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第二章人力资源规划humanresourceplanning 一 人力资源规划概述 一 含义人力资源规划是企业根据其发展需要和内外部条件 运用科学的方法 对人力资源需求和供给状况进行分析和估计 并制定政策和方案 以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才 包括数量和质量两个方面 并使企业和个体得到长期的利益 二 人力资源规划的功能 1 确保组织在生存发展过程中对人力的需求2 是组织管理的重要依据3 控制人工成本4 人事决策方面的功能5 有助于调动员工的积极性 三 人力资源规划主要内容 人力资源规划包括两个层次 即总体规划和各项业务规划 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总的预算安排 人力资源规划所属业务规划包括人员补充计划 人员使用计划 晋升计划 教育培训计划 退休计划 劳动关系计划等 这些业务计划是总体规划的展开和具体化 每一项业务计划都由目标 任务 政策 步骤及预算等部分构成 这些业务计划的执行结果应能保证人力资源总体计划目标的实现 三 人力资源规划主要内容 案例 张成该怎样制定人力资源规划 张成三天前才调到人力资源部当助理 虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了 张成面对桌上那一大堆文件 报表 有点晕头转向 我哪知道要我干的是这种事 原来副总经理李清直接委派他在10天内拟出一份该公司五年人力资源规划 其实张成已经把这任务仔细想过许多遍了 他觉得要编好这计划 必须考虑下列各项关键因素 首先是该公司现状 它共有生产与维修工人825人 行政和文秘性白领是143人 基层与中层管理干部79人 工程技术人员38人 销售员23人 其次 据统计 近五年来员工的平均离职率为4 没理由预计今后会有什么改变 不过 不同类的员工的离职率并不一样 生产工人离职率高达8 而技术和管理干部则只有3 张成该怎样制定人力资源规划 再则 按照既定的扩产计划 白领职员和销售员要新增10 到15 工程技术人员要增5 6 中 基层干部不增也不减 而生产与维修的蓝领工人要增加5 有一点特殊情况要考虑 最近本地政府颁布一项政策 要求当地企业招收新员工时 要优先照顾妇女和下岗职工 该公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工 只要他们来申请 就会按同一种标准进行选拔 并无歧视 但也未予特殊照顾 如今的事实却是 几乎全部销售员工都是男的 只有一位女销售员 中 基层管理干部除两人是妇女外 其余也都是男的 工程师里只有三个是妇女 蓝领工人中约有11 是妇女或下岗职工 而且都集中在最低层的劳动岗位上 张成该怎样制定人力资源规划 张成还有七天就得交出规划 其中得包括各类干部和员工的人数 要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾女与下岗人员政策的计划 此外 公司刚开发出几种有吸引力的新产品 所以预计公司销售额五年内会翻一番 张成还得提出一项应变计划以应付这种快增长 考虑到种种因素 张成觉得无从下手 他在心里问自己 我该怎么办 张成该怎样制定人力资源规划 案例评析要编制好人力资源规划 必须对公司的人力资源状况有个透彻的了解 张成刚进入人力资源部门 面对这个比较复杂的问题 首先应该弄清公司的人力资源状况 在未来的五年发展中 仍会有许多因素对公司的规划有一定的影响 所以 张成必须对未来五年状况进行预测 对人力资源的变动状况做到心中有数 并且要贯彻政府的相关政策 这样编制出来的人力资源规划才有针对性 适用性 二 人力资源预测 人力资源规划就是要对组织的人力资源供需情况进行分析预测 以确保组织在近 中 长期对人力资源的需求 一 人力资源现状盘点 员工数量 总量 各部门 各总公司 总部人数及其比例关系 整体结构 学历 年龄 经验等 各部门之间的员工素质比较流动性 退休率 辞职率 淘汰率 人力资源成本及其构成 福利费 工资 培训费 招聘费等 人力资源效益状况 投资回报 人数 费用 1 人员损耗指数一般而言 离职率愈大 则表明企业保留人力的能力越低 在估计未来人力供应时要考虑离职率 2 人力稳定指数可用来估计未来企业内部人员的供给 二 人力资源需求的分析 除生产和销售需求以外 管理者还需考虑 1 可能的员工流动率2 员工的质量与性质 当组织战略发生改变时 这一点尤为重要 3 导致生产率提高的技术与管理的变化4 本部门能获得的经济资源 人力资源需求的分析 趋势分析 TrendAnalysis 比率分析 RatioAnalysis 趋势图 TheScatterPlot 主管判断 ManagerialJudgment 需求预测方法一 趋势分析 根据过去一段时间 比如五年 的人力资源需求趋势 来预测将来的情况 同时为了保证这种预测具有一定的价值 企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的 但仅有它还远远不够 因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定 只与时间相关 其他一些因素 例如销售额和生产率的变化等 也将影响企业未来的人员需求 需求预测方法二 比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法 它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率 来确定未来劳动力需求的数量与类型 例如教师和学生的比率 像趋势分析一样 比率分析假设生产率保持不变 比如无论对销售人员如何激励 也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元 如果销售生产率上升或下降了 销售额和销售人员的比率就要发生改变 那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了 需求预测方法三 趋势图 回归分析 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素 自变量 如企业的业务活动量和人员水平 因变量 这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法 如果两者是相关的 那么一旦企业能预测出其业务活动量 就能预测出企业的人员需求量 当只有一个自变量时 为一元回归 当有多个自变量时 称多元回归 需求预测方法四 主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识 经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测 判断的方法 常用的有自上而下法 自下而上法 德尔菲法 自上而下法主要依靠高层管理者的判断 这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识 相反 自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断 这种方法可能用于简单的预测 只需清楚地了解当前的需要 而不必反映未来的目标 也不需要这些经理们了解整个公司的目标 这两种方法往往被同时使用 以便形成更确切的未来需求预测 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法 专家们背靠背 分别提供他们的预测 组织者综合专家们的意见 并再次提供给专家 可以是另外一些专家 如此反复 直至形成可行的 一致的预测为止 三 人力资源内部供给预测 技能清单管理人员置换图人力资源接续计划马尔可夫分析 管理人员置换图 现有人员可提升人员 外部招聘 提升 出去 提升 进来 退体 辞职 开除 降职 提升受阻 年份 职级 人员接续预测模型 马尔可夫模型 式中 k 职位类数 Ni t 时刻t时i类人员数 Pji 人员从j类向i类转移的转移率 Vi t 在时间 t 1 t 内i类所补充的人员数 找出过去人力资源变动的规律 以此来推测未来人力资源变动趋势 人员转移率的转移矩阵 举例 例 已知三类人员的转移矩阵和现在三类人员分布情况 如果每年向一类补充80人 求未来人力资源分布状况 t 0 8年 0 60 30P 00 40 3000 62001年三类人员分布情况 列表预测2002 2006年三类人员供给情况 马尔可夫分析 三 人力资源规划程序 1 搜集准备有关信息贸料2 人力资源需求预测3 人力资源供给预测4 确定人员净需求5 确定人力资源目标6 制定具体规划7 对人力资源规划的审核与评估 人力资源规划流程 人力资源规划的期限 有效人力规划需考虑的因素 1 参考同类行业组织形式 配置 功能 效率 缺失 2 预测未来3 5年组织的可能变化 所在行业的全球性 地区性 地域性发