阿米巴经营模式探讨.docx

阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。 “阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。三、阿米巴经营模式生存土壤京瓷哲学经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木，最终会死亡的。京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”，她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，她的立意高远，视角宽广，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心，要不被社会观念所鄙视，所以很多企业就直接学习京瓷哲学。为了践行京瓷哲学，京瓷有整套的哲学落地措施，使这种理念在员工的身上血肉化。通过调研，京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一，制作京瓷手册，人手一本，对新入职的员工进行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会，晨会会选择12名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧（这个是日语，意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策，有点群策群力的意思）。其实京瓷哲学落地方式并不独特，关键是将简单的问题重复去做，反复地刺激和多次地重复，使之深入人心。四、阿米巴经营模式核心管理会计核算1、实效数据是管理会计基础 阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。 2、单位时间核算是管理会计核心阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见下图一： 图一：单位时间核算制度第一、部门独立核算，阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。第二，透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。第三、内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表一： 表一：京瓷内部购销实际案例阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴的生产总值是70元减去对公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候，就由高层的管理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二： 表二：内部购销问题解决方案矛盾解决备注阿米巴之间定价不公平 经营高层制定出任何一方都信服的公平价格 要求高层公平公正具有说服众人的见识 因为核算价格恶化有的阿米巴可能放弃生产 销售和生产部门之间的冲突 佣金制销售部门提高销售额可以获得10%的手续费 销售部门和生产部门的关系难以协调 第四，每日核算。单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。3、利润体系是管理会计的目标阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图二； 图二：利润管理体系传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。五、阿米巴模式在中国实践的几点思考1、中国与日本员工价值观的差异日本文化中有一个很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终，对他们来说，一个工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本很罕见难度也非常大。在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，人才流动也很正常，员工跳槽成本很低。2、中国与日本管理模式的差异 当代中国的管理模式来源于欧美的管理。西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人，员工崇尚多劳多得。海尔公司发明“自主经营体”，一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。与此相对，阿米巴模式是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。3、中国与日本员工工作回报的差异在企业文化中，中国员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质满足，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。 总之，阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量企业文化；有形力量自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性，通过这个经营体的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小。解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。中国的西游记给了他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。这样的思考，让稻盛联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用“阿米巴”来形容他的小集体管理，并决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。二、阿米巴经营理念“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由12、3人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有2、3个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。（一）单位时间核算制度为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。为了让没有会计知识的人也能看懂，稻盛和夫对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。计算公式为：单位时间附加价值=销售额费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）（以生产部门为例）。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。（二）全员参与经营通过单位时间核算这个过程，使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品、是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到较低评价，因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。三、阿米巴成功实施的组织保障（一）阿米巴的实现条件“阿米巴经营”并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营，也被稻盛和夫叫做“赋权式经营”的实现需要以下5个条件。（二）阿米巴实施的会计七原则“会计七原则”是实施阿米巴的前提，是真正贯彻实事求是的经营准则。这七项会计原则被称为“稻盛和夫实学”，是阿米巴经营的要诀和原则，只有坚持贯彻这七项原则，才能经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的有用材料，才能100%正确地反映公司的实际情况，为经营者的决策提供真正有效的支持。四、“做人何谓正确”的经营哲学稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。企业经营者一定要具备人格魅力，并具备“追求全体员工物质和精神两方面并福，并为社会做贡献”的明确信念。不仅要求经营者具有这样的信念，普通员工也要有共同的经营价值观和哲学，即“哲学共有”。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”、阿米巴经营将难以推行。京瓷始终把“做人何谓正确”这一基准作为公司的经营判断基准，以此为依据对所有事情做出判断，这一基准，稻盛先生再三强调，不是“作为京瓷何谓正确？”更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何为正确？”因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。 这种体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”的文化理念是实行阿米巴最重要的一道关。把员工发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是阿米巴经营的最大秘密。企业家的最高境界：稻盛哲学与盛和塾(导语)见过日本“经营四圣”之一稻盛和夫的人，都会被他的企业家境界所撼服。最近，我有幸参加了盛和塾第十九届世界大会，耳闻目睹了稻盛和夫和他的盛和塾塾生们互动交流的感人场景和述说关于创业的真知灼见，参观了稻盛和夫及若干弟子的企业，深受启发并引起了我对企业家成长与境界的深思。 一、企业家的三种境界长期以来，在咨询的过程中接触企业多了，我常用企业家和商人来区分企业主或被人叫着“老板”的人。何谓“企业家”，我的理解是不仅把经营企业作为正当获取财富的工具，而且把正当经营企业作为毕生的爱好和事业追求的人。我把“商人”定义为为了赚钱或获取财富不分行业、不择手段，不顾社会伦理巧取豪夺，唯利是图自私自利的人。所谓“商人”不值得讨论他们的境界问题，他们更多的应该自我反省人生的意义和价值问题。企业家有着共同的特点：靠勤劳致富，有着明确的企业家抱负和目标，坚持走正道，在某一行业领域历尽艰辛而百折不绕，并取得一定规模的成功且永不满足已有的成就。从稻盛和夫的成长经历来看，真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界：一是走出混沌的境界；二是问道求真的境界；三是敬天爱人的境界。 1、走出混沌的境界。这个阶段往往是企业家自我探索的阶段，企业家每天都在为企业的生死存亡而忙碌，企业家在试错中成长，逐渐形成了独特的商业模式和核心能力，在市场竞争中逐步确立了自己的区域优势和制高点，企业走向可持续发展的道路。此时的企业家顿时有了走出混沌的感觉，进入一种全新的事业境界。 2、问道求真的境界。这个阶段的企业家就自身而言，往往建立了一定程度的物质生活基础，有了从未有过的物质生活体验。此时的企业家似乎天然成了思想家，开始反思企业家自身的人生意义和价值，开始研究“活法”。人生到底应该为自己“活着”，还是为他人“活着”；拥有了自己一辈子都用不完的财富，还需要为他人的生存和幸福而操劳吗？企业家“活法”的选择，决定了这个企业家所能达到的人生境界。许多企业家踏破铁鞋，问道五洲，无论是否得到点化，还是有无顿悟，对人生意义和价值的思考如不能转化为对人类生存和发展的意义和价值的思考，不能转化为对生命意义和价值的思考，企业家的境界将难以走出精神的混沌状态。多数企业家止步于此，也许因为毅力不济，也许因为客观环境所致，无法前行。 3、敬天爱人的境界。这是企业家的最高境界，“敬天”就是尊重自然、尊重科学、尊重法律和社会伦理办企业；“爱人”就是办企业要造福人类，促进人类的进步和发展，要至善，要利他。企业家达到这种境界，他所经营的企业才能成为世界级的企业；世界级的企业只有有了敬天爱人的企业家和员工，才是伟大的企业。稻盛和夫就是这样的人，因此在他有生之年成就了京瓷和KDDI两家世界500强企业。世界上有许多的企业家，无论你的规模有多大，无论你积累了多少财富，无论你信奉何种宗教，你的境界在哪里在哪层最为重要。也许你的企业不是最大，但只要你和你的员工敬天爱人，正当盈利，你的企业就是最好的企业，你就是最好的企业家。 二、稻盛哲学简单实用企业家是企业成长和发展的领袖，企业能否持续成长与企业家的境界和思维方式相关，而企业家的境界和思维方式的系统表述，可称之为企业经营哲学。稻盛和夫经营企业的成就，与他形成了自己的企业经营哲学密切相关。稻盛哲学可归纳为四个字：“活法”和“干法”，简单实用，值得借鉴。 1、“贯彻正道”。经营企业，首先要合法经营，不违背各国法律，遵守人类社会的伦理道德准则；同时，找到为了达到企业应该瞄准的目的、目标所必须的思维方式，并向企业注入形成优秀品格的思维方式和度过美好人生的真理。 2、“动机至善，私心了无”。无论你要做的事情有多么复杂，别人是否理解和认同，只要你要做的事动机纯正，没有私心，有利于企业发展和人类社会的进步，就应该坚定信念，机智勇敢地去实现既定的目标。 3、“从正面迎击困难”。面对困难要正面交锋和进攻，要光明正大，用正确的理念和方式解决问题。在达成企业目标的过程中，一定会遇到许多的困难，面对困难提倡有组织的正面迎击，不回避矛盾，不得过且过，不走歪门邪道。 4、“垂直攀登”。无论是经营企业，还是经营人生，目标永远是积极向上。对待企业目标或人生目标要有必胜的信念，自断后路，并选择最困难但最有效率的解决方式和途径。选择最困难而最有效率的途径，往往需要分析研究比其他途径更全面更细致得技术和方式，形成比别人更强的战斗力和核心能力。 5、“把知识提高到见识、把见识提高至胆识”。这是精神变物质的过程，这个过程包含二个阶段：知识变见识阶段和见识变胆识阶段。知识变见识就是首先要广泛的学习，要博学，掌握丰富的知识，并在学习和实践过程中领会知识，将知识转化为见识；见识变胆识就是以自信的心态，依靠经过检验的意志和耐力为基础，敢于对事物作出正确的判断和决定。在这个阶段，对于企业来说，经营计划是见识和胆识的载体，需要靠意志和耐力来执行和实现。 6、“洞穿岩石般的坚强意志”。所谓坚强的意志，就是要有平静而强烈的斗志，要有滴水穿石的志向和毅力。在人生的旅途中或企业成长过程中，会遇到各种各样的困难和障碍，需要有坚强的意志去克服困难，战胜困难首先需要战胜自己的软弱和动摇。 7、“燃烧的斗魂”。在稻盛和夫看来亏损的企业一定是企业主缺乏斗魂和能力所致。所谓“斗魂”就是对事业的执著与持续的热情，企业家是需要用斗魂去感染员工，凝聚人心的。 8、创造力=思维方式*热情*能力。稻盛和夫特别强调企业的创造力，并提出了企业成功的方程式。稻盛和夫认为企业的一切活动都是围绕创造力进行的，而企业的创造力有三个要素所构成：即思维方式、热情和能力。稻盛和夫认为企业的思维方式最为重要，因为它决定着企业前进的方向与目标，方向对了一切努力才会有结果；方向错了，即使热情再高，能力再强，把一件错误的事做得再漂亮也不会有好结果的。只要方向和目标是对的，热情和能力的大小与结果成倍数增长，就能挖掘出企业和人的无限创造力，产生巨大的生产力和经济效益。 9、“努力工作的彼岸是美好人生”。稻盛和夫认为工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为，工作能造就人格。只要“极度”认真地工作就能扭转人生的境遇，即使在苦难中，只要拼命工作，就能带来不可思议的好运，创造属于自己的美好人生。稻盛和夫在工作中学习、悟道，在工作中学习知识、增长见识、培养胆识的成长模式正是企业家成长的一般规律，正所谓“实践出真知”。稻盛哲学其实就是成就伟大企业家的哲学，有了伟大的企业家就能成就伟大的企业。 三、盛和塾的力量与贡献盛和塾是1983年日本京都一批青年企业家希望稻盛和夫向他们传授经营思想和经营方法而自发成立的组织。如今，该组织每年有一次世界大会，吸引了包括日本、美国、巴西和中国的青年企业家参会。盛和塾本质上是一个传播先进经营管理理念和方法、企业家相互学习交流经验的场所，尤其是它的企业家现身说法，著名企业家点评和对企业经营管理上有突出成就的企业家颁奖等形式，产生了极佳的示范效果。2011年7月5日盛和塾第十九届世界大会在日本横滨召开，我有幸目睹了盛和塾大会的全过程，稻盛和夫成为当今日本青年企业家不可替代的精神领袖，甚至是青年企业家的“教父”。会上发言的青年企业家无一例外的把稻盛和夫当成自己经营企业的榜样，遇到困难和挫折时的精神支柱。以下是盛和塾的塾生们对参加盛和塾的体会：小林武彦，医疗法人爱生馆理事长：“身体条件和经济条件都很好的我，成为了一名医生和医院经营者，但在中途也遭遇到了挫折，由此我放弃了医生的道路，进入东京盛和塾学习。在那里所学的正是人类为什么活着的稻盛哲学，我参考稻盛哲学，创造了特有的爱生馆哲学，参考了阿米巴经营，引入了家庭账簿式经营理念。”平井浩一郎，株式会社HIRAI董事长：“我一度只知道望着父亲的背影奋力蛮干。我不吝惜时间和努力，以不输给任何人的决心勤奋工作，但总觉得哪儿没有满足。在这种情况下，我邂逅了盛和塾，接受了塾长（稻盛和夫）的教导，拿出勇气面对困难，从而度过了各种经营危机。同时我认识到了自己的使命和公司的使命，并勇敢承担，成功摆脱了经营的低迷状态，如今迎来了第二个创业期。”马浏健司，太阳FASTENER株式会社董事长兼总经理：“今天能有我们公司存在，并且我们能在这家公司工作，都源于公司现任会长（公司创始人，现盛和塾学员）与塾长相遇，被塾长即使明天公司就垮掉，你的心也不能放弃的一句话震撼灵魂，决心东山再起开始的。 专心致志做一件事，并持之以恒，能让一个平凡的人成为一个非凡（名人、达人）的人 塾长这句话影响了我们父子两代人。”本昌康，株式会社BUDOUNOKI董事长：“在京都召开的第三届全国大会，我是在毫不了解盛和塾的情况下参加会议的。但塾长讲话给我很大的冲击：不能盈利的经营者是社会的罪人这句话深深刺痛了我的心。塾长是这么说的你们公司里总有几位员工吧。这些人至少应该是小学或中学毕业，他们上学的费用都是依靠纳税人的税金提供的，道路和铁路也都是用税金建造的，如果经营企业却不能盈利，无法纳税，就应该把这些员工和设备让给那些能够盈利的经营者。只有这样纳税才能憎加，社会才能更好。塾长指出我一直以来坚持与其纳税还不如都花掉的想法存在着根本性的认识错误。现在想起来，塾长所说的就是经营原点的第一条明确事业的目的和意义，即树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目标。”本昌康与稻盛和夫在盛和塾的一段对话，很能反映盛和塾的影响力。本昌康获得了难得的向稻盛和夫提问的机会，他的问题是:“导入阿米巴经营后情况良好，本期有望取得近10%的税前利润。请问发放奖金时应遵循的原则是什么？”稻盛：“你说的话我不懂啊.”本：“哎？”（究竟什么地方不懂？）稻盛：“为什么必须要发放奖金呢？”本：“这个有一些员工还要还分期付款的贷款”稻盛：“原来是这样。你的公司的工资水平比社会平均水平低吧？”本：“不，既然有能力偿还分期贷款，应该在社会平均水平线上”稻盛：“这样的话就没有必要发奖金了。” 本：“可是员工们都很努力”稻盛：“啊，你是不是对员工有些什么愧疚的地方啊？”本：“不，没有这样的事” 稻盛：“那就不用发了。” 本昌康脑海中已经是一片空白，稻盛继续说道：“从来没有实现盈利的经营者一旦有了盈利，经常会犯这样的错误。考察这位学员过去的经营状况，从来没有实现过盈利，自然也没有内部盈余公积。他（指本）说今后打算发展店铺，扩大规模，那么这些资金从何而来？本来应该将所有的利润都保留在公司内部，作为今后投资的准备。并且必须向员工做出解释：“多亏大家的努力本期取得了这些盈利，但今后必须进行这样的投资，所以现在还不能发放奖金，希望大家忍耐。”你的想法不过是小善。发奖金可能会让员工们很高兴，认为你是一个好社长，但是这样不行的，要认真考虑公司的未来，考虑员工的将来，必须要求员工们做出暂时的忍耐，这才是大善的做法。我们必须具备行大善的勇气。” 以上是盛和塾塾员在盛和塾大会上讲述的故事片段，足以感受到盛和塾的力量和稻盛和夫对日本企业家成长所做的无私奉献和社会价值。由此我想到中国企业家的成长同样需要像稻盛和夫一样伟大的企业领袖和学习的榜样，“他”应该有敬天爱人的境界，遵循正道，即懂得“活法”又懂得“干法”，巡视中国企业界这个“他”又是谁呢？导语：“作为一个经营者，如果自己没有卓越的思考方法和人生观，职工绝不会凝聚起来。为了出色地经营，首先自己应该树立起高层次的思考方法、人生观和哲学。”稻盛和夫2011年7月1日至9日我有幸赴日本参加了稻盛和夫先生发起创立的“盛和塾”第十九届世界大会，在会议现场亲耳聆听了稻盛先生讲解他自己在经营和人生实践中总结出来的稻盛经营哲学，同时也现场感受到了稻盛先生和稻盛经营哲学在日本企业家中毋庸置疑的崇高地位。尤其是在会议现场，听到近80岁高龄的稻盛先生用已不浑厚的嗓音说出“要付出不亚于任何人的努力，要用穿透岩石般坚强的意志拯救日航！”，在震撼和感动的同时也引发了我的一些思考。稻盛和夫先生被称为日本“经营之圣”，他带领他的员工在几乎一无所有的情况下先后创立了日本京瓷和第二电电（现在的KDDI）两家世界500强企业。盛和塾的前身就是成立于1980年的“盛友塾”，当时是由一批年轻的日本企业家为了学习和探讨稻盛和夫经营哲学、经营技巧组织的学习会，随着参加者的不断增加更名为“盛和塾”，并且形成了自1992年以来每年一届的塾友大会，由于中国、美国、巴西等国企业家的加入，2011年大会正式更名为“盛和塾世界大会”，也是自1992年以来的第19届塾友大会。实际上早在几年以前我就接触并且粗略阅读过稻盛和夫先生的活法、干法等反应稻盛经营哲学的几本著作，去年前后“赶潮流”又看了几本关于阿米巴经营的著作，但是始终没有认真思考过，更没有上升到所谓“道”与“术”的层面去审慎稻盛哲学与实学的关系。坦率地说，在抵达日本之初参加日本各地“盛和塾”塾友组织的一些活动过程中，对于近乎宗教信仰般的狂热氛围在内心是排斥的，认为所谓经营哲学不外乎是企业文化的范畴，完全没有必要过份神话。但是随着交流考察的深入，尤其是见到稻盛先生本人，听到稻盛先生本人谈他的经营体会和经营哲学的时候，我的想法有了很大的改变。回国的几天时间，我找出稻盛先生的著作和自传认真的研读，我得出的结论正如稻盛先生本人所言，“利他的经营哲学和阿米巴经营模式是我创办京瓷以来在实践中逐渐形成的，也是我经营企业唯一的利器和法宝”。而且稻盛先生以79岁高龄出任宣布破产的日航董事长一职，在完全不懂航空运输业的情况下，以稻盛经营哲学和经营模式对日航进行改造，用仅仅一年的时间带领日航走出了低谷，新生的日航在破产后第一次的年度决算中销售额就达到了1万3622亿日元，营业利润达到1884亿日元，是自日航创建以来最高的业绩，据说这个成绩在全世界众多的航空公司中名列第一。稻盛先生对日航的改造几乎是实证了这种经营理念已经超越了企业和行业的界限，是有普遍适用性的，也就是说稻盛经营理念是超越了企业文化的范畴，完全可以称之为“企业经营哲学”。关于企业文化的内涵，从上世纪80年开始，国外学者霍夫斯泰德、斯肯、沙因、威廉大内、阿伦肯尼迪等都进行过不同的论述，国内也有“精神现象”说、“精神信息系统”说、“企业特色的共同价值”说等，而且将企业文化划分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次，但是归集起来我们可以发现这些不同的研究都在强调企业的视角，甚至明确指出企业文化就是企业成员共有的使之区别于其他组织的意义共享体系，是对企业内部不同运行环节为全体员工所共有的基本运行规则的描述。而稻盛经营哲学的核心则始终在回答一个问题“作为人，何谓正确？”，进而“正确的事物要正确地贯彻”。稻盛和夫一直倡导和思考的所谓“哲学”正是针对这个问题的解答。他在不同场合多次谈到因为缺乏经营的经验和知识，所以他的有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅是从“作为人，何谓正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工的。“作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，京瓷在从创立以来长达半个世纪的时间内从未出现过亏损。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为在全世界普遍适用的哲学。稻盛和夫从年轻时起，在认真生活、专心工作、亲身创业的过程中，逐渐总结出了一个人生和工作结果的方程式，即人生工作的结果=思维方式热情能力。也就是说人生和工作的结果，用上述三要素的乘积表示。而这个方程式也成为了稻盛经营哲学的核心。公式中的几个要素不是做加法，而是做乘法。稻盛先生是这样解释这个方程式的：“仅仅是能力和热情相乘，就会产生难以想象的巨大差别。至关重要的是，热情和能力的乘积，还要与“思维方式”相乘。所谓“思维方式”就是哲学，也可以叫人生观、判断基准、人心中抱有的思想、人所持有的价值观。这些说法综合起来，就是我所说的“思维方式”。说到思维方式，从恶的“思维方式”到善的“思维方式”之间有一个较大的幅度。比如说，偏激地看社会，认为这个世界不公平，就索性做小偷、做强盗。那么这个人越是有能力、越是有热情，就越会成为大恶巨恶。所谓黑