笑也适度 握手也那么合适 从一见面 对她就有一个感觉 具备专业的总经理秘书形象 这个亮点太亮了 就慢慢晕染 变成了一个光环 把她背后那些事实都给掩盖了 也许她英语不太好 打字也不快 计算机技巧也不熟练 但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了 这就叫晕轮效应 查看工作日志 122 宽松 严格误差 在考评的过程中 A部门经理手下的人全是 分 表现都很好 另一个B部门经理手下的人都得2分 全不达标 A经理 手松 心太软 专业名词即宽松误差 B经理 手紧 心太硬 专业名词即严格误差 强制分配法 123 考评者的偏见 跟我是一个学校毕业的 都不爱做家务事 都爱上网聊天 都爱打篮球等等 这个员工极有可能被你给予很高的评价 在绩效考核中 给员工打分时 那些不像你的人就比较的不幸 可能让你用比较客观的方法去考评了 关键事件法 124 外在压力 上司派过来的亲戚 或者为了维护住这个客户 照顾客户的亲戚在公司里工作 给他们打考评 你自己的感觉会下不了手 避免人跟人比 采取目标管理 125 二 绩效考评中误差的控制 1 确定恰当的考评标准2 选择正确的考评方法3 选择适当的考评时间4 对考评者进行相关的培训 126 八 我国企业绩效考评中存在的问题1 企业绩效管理与企业战略相脱节 有些部门更多考虑的是本部门的是利益 很少去关注公司的战略和整体的经营绩效 2 绩效管理仅仅成为某一 两个部门的责任 当绩效主管部门组织业务部门进行绩效考核时 总会遇到障碍 业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂 认为绩效考核工作浪费业务部门的时间 分散业务部门的精力 127 3 绩效指标设置烦琐和单一问题并存 绩效指标对组织 团队和个人而言 都是价值观念的传递和工