仓库管理_物流管理概论

物流管理概论 自动化立体仓库 双十一退货率高达25 购物狂欢后物流业遭遇尴尬 第5章仓储管理 本章内容仓储管理概述仓储战略管理仓储作业管理库存管理 5 4 1库存管理概述1 库存的含义库存 inventory或stock 是企业对不需要 但为手头又要有的货物或物料投入的成本 即处于储存状态的货物 企业存货不足 会造成供货不及时 供应链断裂 丧失市场占有率或交易机会 整体社会存货不足 会造成货物贫乏 供不应求 货物库存需要一定的维持费用 同时还存在由于货物积压和损坏而产生的库存风险 5 4库存管理 1 周期 基本 库存 CycleStock 2 在途 中转 库存tranaitInventory 3 安全库存 safetyorBufferStock 4 季节性库存 SeasonalStock 5 投机库存 SpeculativeStock 6 呆滞库存 DeatStock 2 库存类型 周期 基本 库存 用于销售或生产过程中的库存补给而产生的库存在途库存 处于运输以及停放在相邻两个工作或相邻两个组织之间的库存 在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内平均需求安全库存 为了防止不确定因素的发生 如供货时间延迟 库存水消耗速度豁然加快等 而设置的库存 安全库存的大小与库存安全系数或者说与库存服务水平有关 从经济性的角度看 安全系数应确定在一个合适的水平上 例如国内为了预防灾荒 战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备 钢材储备 麻袋储备等 就是一种安全库存 季节性库存某些物资的供应或产品的销售具有明显的季节性 为了保证生产和销售的正常进行 需要一定数量的季节性产品 投机库存 增值库存 除了满足正常需求之外的原因而备的库存呆滞库存 P134 1 ABC分析法由ABC分析法企业可以了解各类库存商品结构关系 认识重点管理对象 采取相应技术措施控制库存 压缩总库存量 解放占压资金 库存结构合理 提高管理效率 1 ABC分析法的原理帕累托定律即重要性的少数次要的多数 80 20法则 5 4 2 库存结构的控制 ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多 帕累托首创的 1879年 帕累托在研究个人收入的分布状态时 发现少数人的收入占全部人收入的大部分 而多数人的收入却只占一小部分 他将这一关系用图表示出来 就是著名的帕累托图 该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次 识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素 后来 帕累托法被不断应用于管理的各个方面 1951年 管理学家戴克 H F Dickie 将其应用于库存管理 命名为ABC法 1951年 1956年 约瑟夫 朱兰将ABC法引入质量管理 用于质量问题的分析 被称为排列图 1963年 彼得 德鲁克 P F Drucker 将这一方法推广到全部社会现象 使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法 ABC分析法的步骤 1 确定统计期2 收集数据 按分析对象和分析内容收集有关数据 仓储管理中主要收集库存商品的平均库存量 每种商品的单价等 3 处理数据 对收集的数据进行整理 按要求计算和汇总 本例中各种商品平均库存占用资金量 计算库存品种累计与全部品种的比例 以及货物占用资金累计与全部资金的比例 4 制定ABC分析表对库存商品进行排序 对库存货物按资金比例和品种项目比例这两个指标来排序 编制用以ABC分析的表 具体见下表所示 5 根据ABC分析表分类 按ABC分析表 观察表中栏品种累计百分数和平均资金占用额累计百分数 将商品累计百分数为5 15 平均资金占用累计百分数为60 80 的商品确定为A类 将商品累计百分数为20 30 平均资金占用累计百分数为20 30 的商品确定为B类 将商品累计百分数为60 80 平均资金占用累计百分数为5 15 的商品确定为C类6 确定管理要求 按ABC分析的结果 只是分清了库存商品的结构 明确了重点 但必须得出解决问题的办法才能达到分析的目的 按ABC分析的结果 再权衡管理力量和经济效果 制定相应策略 对三类库存进行有区别的管理和控制 储存商品的ABC分析表 表8 3ABC分类管理表 ABC分类管理控制表 A类库存货物 这类货物属于重要的库存货物 虽然这类货物数量较少 但是占用资金大 是必须严格管理和控制 企业必须对此类货物进行定时盘点 详细记录并经常检查 分析货物库存量的增减 在满足企业内部需要和顾客需要的前提下维持尽可能最低的经常库存量和安全库存量 加快库存周转 B类库存货物 这类货物属于一般重要的库存货物 这类货物的库存量介于A类货物和C类货物之间 一般进行正常的例行管理和控制 C类库存货物 这类货物数量最大 但占用资金相对少 对企业的重要性最低 因而被视为不重要的库存货物 一般进行简单的管理和控制 3 三类货物管理 又称关键因素分析法CriticalValueAnalysis CVA 2 库存CVA管理法 练习P1503 解 计算各类商品年耗用资金 并按占用资金量进行排序 按排序后的商品类别 计算各类商品占用资金的比例和累计比例 并按题意要求对其划分ABC三类别 韵达北京网点双11停运低价竞争致利益冲突加剧 广东电商人才缺20万网站美工月薪最高10万 5 4 3库存控制模型 1 库存控制模型中的基本概念1 需求连续性需求间断性需求2 补充弥补因需求而减少的库存 从开始订货到库存的实现需要经历一段时间 这段时间可以分为两部分 1 开始订货到开始补充为止的时间 这部分时间如从订货后何时开始补充的角度来看 称为滞后时间 如从为了按时补充需要何时订货的角度来看称为提前时间 期 2 开始补充到补充完毕为止的时间 即入库或生产时间 这部分时间和滞后时间一样 可能很短 因此可以忽略 也可能很长 可能是确定的 也可能是随机的 3 费用经常考虑的费用项目有库存费 订货费 生产费 缺货费等 在实际计算库存策略的费用时 对于不同库存策略都是相同的费用可以省略 库存成本包括 订购成本 库存持有成本短缺成本计算中还涉及单位成本 单位成本是指取得一单位货品的成本或通过近期供应商所提供的报价单得知供应商对每种产品的报价 1 订货费订货费是指一次订货所需的费用 它包括两项费用 其一是订购费 如手续费 通信联络费 出差旅费等 它与订货的数量无关 其二是货物的成本费 如货物本身的价格 运输费等 它与订货的数量有关 如货物单价为P元 订购费用为C元 订货数量为Q 则订货费用为C QP 由于货物本身的单价与存储系统的费用无关 因此 通常可不考虑货物的成本费 即订货费就指订购费 2 存储费存储费是指保存物资所需费用 它包括使用仓库费 占有流动资金所损失的利息 保险费 存储物资的税金 管理费 保管过程中的损坏所造成的损耗费等 3 缺货费缺货费是指所存储的物资供不应求所引起的损失费 它包括由于缺货所引起的影响生产 生活 利润 信誉等损失费 它既与缺货数量有关 也与缺货时间有关 为讨论方便 假设缺货损失费与缺货的数量成正比 与时间无关 存货价值的计算先进先出 FIFO 它假设存货是以购买的顺序出售 所以保留的存货以当前的订购成本来计算 后进先出 LIFO 它假设最后买的货物最先用 所以保留的存货以较早的订购成本来衡量 平均成本 在一段时内的平均变动成本 如某公司购买以下货品 在7月份有8单位的存货 哪么现在存货的价值是多少 没有确定的答案 只能在在不同的情况下选择不同的计算方法FIFO 最后8单位的价值是 2 26 3 24 3 22 190 4 库存控制策略 1 连续性检查的固定订货量 固定订货点 Q R 策略 该策略的基本思想是 对库存进行连续性检查 当库存降低到订货点水平R时 即发出订单 每次的订货量保持不变都为R 连续性检查 低于订货点R就发出订单 订货量固定为Q 适用于需求量大 缺货成本高 需求波动大 2 连续性检查的固定订货点 最大库存 R S 策略 该策略是要随时检查库存状态 当发现库存降低到订货点水平R时 开始订货 订货后使最大库存保持不变 即为常量S 若发出订单时库存量为I 则其订货量即为 S I RS策略 连续性检查 低于订货点就发出订单 订货量不固定 库存量 提前期 t Q S I 订货点水平R 最大库存S I 3 周期性检查 t S 策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存 并发出一次订货 把现有库存补充到最大库存水平S该策略适用于一些不太重要的 使用量不大的物资 4 综合库存策略 即 t R及S 策略 该策略是策略 t S 和策略 R S 的综合 这种补给策略有一个固定的检查周期t 最大库存量S 固定订货点水平R 过一定的检查周期t后 若库存低于订货点R 则发出订单 否则 不订货 订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量 2 需求确定库存控制模型 需求可分为确定性需求和不确定需求 其控制库存方法不同 确定型库存模型以经济订购批量 EconomicOrderingQuantity EOQ 库存模型为代表不确定型库存模型分别考虑需求不确定 提前期不确定以及需求提前期都不确定的三种情况 1 经济订购批量EOQ EconomicOrderQuantity 经济订购批量就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本 确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法 EOQ模型属连续性检查模型 不允许缺货 瞬间补货 假设条件为 需求是连续均匀的 即需求速度 单位时间的需求量 是常数 补充可以瞬时实现 即补充时间 拖后时间和生产时间 近似为零 不允许缺货 t时间内物资购储总费用为订购费用与储存费用之和式中 每次物资订购费用 元 次 该物资在t时间内的总需求量 每次订购量 单位物资单位时间储存费用 储存时间 经济订购批量 式中 P 货物单价 元 F 单位货物年储存费率 经济订购批量就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本 确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法 EOQ模型属连续性检查模型 不允许缺货 瞬间补货 订货间隔 参数为 T为储存周期或订货周期 D为全年需求量 P为产品单价 C为每次订货费用 元 次 K为单位产品年保管费用为 元 件年 Q为批量或订货量 一个存储期平均存货量为 确定最经济批量成本权衡如图所示 通过确定EOQ和按其分配年度需求就能计算出使两项成本之合最小的订货周期和订货量 以一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本 1 经济订货批量EOQ模型 例5 2 某制造企业每年需采购6000个单位的某零件 价格为每只30元 每次采购处理订单和送货等要产生125元的费用 每个单位产品占用资金产生的利息和存储成本之和为6元 求这种产品的经济订货批量 订货间隔 年总成本 解 依题意已知需求D 每年6000个单位 单位产品成本P 每个单位产品30元 每次订货发生的费用C 每个订单125元 单位产品年存储费用K 每年每个单位产品为6元 将上述已知条件代入公式 得经济批量EOQ 只 假如企业年生产时间为50周 每周对零件的需求为120只 订单发出到交货周期为2周 企业的最佳订货政策是什么 再订货水平 订货点 单位时间内的需求 订货至交货周期 全年需求量 360 订货提前期 天 该例中再订货水平为 再订货水平 2 120 240个单位产品 订货政策即为企业在存货水平下降到240个产品单位时 就发出一个订货量为500个产品单位的订单 EOQ模型曾经广泛地应用于国外企业的存货管理 且收到良好的经济效果 但其并非没有局限性 EOQ与许多模型一样 在确定EOQ时还做了其他一些基本假设 1 连续 稳定 已知的需求 2 稳定 已知的补货或订货前置期 3 每次订货的订货费用相同 与订货批量的大小无关 4 与订货数量和时间无关的稳定的运输价格 5 所有需求都有能满足即不允许缺货 6 无中转库存 7 只有一种产品或产品之间无相关性 8 资金不受限因此上述的EOQ模型是建立在许多假设条件基础上的一种简单模型 练习 如一公司购买打印机纸 对纸的需求稳定在每月20包 每包成本为50元 一次订购成本为60元 一包一年的保存成本为18元 请计算经济批量 周期和成本 练习 A公司以单价10元每年购入某种产品8000件 每次订货费用为30元 资金年利息率为12 单位维持库存费按所库存货物价值的18 计算 若每次订货的提前期为2周 试求经济生产批量 最低年总成本 年订购次数和订货点 解 已知单件p 10元 件 年订货量D为8000件 年 单位订货费即调整准备费C为30元 次 单位维持库存费K由两部分组成 一是资金利息 二是仓储费用 即K 10 12 10 18 3元 件 年 订货提前期LT为2周 求经济生产批量EOQ和订货点R 经济批量EOQ 400 件 最低年总费用为 P D D EOQ C EOQ 2 H 8000 10 8000 400 30 400 2 3 81200 元 年订货次数n D EOQ 8000 400 20订货点R D 52 LT 8000 52 2 307 7 件 练习 P151 44 某机械设备制造厂 每周需求量为500只某部件 部件单价为每只16元 库存成本中利息为单位成本的15 保管成本为单位成本的15 存货损失和保险共计为单位成本的20 每次采购费用100元 试计算经济批量 总成本 确定订货政策 解 经济批量 件 订货成本 50 500 791 100 3161 元 储存成本 16 15 15 20 791 2 3164 元 总成本 16 500 50 3161 3164 406325 元 T 360 791 500 50 11 4天每隔11 4天就发出一订购791个部件的订单 2 允许缺货的经济批量 EOQ模型在实际应用时往往要做进一步的修正和拓展 如果生产不均衡 供货又没有绝对保证 缺货不可避免 加大保险储备的代价又大于因缺货造成的损失 就需修定允许缺货的经济订购批量 订购费用 保管费用 缺货损失三者之和为最小的批量 如单位缺货费用为 其计算公式为 3 有数量折扣的经济批量 是否接受折扣 依据接受折扣产生的年度总费用是否小于经济批量所产生的年度总费用 计算 如下 1 计算享受折扣批量的年度总费用 2 按折扣价格计算经济批量 3 分析判断 4 考虑运输费和数量折扣的经济批量 运费由买方支付下需要量考虑的结合实际运输费用计算批经济批量 计算公式 式中Y为运输费用 与折扣批量计算一样仍是采用将有 无运输费用折扣的两种情况下的年度总费用进行比较 选择年度费用小的方案 5 4 4供应链环境下的库存管理 1 供应链中的 牛鞭效应 对库存的影响牛鞭效应 是供应链上存在的一种需求逐渐放大的现象 这是由于信息流从最终端客户向原始供应商传递时 由于无法有效地实现信息共享 使得信息扭曲逐级放大导致需求信息出现越来越大的波动 这种信息扭曲的放大作用在图形上很象一根甩起的赶牛鞭 因此被形象地称为牛鞭效应 牛鞭效应是宝洁公司在研究 尿不湿 的市场需求时发现提出的 a客户b零售商c批发商d生产商 产生牛鞭效应的主要原因 供应链上下游企业之间信息流通不畅 无法共享所造成的 主要体现在以下方面 1 需求预测误差 2 环境变异 3 短缺博弈 4 缺少协作 5 库存失衡 6 提前期 7 需求信息扭曲 有些情况也会给上游供应商带来扭曲的需求信息 1 价格波动 零售商和分销商面对价格波动剧烈 促销与打折活动 供不应求 通货膨胀 自然灾害等情况 往往会采取加大库存量的做法 使订货量远远大于实际的需求量 2 批量订货企业订货常采用最大库存策略 在一个周期 或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货 这也会使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时 就会产生需求放大 例如 在市场销售活动中 假如零售商的历史最高月销量为1000件 但下月正逢重大节日 为了保证销售不断货 他会在月最高销量基础上再追加A 于是他向其上级批发商下订单 1 A 1000件 批发商汇总该区域的销量预计后 假设 为12000件 他为了保证零售商的需要又追加B 于是他向生产商下订单 1 B 12000件 生产商为了保证批发商的需货 虽然他明知其中有夸大成份 但他并不知道具体情况 于是他不得不至少按 1 B 12000件投产 并且为了稳妥起见 在考虑毁损 漏订等情况后 他又加量生产 这样一层一层地增加预订量 导致 牛鞭效应 在供应链中 每个企业都会向其上游订货 一般情况下 销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次 而是在考虑库存和运输费用的基础上 在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货 为了减少订货频率 降低成本和规避断货风险 销售商往往会按照最佳经济规模加量订货 同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本 供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货 此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物 或者为备不时之需 往往会人为提高订货量 这样 由于订货策略导致了 牛鞭效应 价格波动是由于一些促销手段 或者经济环境突变造成的 如价格折扣 数量折扣 赠票 与竞争对手的恶性竞争和供不应求 通货膨胀 自然灾害 社会动荡等 这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益 销售人员当然愿意预先多买 这样订货没有真实反映需求的变化 从而产生 牛鞭效应 当需求大于供应时 理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量 比如 总的供应量只有订货量的40 合理的配给办法就是按其订货的40 供货 此时 销售商为了获得更大份额的配给量 故意夸大其订货需求是在所难免的 当需求降温时 订货又突然消失 这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致 牛鞭效应 库存责任失衡加剧了订货需求放大 在营销操作上 通常的做法是供应商先铺货 待销售商销售完成后再结算 这种体制导致的结果是供应商需要在销售商 批发商 零售商 结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方 而销售商并不承担货物搬运费用 在发生货物毁损或者供给过剩时 供应商还需承担调换 退货及其它相关损失 这样 库存责任自然转移到供应商 从而使销售商处于有利地位 同时在销售商资金周转不畅时 由于有大量存货可作为资产使用 所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货 或者不顾供应商的价格规定 低价出货 加速资金回笼 从而缓解资金周转的困境 再之 销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码 因此 销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权 这样也必然会导致 牛鞭效应 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因 自然环境 人文环境 政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性 销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存 并且随着这些不确定性的增强 库存量也会随之变化 当对不确定性的预测被人为宣染 或者形成一种较普遍认识时 为了保持有应付这些不确定性的安全库存 销售商会加大订货 将不确定性风险转移给供应商 这样也会导致 牛鞭效应 H7N9导致羽绒原料价翻倍企业恐慌性抢购 羽绒库存告急除了羽绒原料外 不少羽绒制成品价格也跟着水涨船高 扬州健克体育器材厂总经理韩健告诉 华夏时报 记者 他们销售的羽毛球中 低端的从3月份前的25元 筒涨到现在的28元 筒 好一些的则从35元涨到45元 涨幅近30 实际上原料涨得比这更厉害 我们从安徽拿到的毛片已经从30多块 斤涨到70块 斤 而且还拿不到货 但是羽毛球零售价又不敢翻倍涨 否则顾客受不了 做加工出口的 马上就进入旺季了 他们都是夏天生产冬季销售 每年的5月中下旬就进入旺季 现在很多老板有点蒙 原料进多了 万一羽绒价格年底暴跌 他们就惨了 进少了又怕到时候没货可卖 一位羽绒服装厂负责人告诉记者 不过记者观察发现 目前羽绒服零售市场价格还算比较稳定 即便涨价幅度也不是很大 不过有业内人士提醒 这很可能是 涨价之前的寂静 2 供应链下的库存策略 消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企业间建立紧密的伙伴关系 只有在双方相互信任 利益共亭和风险共担的基础上 才能公开各自的业务数据 共享信息和业务过程 也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下 利用先进的信息技术和信息管理系统 才能有效地消除各种因素的影响 真正地解决牛鞭效应问题 控制库存的供应链下的库存管理技术相应出现联合库存管理 供应商管理库存 零库存 准时制生产等库存管理技术方法 1 供应商管理库存 供应商管理库存是一种在用户与供应商之间的合作性策略 在一个相互同意的框架下由供应商管理库存 其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存 确定库存水平和补给策略 拥有库存控制权 VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序 连续补给程序策略将用户向供应商发送订单的传统订货方法 变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量 VMI的支持手段EDI INTERNET ID代码 条码 条码应用标识符 连续补给程序等同传统方法相比 特点 合作性互利性互动性协议性 家乐福的VMI计划的实施 雀巢公司管理控制库存家乐福正是看到了VMI的上述特殊功效 家乐福在引进QR系统后 一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划 经过慎重挑选 家乐福最后选择了其供应商雀巢公司 家乐福的订货业务情况为 每天9 30以前 家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子的数据形式传送给雀巢公司 在9 30 10 30 雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中 并产生预估的订货需求 系统将此需求量传输到后端的ERP系统中 依实际库存量什算出可行的订货量 产生建议订单 在10 30 雀巢公司再将该建议订单用电子的数据形式传送给家乐辐 10 30 1l 00 家乐福公司确认订单 对数量与产品项目进行必要的修改之后 回传给雀巢公司 最后在1l 00 11 30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货 并按照订单规定的时间交货 这样 由于及时地共享了信息 上游供应商对下游客户的需求了如指掌 无需再放大订货量 有效地消除了牛鞭效应 阅读案例 VMI是QR系统的一种重要物流运作模式 也是QR走向高级阶段的重要标志 VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向 即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存 替零售商下订单或连续补货 从而实现对顾客需求变化的快速反应 VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率 即加快整个供应链面对市场的回应时间 较早地得知市场准确的销售信息 而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本 即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存 达到挖潜增效 开源节流的目的 2 准时制 准时制 Just in timeInventory 包括准时化生产 准时化采购 准时化供应 准时化库存等一整套JIT技术 准时化库存是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定的地点 以维持系统完整运行所需的最小库存 有了准时制库存 所需物料或商品就能按时按量到位 分秒不差 JIT管理 基本思想通过严格管理 杜绝生产待工 多余劳动 不必要搬运 加工不合理 不良品返修等方面的浪费 达到零故障 零缺陷 零库存 一句话 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 也就是追求一种无库存 或库存达到最小的生产系统 JIT管理目标 废品量最低 零废品 库存量最低 零库存 准备时间最短 零准备时间 生产提前期最短 减少零件搬运 机器损坏率低 批量小 JIT关键管理要素 1 看板管理系统2 JIT配送系统3 均衡化生产4 全面质量管理 3 零库存 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种类物品的储存数量很低的一个概念 甚至可以为 零 即不保持库存 不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题 如仓库建设 管理费用 存货维护 保管 装卸 搬运等费用 存货占用流动资金及库存物的老化 损失 变质等问题 一汽大众应用物流系统实现 零库存 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七 八十个品种 十七 八种颜色 而每辆车都有2000多种零部件需要外购 从1997年到2000年年末 公司捷达车销售量从43 947辆一路跃升至94 150辆 市场兑现率已高达95 一97 与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件基本处于 零库存 状态 这是该公司物流控制系统的杰作 该公司的整车车间占地9万多平方米 可同时生产三种不同品牌的汽车 却没有仓库 走进一个标有 整车捷达入口处 牌子的房子 只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件 四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件 在入口处旁边的一个小亭子里 一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码 他正在把定货单发往供货厂 这时 辆满载着安全杠的货车开了进来 两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去 几分钟后 这批安全杠就被陆续送进了车间 一汽大众的零部件的送货形式有三种 第一种是电子看板 即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂 对方根据这一信息安排自己的生产 然后公司按照生产情况发出供货信息 对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处 再由入口处分配到车间的工位上 刚才看到的安全杠就采取这种形式 第二种叫做 准时化 Justintime 即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂 对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上 从而取消了中间仓库环节 第三种是批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次 4 物料需求规划 MRP MaterialRe ourcenanning 把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求 其出发点是要根据成品的需求 自动地计算出构成这些成品的部件 零件 以至原材料的相关需求量 根据成品的交货期计算出各部件 零件生产的进度日程与外购件的采购日程 MRP系统依据主生产计划 产品结构 库存状态来计算每种材料的净需求量 并把需求量分配到每个时期 MRP系统的目标 保证在客户需要或生产需要时 能够立即提供足量的材料 零部件 产成品 保持尽可能低的库存水平 合理安排采购 运输 生产等活动 使各车间生产的零部件 外购件与装配的要求在时间与数量上精确衔接 5 联合库存管理 联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象 提高供应链同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 使供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是供需连接的纽带和协调中心 联合库存管理的实施方法 建立供需协调管理机制 发挥MRP和DRP的作用 把两种资源计划系统结合起来 建立快速响应系统 通过联合计划 预测与补货等策略进行有效的客户需求响应 发挥第三方物流的作用 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存 增加了供应链的敏捷性和协调性 并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率 本章小游戏 啤酒游戏 本章小结 仓储是公司物流系统的一部分 它从初始点到消费点存储产品 原料 半成品 成品 提供储存状态 条件和处置等信息 仓储管理包含对仓库和仓库中储存的货物进行储存 保养 维护管理 为及时供应对库存的控制与管理两个方面概念 从战略层面仓储管理涉及的内容有 自有 公共和外包仓储的服