勘察设计院海外工程承包浅析.doc

勘察设计院海外工程承包浅析D2011年8月第2卷第4期高速铁路SPEEDRAILWAY技术TECHN0LOGYNo.4.Vo1.2Aug.2011文章编号:16748247(2011)04006604勘察设计院海外工程承包浅析徐德款(中铁二院工程集团有限责任公司海外部,成都610031)摘要:国内铁路建设长期由政府主导,项目的立项筹划,资金融资,勘察设计,设备采购,施工管理,施工建设等各个环节由铁道部(或者代表铁道部的建设公司)统一筹划和安排,勘察设计院长期习惯于承担工程建设过程中的一个环节,即勘察设计工作.这属于计划经济模式下的建设模式,导致铁路建设长期由政府主导,企业自身集中度低,低层次分散化,同质竞争激烈,企业实力弱,不能独自承担大型项目EPC工程.这给勘察设计院转型走国际工程承包道路带来巨大的困难.文章通过分析国内,国际铁路工程建设模式的差异,探讨r勘察设计院走国际工程承包道路的解决办法,提出了建立适应海外市场的体制,改变惯性思维,加强队伍建设,积累基础数据,跟踪市场分析,推进人才战略等诸多建议以适应国际工程市场要求.关键词:铁路;勘察设计院;海外工程市场中图分类号:F272.3文献标识码:AAnalysisofOverseasEngineeringContractingProgressofRailwayDesignandSurveyCornXUDe.xinparnes(ChinaRailwayEryuanEngineeringGroupCo.,Ltd,Chengdu610031.China)Abstract:Chinarailwayconstructionhaslongbeenorganizedbythegovernmentandallapproval,planning,financing,surveyanddesign,equipmentpurchase,managementaswellasconstructionofrailwayprojectWereunderthecontr010ftheMinistryofRailwaysoritsrepresentativeconstructioncompany,therailwaySUrveyanddesigninstituteswereusedt0undertakeonlyonepartofthesethatissurveyanddesign.Thismodebelongstotheplannedec0nomvsvstemandwi1lmakesuchenterprises,duetolongtimegovernmentorientedrailwayconstruction,weak,lowself-concentration.violentinnercompetitionandseparatinginlowlevel,whichcannotstandontheirownfeetinlargeEPCengineering.TesthemajorproblemforthesurveyanddesigninstitutesinthewaytotransformtointernationaIcontract0r.Throughanalyzingthedifferencebetweendomesticandinternationalrailwayconstructionmodes,thispaperintroducesasolutionforsurveyanddesigninstitutestransformingtointernationalcontractor,andprovidessuchadvicesasestablishmentofsystemfitforoverseasmarket,changingofhabitualthought,teamorganization,accumulationofbasicdata.marketa.nalysisandhumanresourcestrategy.Keywords:railway;surveyanddesigninstitute:overseasengineeringmarket引言经过十五,十一五两个五年规划的大力展,国内铁路大规模建设的时期即将过去,国内铁路收稿日期:2011-04-07作者简介:徐德新(1974一),男,工程帅.设市场将慢慢萎缩.在国内铁路大规模建设时期发展起来的庞大铁路建设队伍,必须走向海外市场寻找出路.这里就谈谈作为铁路建设先行者的铁道勘察设计院(以下简称设计院)走向国际市场的不利因素并浅析解决办法.在分析走出去所面临的困难之前,必须先分析国内铁路建设模式与国际铁路建设模式的不同,才能明了面临的困境并采取相应的对策.发建第4期徐德新:勘察设计院海外工程承包浅析2011年8月2国内铁路建设模式国内铁路建设有一个强大的业主铁道部,铁路建设的规划,设计,设备采购,施工建设及资金筹措等各环节都由其主导.铁道部先制定中长期铁路网建设规划,再结合各条具体线路沿途情况,决定规划中各条铁路的先后建设秩序.在每条铁路的前期阶段,由铁道部通过招标委托设计院承担预可行性研究及可行性研究设计.编写预可行性研究报告的目的是争取国家有关部门的立项审批.进行可行性研究的目的是确定线路建设标准及投资规模,相关部门或铁道部批复的可行性研究报告是建设项目规模和投资控制的依据,批准的投资估算是建设项目投资控制的法定限额.可行性研究获得批复后,铁道部会同有关投资方组建该项目的建设公司,然后由该建设公司负责落实项目建设资金,组织建设招标及管理.设计院同该建设公司签订勘察设计合同,承担该项目的初步设计,施工图设计及编写施工招标书并协助该建设公司进行施工招标,施工单位负责照图施工.所有设备及大宗材料由该建设公司或者铁道部下属的铁路物资总公司负责采购和供应.在国内铁路建设模式下,设计院只需承担工程建设过程中一个环节的工作,即勘察设计.项目的立项筹划,资金融资,勘察设计,设备采购,施工管理,施工建设等各个环节由铁道部(或者是代表铁道部的建设公司)统一筹划和安排,由传统上隶属于铁道部的各单位或部门承担,这实际上是计划经济下的建设模式.这种模式适合国内这种铁路建设规模巨大,业主单一的国情,能保持较高的建设速度.但这种模式导致铁路建设长期由政府主导,企业自身集中度低,低层次分散化,同质竞争激烈,企业实力弱,不能独自承担大型项目EPC工程.3海外铁路建设模式在海外市场上,大规模的主干线铁路网建设机会几乎遇不到,即使某个国家有这种机会,该国政府基本也不可能把本国的铁路网建设交给一家外国公司来完成.海外市场上更多的铁路项目是单个项目建设,业主各不相同,管理水平和技术水平也参差不齐.根据铁路的用途,一般可以分成以下几种情况.(1)既有老旧铁路改造;(2)矿山资源开发时的附属工程,这种铁路一般都是专用线,像煤矿,铁矿,铜矿等专用线,货源单一,运量大,重载运输;(3)港口铁路,往往是既有港口铁路扩建或者是与矿山配套新建的港口铁路;(4)新建单线高速铁路,铁路不成网;(5)市郊轨道交通等.海外铁路项目建设的目的性很强,注重铁路项目的经济收益,对财务成本和收益风险控制很严.相对于我国铁道部一手包办的铁路建设模式,海外铁路项目绝大多数业主为小业主,他们没有力量也没有能力对铁路的勘察设计进行审查,对施工单位进行管理,这些工作主要由承包商负责完成,业主只用最后接收完工工程.海外业主更倾向于采用设计一采购一施工一体化(EPC)的模式进行工程整体发包,把风险转嫁给承包商.而且业主往往还没有足够的建设资金,还需要承包商负责帮助业主融资.于是海外市场上更多的铁路工程是采用工程总承包,国际投资,国际信贷,BOT等相互融合的综合性建设模式.这就要求设计院在开发海外铁路项目时转变角色,走工程总承包道路,提供立项筹划,建设资金融资,勘察设计,设备采购,施工管理,试运行到交钥匙的全过程服务.如果把国内铁路建设比喻成批量生产,设计院只负责流水线上的一道工序,则海外市场上的铁路项目基本上是单件生产,承包商需要从头到尾全部包干式要求承包商有彳艮强的商务运作能力和抗口这种模式要求承包商有很强的商务运作能力和抗一风险能力,要负责帮助业主寻找融资渠道,要承担勘察设计,施工管理,设备采购,试运行等各个环节的工作.而且海外市场上的业主自身或者项目所在国还往往没有进行铁路建设的配套企业和大临设施,如焊轨厂,专门生产铁路用的道砟厂,轨枕厂,有些连机车车辆装配厂都没有.这也使得承包商在承建海外铁路项目时,要考虑项目之外的许多相关问题,风险比国内大得多.4设计院走海外工程承包道路的短板离开国内铁路大规模建设的支撑,设计院如果仅仅依赖于传统的勘察设计主业,已无法保持可持续地健康发展,必须转变经济增长方式,创新发展模式,走工程总承包道路.拥有技术实力是其优势,但长期受制于国内铁路建设分工模式限制,设计院走海外工程承包道路又存在诸多短板.由于长期受计划经济思维的影响,使我国铁路建设行业的设计,咨询,施工,采购,监理等业务被截然分开,使得企业业务资源单一.新组建的大型集团虽然在集团内具有从事这些业务的企业,但是集团内部企业的经营不是以产权为纽带,各企业在开展业务时各自为战,协调难度大,不能有效组合和共享资源,造成缺乏承建总承包项目所需的资源和渠道,缺乏集融资,第4期徐德新:勘察设计院海外工程承包浅析2011年8月设计,施工,采购,运营为一体的总承包资历.这与国际建筑市场越来越强调总承包模式的趋势极不相符.国际工程的成败,技术能力固然重要,但更关键的是商务运作能力,合同管理能力及财务管理能力,一切依据合同和国际通行规则办事.着名的乌干达欧文电站项目,沙特的麦加轻轨项目失败案例,失败的原因都不是出在技术能力上,而是出在管理和商务上.而运作工程总承包项目所必需的商务能力,合同管理能力和财务管理能力正是设计院的短板.由于国内铁路建设模式下,设计院只承担项目建设中的一个环节工作,基本没有承担工程总承包的机会,也无从积累经验.即使偶尔承担的试点铁路工程总承包项目,设计院也是采取临时从各部门抽调人力组成施工管理队伍,没有一个稳定的项目管理平台和有效的运行机制.这样的队伍缺乏工程总承包经验积累,队伍也不稳定.而一个有经验的国际工程总承包商,绝非短期内可以培养成的,需通过长期的实践积累合同管理,项目管理,财务运作经验和建立可资利用的智力资源库,设备供货商资源库,分包商资源库.由于长期只承担勘察设计工作,企业的架构设计也不符合承担工程总承包的需要,比如没有合同管理,D耄蓑拳麦到一个总承包项目时,无法获得后方有效的支援,缺乏执行项目的人才.国内的铁路建设由政府主导,对项目投资控制不严,当实际投资超出预算时,可以申请追加预算.这也养成中国铁路建设企业承担项目时风险考虑不足,管理粗放;设计院重视考虑铁路的安全性,可靠性,较少考虑工程的经济性;购买设备只求先进,不考虑性价比,造成了投资浪费等现象发生.而海外市场上的铁路建设项目,承包商受合同总价约束,调价余地不大,暂定金额度较小,风险由承包商承担,业主只管根据合同约定验收工程.这就要求设计院走海外工程承包道路时,设计思路要进行大的调整.首先要了解业主的融资能力和自有资金,即业主可能具有的经济能力,再根据其经济能力来制定铁路建设规模和技术标准,而不能生搬硬套国内的铁路建设标准.在满足合同技术要求情况下,尽量简化措施,降低成本.另外,现在的国际工程承包,承包商大多数都是带资修建.通常决定承包商能否获得该项目的关键因素不是承包商的建设能力,而是取决于承包商的融资能力.我国设计院现在通常不具备融资能力或者融资能力很弱,这就要求设计院在项目运作阶段,尽快联系国内的银行,信保机构,了解本国对项目所在国的外交政策,经济政策,了解可以贷款的规模,再根据融资规模来向业主建议铁路建设的规模.5走出困境的办法5.1建立适应海外市场的体制鉴于国际工程建设模式与国内模式完全不同,为了摆脱国内建设模式的影响和惯性思维的束缚,适应海外市场的实际要求,建议成立独立的国际工程公司.使公司的部门设置,职能分工,体制编制,管理模式与现代工程公司接轨,做到各司其职,责任权利相对应.国际工程公司可以独立根据市场和项目发展情况支配人,财,物.作为母公司的集团公司只负责对国际工程公司的投资收益监管,制定优惠,帮扶政策.根据国际项目发展规模,国际工程公司可采用公司本部一项目经理部二级管理模式或国际工程公司一驻外公司一项目经理部的三级管理模式,明确各自职责.国际工程公司机关主要负责信息筛选,商务把关,组织投标,后勤保障,人员调配,财务统筹,技术支持,新市场的开拓;驻外公司作为国际工程公司下属机构,代表国际工程公司负责所在国家或区域的市场开拓,负责项目经理部对外商务谈判和成本核算,并在大宗材料的采购,工程分包,重要财务支出等方面对项目经理部予以监管;项目经理部唯一的职责就是负责项目的实施管理,负责干好管好项目.5.2改变惯性思维国际工程公司要基于工程项目基本流程来管理,注重商务运作,合同管理和财务管理,摆脱对具体技术的依赖.作为设计院转型的工程公司,长期习惯于重技术,轻商务,轻管理.自己拥有技术优势的,往往大胆冒进,敢于尝试;自己不拥有技术优势的项目,往往裹足不前,不敢接触.国际工程公司遵循一般工程项目管理流程,注重对人财物等资源的调配,成本核算和监管,基础资料数据库的建立和积累,智力资源库的建立,公司形象的建立和宣传,高层公关与沟通,激励和惩罚政策的制定.还要摆脱什么都自己干的思维.设计院由于人力和智力资源丰富,专业设置多,往往习惯什么都自己干,结果是什么都干不专业.作为国际工程承包商,应立足于抓住核心业务,非核tl,业务大量外包,既减轻了公司负担,也可以分散风险.一个有经验的承包商,除了依靠自身积累的经验,还需要善于建立自己的资源库,借助各方面的专家来为自己服务.5.3建立专门队伍承担国际工程承包,要有长期的经验积累和资源第4期徐德新:勘察设计院海外工程承包浅析2011年8月库,这就要有固定的管理团队,培养专门的管理人才.当前设计院的习惯做法是拿到一个工程承包项目后,从各部门抽调人员,临时组建项目管理部,这样做的结果往往是资源缺乏,经验不足,办事缺乏流程,造成内部推诿纠缠,效率低下.5.4积累基础数据设计院编制的国际工程预算往往与实际情况出入巨大,要么就为了包得住投资,报一个很高的价格导致投标失败;要么就考虑不足,遗漏项目,造成公司履行合同时巨额亏损.这就是缺乏海外项目基础数据,缺乏海外项目执行经验造成的,依照国内的长期习惯做法编制投资预算,缺乏对海外项目实际情况的了解,许多项目之外的因素没有考虑.如果是一支有长期海外工程经验的队伍,对无法预见的情况和还未来得及调查的情况的估计要全面得多.收集和积累基础数据也是走海外工程承包道路的基本要求.5.5重点市场重点投入,集中力量深度开发另外,在设计院向国际工程公司转型的初期阶段,人员,精力,能力都有欠缺,应集中有限的力量做重点市场重点投入,避免力量分散,四面出击.当前是涉及的国家多,实际进入市场的深度不够,基本没有扎下根来深度开发.以我们目前非常薄弱的力量根本力不从心,无法承担那么广阔的市场.建议放弃全面出击,收缩战线,重点开发少数国家市场,待依托当地力量,建立本土化的分公司之后再开发周边市场,切不可漫无目的.5.6按业务内容分类由于转型源于设计院,勘察设计,咨询业务仍然是国际工程公司的一个重要业务板块.但是执行勘察设计项目和执行工程承包项目有着巨大的差别,考虑问题的出发点和重点都不一样,对项目管理团队也就有不同的要求.建议根据业务内容不同,成立不同的管理团队或者事业部.5.7立足现在放眼未来.实施人才培养和储备战略国际事业的发展必须坚持以人为本这个核心,始终要把人作为企业发展的关键因素,必须实施人才强企战略,这是增强企业核心竞争力的重要基础.作为设计院转型的国际工程公司,必须根据自身实际情况和国际未来发展战略制定适合企业自身水平的人才发展战略.战略目标既要与公司未来的国际发展方向相吻合,又要反映出公司未来国际发展人才总的需求.可考虑培养和引进国际性人才,打造国际化的经营队伍.国际工程公司要紧紧围绕市场开发和项目生产的需要,把建立一批政治觉悟高,业务能力强,外语水平好,熟悉国际惯例的高素质经营人才队伍放在突出地位,进一步加强外语以及营销,国际商务,工程建设,项目管理等方面业务知识的培训.与此同时我们还应加强对于工程项目本土化人才的