绩效考核_利欧绩效管理体系的原理

盛高 利欧人力资源管理项目绩效管理体系报告 盛高 利欧项目组张颉 张立国 绩效管理的基本原理1 1 绩效管理体系概述1 2 关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2 1 利欧绩效管理体系2 2 利欧绩效管理的组织责任2 3 利欧关键绩效指标管理流程2 4 利欧绩效管理体系运作保障 报告目录 绩效管理体系定位 绩效管理与人力资源管理体系其他模块间的关系 利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力 一个有效的组织体系能使利欧的战略目标得以快速而准确的传递 同时 称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用 在利欧战略实施过程中 绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握 以保证利欧战略目标的实现 控制过程如下 步骤一 根据公司战略目标设定经营目标A 该经营目标是组织系统的输入信号 步骤二 组织系统在接到输入信号A后 产出结果S 步骤三 绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B 差异信号C A B 作为组织系统的输入 步骤四 组织系统在新的输入C的作用下 产出输出结果S 绩效管理系统的功能一 控制经营目标的实现 如果S 不能达到预期的结果 则重复步骤3 4来调整输出结果 绩效管理系统的功能一 控制经营目标的实现 战略规划 企业长期绩效要求的描述 为企业指明发展方向 经营目标与计划 以年度为单位 确定经营绩效的期望及行动方案 经营检讨 对年度绩效目标进行监控 考评和管理 愿景 使命 核心价值观 3 5年战略和目标 关键成功因素 年度目标 对年度目标 关键绩效指标 关键项目达成共识 执行 绩效监控与检查 月度 季度 年度诊断项目周期诊断 战略重点 管控重点 财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度 绩效管理程序 组织自上而下的联动 经营压力有机的下传经营目标年度 季度 月度 的分解和实施过程检讨 通过过程管控确保结果的实现目标 计划 预算联动 确保资源的有效配置和利用 支撑经营目标的实现 绩效管理通过对价值创造的准确评价 为价值分配输入所需要的信息 保证价值分配的客观性 绩效管理系统的功能二 绩效管理是企业价值分配的基础 绩效管理首先是对绩效计划的管理 在计划阶段 通过目标的层层分解 实现压力有效的向下传递 从而使得部门和员工的努力与利欧公司的发展相协同 促进公司目标的达成通过健全绩效实施阶段的管理体系 能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整 对绩效的实施进行有效的管理 在绩效评估阶段 对绩效计划的实施结果进行准确的评估 并找出差距 分析原因 以利于对计划管理的改善 绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划 对员工的工作做出评价 与下属充分的讨论工作绩效 帮助下属提高绩效 通过制度化方法来规范每一位管理者行为 有效提升管理者管理技能 绩效管理过程中可以暴露出许多问题 如评估数据的获得 管理者的沟通技巧 目标制定的有效性 职责设置的清晰度和有效性等 而问题的暴露也会使公司找到其管理改善的方向 持续的提升企业的管理水平 绩效管理与目标管理相结合 通过确定利欧公司 部门和员工个人的工作目标 确定公司 部门和个人的聚焦主题 并借助会议体系 报告体系等行政手段 对绩效目标实施过程进行有效的控制 以强化利欧公司的聚焦能力和执行能力 并进而提高公司整体快速反应能力 提升计划管理的有效性 提升管理者的管理水平 强化公司三大能力 改善公司管理中的问题 绩效管理系统的功能三 绩效管理是提升管理水平的有效手段 提升能力 说明 绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效 完整的绩效管理由绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈和面谈四个部分构成 并形成一个闭环过程从公司层面来讲 通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲 表现为不断提升的绩效改进循环 通过员工和主管共同参与 通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 实施指导及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬改进方向 公司战略 有助于了解被考评员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于通过沟通帮助下属提升能力有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考评工作有效性 提高员工对绩效目标 绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足 确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时 客观和准确的绩效反馈 是下一步绩效改进的工作起点 员工 持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键 绩效计划阶段 沟通初始目标 绩效计划阶段 沟通差距及可行性分析 绩效计划阶段 沟通目标并达成共识 绩效计划阶段 沟通绩效计划 绩效评估和反馈面谈阶段的沟通 绩效管理的基本原理1 1 绩效管理体系概述1 2 关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2 1 利欧绩效管理体系2 2 利欧绩效管理的组织责任2 3 利欧关键绩效指标管理流程2 4 利欧绩效管理体系运作保障 报告目录 三大基本功能 绩效实施过程的指示器 及时反馈经验与教训定量地实现绩效考评 关键绩效指标 KPI 考评体系的定义和基本功能 关键绩效指标 KPI 考评体系的定义 关键绩效指标考评体系是根据20 80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统 通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析 用一系列指标来指示对经营目标产生80 影响作用的20 的关键成功因素 为经营活动分析提供指导依据 帮助企业实施对组织体系运作过程的控制 指示绩效实施过程 向下指导的方向向上汇报的重点 拉通指挥系统 目标分解 计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望 控制经营风险 规范目标管理 关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点 提高管理的效率 但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部 管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容 才能完成组织赋予的使命和职责 建立战略导向的KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键成功因素和关键绩效指标 关键成功因素 CSF 是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标 每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器 同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 战略导向的关键成功因素与关键绩效指标 战略地图 帮助利欧厘清关键成功因素之间的逻辑关系和描述每一关键成功因素的关键绩效指标 通过建立战略地图 使得企业的战略目标能够 放得开 通过年度 季度聚焦主题使企业的经营 收的拢 年度聚焦主题 收的拢 示例 战略导向的关键绩效指标体系和一般绩效考评体系的区别 关键绩效指标的特点和原则 绩效管理当期纳入绩效管理卡的关键绩效指标选择的标准 即指对公司价值 经营目标的影响程度 通过对公司整体价值创造业务流程的分析 找出对其产生80 影响效果的20 的指标 需要注意 在不同的市场形势 公司目标和发展阶段 同一指标的重要性可能不同 即指标必须有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 指标能有效进行量化与比较 即指标内容是该职位人员控制范围之内的 而不是该职位不能控制的 这样才能公平 有效地激励人员完成目标 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效 明确地指示需要重点管控的关键成功因素的实际实施情况 指标的选择与绩效管理周期密切相关 年度绩效指标和季度绩效指标有相关性 但并不一定完全相同 选择标准 说明 绩效管理的基本原理1 1 绩效管理体系概述1 2 关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2 1 利欧绩效管理体系2 2 利欧绩效管理的组织责任2 3 利欧关键绩效指标管理流程2 4 利欧绩效管理体系运作保障 报告目录 目标 在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序 设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合 描述建立以公司战略为导向的绩效管理体系 通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过构建绩效实施和管理体系 使公司绩效和个人绩效始终处在透明 公开的状态建立公平 坦诚 全方位的绩效评估与沟通为高层领导提供了解下属业务表现的工具系统地 客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的 人管人 上层对下层的管理以绩效管理为主 而非对经营的日常干预 保证责 权 利的划分清晰地将绩效表现与激励机制 薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的回报 利欧绩效管理的原则 利欧绩效管理体系 绩效管理的基本原理1 1 绩效管理体系概述1 2 关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2 1 利欧绩效管理体系2 2 利欧绩效管理的组织责任2 3 利欧关键绩效指标管理流程2 4 利欧绩效管理体系运作保障 报告目录 公司高管层 企业经营目标 经营计划 激励政策与措施 公司人力资源部 绩效管理制度的制订 各级管理者 制度的细化 部门特色 绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施 计划 交流 评价 辅导等 绩效管理不单纯是人力资源部的事 而是公司全体员工共同参与的大事 公司各级 各类员工都担当一定的角色 高层管理者在绩效管理的主要责任包括 明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键成功因素 CSF 和评价标准组织制定公司的年度经营管理目标 提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况 发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会 对阶段性经营管理状况进行评估 制定对策指标分解到部门 审核部门二级KPI体系 并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合同组织开展中高层管理人员的绩效述职 高层管理者在绩效管理中的主要责任 高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任 绩效管理中 中层管理者承担的主要责任有 依据公司发布的战略规划及一级KPI体系 明确本部门年度 季度的目标与管理重点设计部门二级KPI 从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合同部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职组织部门绩效考评与下属沟通确定绩效改进目标与计划 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈面谈 战略规划 人力资源部牵头 生产管理部牵头 生产管理部牵头 中层管理者在绩效管理中的责任与作用 绩效管理的基本原理1 1 绩效管理体系概述1 2 关键绩效指标考评原理利欧绩效管理体系的运作2 1 利欧绩效管理体系2 2 利欧绩效管理的组织责任2 3 利欧关键绩效指标管理流程2 4 利欧绩效管理体系运作保障 报告目录 关键绩效指标管理流程有四个主要步骤 关键绩效指标管理的第一步是制定或修改关键绩效指标 建立关键绩效指标包括以下四个步骤 首先要明确公司的战略目标 公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标 只有经过战略目标的层层分解 才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致 公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的 在不同的发展时期有着不同的经营重点 运用战略地图分析公司的关键成功因素 2010年实现年产值20亿人民币 确保财务收益 提高客户满意度 及时满足客户需求 优化产品创新和改良流程 提高财务效率 提高产品性价比 确保产品质量 提高客户服务质量 优化产品生产流程 优化客户服务流程 优化组织管理体系 健全信息系统 提升人力资源水平 优化财务管理流程 优化投融资流程 优化市场营销流程 优化物流管理流程 在关键成功因素的基础上导出关键绩效指标 关键绩效指标的确定必须符合SMART原则 根据公司的战略目标和经营现状之间的差距确定绩效管理当期的绩效管控重点 利欧公司级绩效指标筛选 具体参见 利欧绩效指标分析表 之 公司级绩效指标筛选表 以绩效管控重点为指导 利用绩效指标筛选工具 筛选公司一级的绩效指标 在筛选的同时对绩效指标进行优化 筛选后的绩效指标 各逻辑构面分别利用因素比较法进行排序 每一构面选出排名靠前的指标为绩效管理当期的关键绩效指标 不超过3个 不少于1个 进入绩效管理卡 确保企业平衡发展 最终确定公司一级的关键绩效指标 明确指标定义 总经理的关键绩效指标 部门二级关键绩效指标体系设计 公司一级的关键绩效指标需要各部门支撑 利用公司级关键绩效指标分解表向各部门进行分解 利欧总经理关键绩效指标分解表 具体参见 利欧绩效指标分析表 之 公司级关键绩效指标分解 部门二级关键绩效指标体系设计 各部门除承接总经理的关键绩效指标之外 基于本部门的职责 在公司战略地图上提取本部门的其他绩效指标 部门二级关键绩效指标体系设计 以战略管控重点为指导 各部门利用绩效指标筛选表筛选汇总基于总经理关键绩效指标分解的绩效指标和战略地图提取的绩效指标 在筛选的过程中对绩效指标进行优化 部绩效指标筛选 具体参见 利欧绩效指标分析表 之 部绩效指标筛选表 部门二级关键绩效指标体系设计 各部门绩效指标的实现 需要价值链上相关部门的支撑 因此 各部门对支撑部门必须要完成的指标最有经验也较为客观真实 通过绩效指标研讨会 各部门对价值链上相关的其它部门绩效指标提出修正意见 以完善部门二级绩效指标库 基于价值链修正之后的绩效指标汇总 具体参见 利欧绩效指标分析表 之 绩效指标汇总 部门二级关键绩效指标体系设计 然后由总经理和部门经理一起利用因素比较法对部门级的绩效指标进行综合评估 各构面放在一起评估 并确定进入绩效当期绩效管理卡的关键绩效指标 一般控制在6 10个指标 最终确定部门二级的关键绩效指标 明确指标定义 部门二级关键绩效指标体系设计 营销部经理的关键绩效指标 举例 关键项目指标 对于一些无法用关键绩效指标量化考评的内容和在绩效当期聚焦的项目 使用关键项目指标进行考评 关键项目指标应能 衡量在该职位上胜任乃至出色完成工作所需完成的关键事项衡量某一特定的项目工作与关键绩效指标应尽可能的不重复定义评价的标准 尽可能的减少评估的主观性 关键项目最适用的地方 具有战略意义的关键项目仅在年度的某一时间段内需要完成的项目性工作对于运营和管理水平进行提升的临时性项目 举例 基于经验和绩效管控重点确定关键绩效指标的权重 明确绩效导向 举例 关键绩效指标管理的第二步是设定绩效目标 设定关键绩效指标 包括关键项目指标 的目标包括以下四个步骤 设定绩效目标是一个上下互动交流的过程 以年度绩效目标的确定为例 关键绩效指标 包括关键项目指标 目标的确定通常与年度预算和计划同时进行 并以绩效合同的形式确定下来 绩效合同的定义部门门同董事会 总经理之间的一个内部合约确定部门的关键业务指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人 部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标通过合约实施 责成部门对确定的指标目标全权负责 绩效合同的价值在公司建立战略导向 绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理 而不是制定运营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键绩效指标设定可行的挑战性目标 绩效合同将是利欧对各级管理者实施管控的有力工具 绩效合同示例 通过绩效合同可以实现利欧公司内的层层管控 在绩效合同签署后由任职者编制相应的行动计划 并交绩效考评人确定 绩效行动计划 总经理 被考评人职位 考评人职位 考评人姓名 绩效合同时段 被考评人姓名 举例 关键绩效指标管理的第三步是进行绩效审核 绩效审核的流程 以副总审核部门经理绩效为例 绩效审核的流程说明 以副总审核部门经理绩效为例 按照关键绩效指标的达标情况可以拟定绩效报告 示例 不同绩效报告可分别起到不同的作用 绩效评审后应编制新的行动计划 绩效行动计划 总经理 被考评