绩效考核_绩效管理之挑战的评估面谈

1 绩效管理之 挑战的评估面谈 SoniaRao华南区人力资源部 2 第一部分绩效管理 3 第一部分绩效管理 绩效管理的定义绩效管理的原则绩效管理的过程 4 绩效管理的定义 绩效业绩 成绩 以及在过程中的工作态度 工作行为的表现等绩效评估对绩效目标完成情况进行评价 是对一段时间的工作业绩 表现进行总结 5 绩效管理的定义 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程 经理与员工在沟通的基础上 帮助员工定立绩效发展目标 通过过程的持续沟通 对员工的绩效能力进行辅导 帮助员工不断实现绩效目标 在此基础上 作为一段时间绩效的总结 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核 确立员工的绩效等级 找出员工绩效的不足 进而制定相应的改进计划 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足 使员工朝更高的绩效目标迈进 6 绩效管理的定义 员工 理解他们是如何对业务成果作出贡献的设立 遵循并完成工作目标了解公司希望他们做什么以及他们在多大程度上达到了公司的期望收到反馈并付诸行动对自我发展作出规划 管理者分配并实现公司各项目标设立明确的目标并作出相应的绩效评估对员工的表现和发展进行管理 以使其能够进一步增值提供有挑战性和发展的工作并为创造相应的环境经常的反馈对人才需求作出评估和计划 7 由部门经理而非人力资源部拥有并推动强调共同的公司目标和价值观不是现成拿来就可以用 必须根据不同公司的情况度身定做适用于所有员工 而不只是某些人 有效绩效管理的原则 8 设立绩效方向和目标设立目标和目标计划分解目标 过程中反馈 指导控制并调整各项目标和目标计划 以保证其合理性需要时提供必要的帮助的支持 周期性评估得出下一绩效评估阶段需要做出的变化和改进制定发展行动计划和职业计划 评估 追踪 计划 绩效管理的过程 9 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可实现的 Achievable 适当的 Relevant 在一定时间范围内的 TimeBound 目标必须SMART 绩效管理的过程 目标设定 10 写一个SMART目标 练习 小组讨论 绩效管理的过程 目标设定 11 持续不断的沟通提供帮助激励 绩效管理的过程 过程中反馈指导 12 绩效管理的角色分配 总经理 提供支持 推动绩效管理向深入开展HR经理 设计绩效管理实施方案 提供有关绩效管理的咨询 组织绩效管理的实施 直线经理 执行绩效管理方案 对员工的绩效进行辅导沟通 帮助员工提高绩效 员工 绩效管理的主人 拥有绩效并产生绩效 13 对绩效管理的误解和认识偏差 员工对绩效管理可能会有的想法有的员工评估都会很敏感 认为是找自己的麻烦 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 有的员工害怕自己受到不公正的评估 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望 14 对绩效管理的误解和认识偏差 员工对绩效管理可能会有的想法有的员工平时对上司缺乏信任感 内心容易产生抵触情绪 有的员工把绩效管理本身看做衡量上司管理能力的指标 想看看上司的水平到底怎么样 有的员工认为绩效管理是形式主义 走过场 抱着无所谓的态度 15 对绩效管理的误解和认识偏差 管理者对绩效管理可能会有的想法有的主管人员认为绩效管理是扩充自己权力的机会 可以整一下某些人 也可以拉拢一下某些人 有的主管人员担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系 有的主管人员非常想借这个机会在部门内部树立一些榜样 16 对绩效管理的误解和认识偏差 管理者对绩效管理可能会有的想法有的主管人员想借此机会与某些员工好好交流沟通 有的主管认为自己只不过是走过场 关键的责任还是在人力资源部门 有的主管担心下属给自己打不好的分数 17 第二部分挑战的评估面谈 18 第二部分挑战的评估面谈 评估的目的评估人的准备工作让员工与你坦诚相见直面问题达成一致目标被评估人的准备工作制定行动计划 19 评估的目的 通过以下方法 激励员工改善业绩 就公司对员工的期望值达成一致 讨论他们的业绩 确定他们的强项和弱项 给出正面评价 进行建设性的批评 理顺与合作同事之间的关系 向他们提供必要的支持 其中包括发展和培训 20 评估人的准备工作 您认为评估人在评估准备过程中应考虑哪些问题 21 评估人的准备工作 当您准备对您的团队成员进行评估时 应考虑以下问题 上次评估达成了哪些一致意见 查看一下记录被评估人在评估阶段的业绩如何 哪些方面比较好 为什么 哪些方面比较欠缺 为什么 被评估人有哪些强项和弱项 被评估人的岗位职责发生了哪些重大变动 查阅 职位描述 哪些因素致使被评估人在上一个评估阶段变得更加困难 资源 他人的支持 工作关系 不可预见的危机或乾下策等等 是否需要向被评估人提供培训和发展 您希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩 安排评估面谈 不受干扰 适当的地点 充裕的时间 书面工作 提前通知被评估人做好准备 22 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 David和Sharon的面谈 23 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围合理安排座位很重要 不应存在任何屏障 2张椅子的高度应该相同 这样就不会有人 居高临下 营造一种友好的氛围是很重要的 尤其是在和害羞的人进行面谈时 您可以为对方端上一杯咖啡 和对方寒暄 这些都是重要的营造气氛的活动 表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不快的过程 要祝贺他们在工作上取得的成绩 改变他们的这种观点 询问和倾听评估高手会提出开放式的问题 如何 什么 和 为什么 这一类问题 让被评估人开口 然后获得更多的信息 跟我具体谈谈 最后提出封闭式的问题 对双方商定的事项加以确认 让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急 害羞的员工尤其需要时间进行考虑 您可以沉默 作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示 不要急 这样您就能得到他们的回答 如果您催被评估人 您就不会从他们嘴里得到这些答案 24 直面问题 针对业绩而不是个性使用积极的语言鼓励员工自我评估不要对被评估人进行 突然袭击 Emma和Tracey之间的面谈 25 直面问题 针对业绩而不是个性评估不是一个治疗过程 您也不是一名精神病医生 无论我们对某个人的个性有什么看法 我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性 我们能够改变的是他的行为 也就是说 我们要把重点放在他的业绩上 请学员要注意 态度 这个词 在您批评某人之前 您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 表现 是什么样的 在批评的时候您还要举例说明 26 直面问题 使用积极的言语提醒学员注意埃玛说的话 我的意思是我们应该共同努力使你的 可靠性 一项和其它评估项目的得分一样出色 如果某个人的业绩在各个方面都非常糟糕 那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈 鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法 员工就不会感到太多的压力 当然 他们也会让您提出您的看法 但是 如果您能够首先了解他们的看法 在轮到您发言时 您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解 您没有完全实现目标 这确实遗憾 但是您要想一想您要去克服哪些障碍 您认为有哪些经验教训呢 27 直面问题 不要对被评估人进行 突然袭击 如果某个员工业绩不佳 必须当时就把问题指出来 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来 否则他们会摸不着头脑 就像特蕾西当时的反应一样 28 达成一致目标 Don和Alan之间的面谈 策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期 29 达成一致目标 策划面谈内容下面是评估讨论的一个典型结构 营造友好的氛围 确定讨论议程 一开始就营造一种宽松的氛围概述将对哪些问题进行讨论 看看被评估人对此是否同意 向被评估人说明讨论议程 强调评估是一个讨论过程 您希望听到被评估人的观点和想法 开场讨论 提出一个总体性的 开放式的问题 让被评估人开口 在进行详细讨论之前 将如何对前6个月进行总结 依次讨论业绩的每一个方面 一次只涉及一个方面在讨论完一个方面后 进行总结 然后再谈下一个方面 30 达成一致目标 主题和结论 主题和结论会随着讨论的展开越来越清晰验证一下您的理解是否正确 我越来越觉得您很喜欢去处理紧急情况 是吗 做好记录 便于在评估结束的时候作总结 培训 发展 这是最重要的主题之一记住 正式的培训课程只是发展提高员工的方法之一 所以您要问他们 在这个方面您还需要掌握哪些其它的技能和知识 接下来再问 您认为我们最好怎样安排 不要这么问 今年您希望参加哪些培训课程 采取行动 并不是只有讨论过程才是双向的 你们应采取的行动也是双向的 如果您是被评估人的上司 您是否可以对被评估人进行辅导呢 您是不是应该更多授权 您是否能够帮助他去理顺他和同事之间的工作关系 被评估人是否感到满意 在被评估人畅所欲言之前 不要结束讨论 31 达成一致目标 实事求是这包括两层含义 首先 只对相关事项进行讨论 其次 举例证明 对可衡量的目标达成一致如果这些目标很容易进行量化衡量 那就很容易对这些目标达成一致意见 评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会 他们可以讨论如何衡量目标的实现情况 确定回顾日期不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序 为了