连锁超市采购管理研究.doc

中央红连锁超市采购管理研究摘要采购管理是连锁超市成功经营的两大法宝之一，它是经营活动的源头且贯穿其始终。采购管理的好坏不仅关系到连锁超市运营成本，还直接关系到连锁超市的盈利情况，从而最终影响企业的核心竞争力。本文的将分四块内容来讨论这个问题。第一部分，对超市管理以及采购管理的相关理论进行分析梳理。第二部分，简单阐述中央红超市的管理现状，并重点分析其采购管理模式。第三部分，通过调查研究，描述我国超市采购管理的现状，揭露存在的问题，并分析其产生的原因。第四部分，结合中央红超市的采购管理经验，对我国超市的采购管理提出值得借鉴的措施。关键词：连锁超市；采购管理；品类管理；供应商1 相关理论1.1超市理论1.2采购理论1.3超市采购形式2.中央红超市采购管理现状2.1中央红简介2.2中央红采购管理模式及现状3.存在的问题3.1问题3.2原因（有针对性）4.对策/改进措施老师说按这个大框架写，具体的小标题怎么说你们写手给斟酌一下就行，原文随此信一起传过去了，谢谢！IIIAbstractProcurement management is the management of supermarket chains all the most important part, but also throughout the business operation of the source and the whole process is the core of chain link. Procurement management is good or bad not only to the supermarket chain operations to reduce costs, but also directly related to the profitability of the supermarket chain, and ultimately related to the enterprises core competitiveness. The main contents of this paper is to draw on advanced foreign supermarket chain procurement management experience, combined with Chinas specific national conditions, and the supermarket chain procurement management to sort out the basic theory, for the operation of supermarket chains status of procurement management, procurement of design for the operation of supermarket chains Management. In this paper, domestic and foreign supermarket chains status of procurement management as the starting point, borrowing from supermarket chains advanced procurement management experience, from the supermarket chain purchasing management, organizational structure, category management, performance evaluation, program management and evaluation of suppliers and Selection of several aspects of the supermarket chains to discuss the procurement management, and supermarket chains with the actual work, the supermarket chain procurement management system for in-depth analysis and research, this paper can be said that supermarket chains to improve the procurement management and reduce procurement costs , the procurement staff to mobilize the enthusiasm and creativity, increased efficiency of supermarket chains have a high practical value and practical significance.Keywords：Supermarket chains; procurement management; category management; suppliers 目录摘要IAbstractII1 绪论11.1研究背景11.2 论文研究目的与意义11.2.1 研究目的11.2.2 研究意义11.3 国内外研究文献综述21.4 本研究的主要内容42 相关理论概述52.1 相关概念52.1.1 采购72.1.2 采购管理72.1.3 采购物流72.2 采购管理理论62.2.1 采购与采购管理的区别72.2.2 采购管理的基本职能72.2.3 采购管理的作用72.2.3 衡量采购管理绩效的两个标准72.3 采购管理的发展趋势62.3.1 采购管理由内部到外部的管理72.3.2 从为库存采购转变为订单而采购73 中央红连锁超市采购的品类管理113.1 品类管理的定义113.2 连锁超市的商品分类163.3 连锁超市采购品类策略163.3.1 现有采购管理中的品类管理模式的运行状况163.3.2 采购管理发展中品类管理运行的效果163.3.3 制约采购管理发展的品类管理因素163.3.4 解决问题的思路163.3.5 品类管理发展方向164 中央红连锁超市采购计划管理184.1 确定商品采购的范围184.2 确定连锁超市的采购流程194.3 确定连锁超市商品采购限额224.3.1 制定自己的 OTB 计划164.3.2 OTB 使用的注意事项164.4 OTB 使用的注意事项224.4.1 OTB 连锁超市补货与服务水平的关系164.4.2 OTB 连锁超市补货与服务水平的关系165 中央红连锁超市采购供应商的评价与选择245.1 强化连锁超市采购部门对供应商的监控245.1.1 完善供应商准入制度165.1.2 采购信息的双向流动和实时交流165.1.3 发展与供应商的合作伙伴关系165.2 连锁超市采购供应商的评价245.2.1 发展与供应商的合作伙伴关系165.2.2 连锁超市选择供应商的评价内容165.2.3 采购部门选择供应商的评价程序165.2.4 供应商发展进程评分标准165.3 采购部门-供应商满意度模型的构建255.3.1 满意度模型的构建165.3.2 模型分析165.3.3 体系模型应用165.4 采购部门对供应商的选择25结论27参考文献28中央红连锁超市采购管理研究1 绪论1.1研究背景1、国外连锁超市采购的现状分析国外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。在普遍实行总部中央采购之外，还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。日本卡斯美超市的采购管理问题分析日本卡斯美目前拥有 102 家超级市场，年销售额约为 1480 亿日元，折合人民币 123 亿元，经营品种约为 1.2 万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。2、我国连锁超市采购的现状分析国内连锁超市经历了 20012002 年的高速门店扩展期之后，现在这几年面对的是一系列急剧扩张后的发展问题：其中包括如何满足异地采购，如何降低自己的物流成本，门店的商品周转率在下降，企业缺货率在上升，人员外流严重，如何留住自己的中高层管理人员，怎样将自己的门店由一个地区品牌打造成为全国品牌，怎样去面对日益激烈的市场竞争，这是中国连锁超市面临的发展问题。为什么我们的企业发生了规模不经济的问题其中最主要的是问题之一是我们的采购成本太高。3、国内连锁超市采购的趋势连锁超市企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略是首选。但随着其规模的扩大，竞争的加剧，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。在 20 世纪 80 年代，企业普遍选择降低采购价格的方式来进行。而到了 20 世纪 90 年代，这种方式基本上被客户与供应商之间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。企业采购成本降低的战略不仅仅体现在采购商品的价格上，而是从采购部门组织结构的设定、商品引进的计划、品类管理、陈列管理到基于此的补货、配送和库存管理。这就需要采购成本降低战略的参与者不仅仅是单个的连锁超市企业，而且还包括与连锁超市企业直接相关的关键供应商。只有他们共同合作，才能寻求成本降低的机会，以达到“双赢”的结果。1.2 本研究的目的与意义1.2.1 研究目的中央红连锁超市目前主体设施己经竣工，5000万欧元进口设备正陆续到位。硬件平台已经具备，现在摆在公司管理层面前最大的课题就是软件，即管理问题。由于采购是中央红连锁超市对外一个重要窗口;直接关系到中央红连锁超市三大资源之一的物料;对于中央红连锁超市而言，采购管理成功与否将直接影响到超市销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。所以采购管理无疑是管理问题中的重中之重!1.2.2 研究意义采购管理是对超市采购活动和过程进行必要的计划、组织与控制，采购管理是超市管理的重要职能，也是超市专业管理的重要领域之一。采购是一项活动，而采购管理是通过运用科学的方法，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，并将物资通过适当的渠道，在适当的时间内到达生产单位的物流过程。可以以有限的资金保证生产经营的需要，为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出贡献。随着世界经济一体化的推进和互联网的飞速发展，采购管理将从简单的购买向“合同采购”转变，在供应链管理模式下，超市组织也将逐渐转向形成强大的职能部门和能力，以支持采购在市场上的准确定位，有效地获取产品和服务。采购管理的方式也正在经历着由传统向现代的转变，运用现代信息科技、工程技术等工具，以更低廉的成本，更高的工作效率，更快的响应市场速度所进行的采购工作，这是采购管理发展的必然趋势。采购环节是超市销售的基本前提条件，又是超市的成本大户。如果采用科学的采购管理策略，则采购环节中购买费用的降低、订货费用的降低、进货费用的降低等，有着很大的潜力，存在着巨大的利润空间，可以大大降低超市生产成本，给超市带来很大的经济效益和利润。1.3 国内外研究文献综述目前针对采购管理进行研究的专著及论文并不多见，且有一定的局限性，主要表现在以下三个方面:(1)对采购管理的研究多在供应链管理或物流管理的论著中出现，占据其中的12节，内容也多是泛泛的采购流程说明，或对采购实务的描述。例如闰培金、王成在2001年出版的专著中对采购管理部分有一个章节的专门论述，主要就请购控制制度、采购决策合理化、彻底保证采购质量以求防患未然、谨防回扣中的卖方欺诈等问题发表了看法。又如朱道立、龚国华、罗齐等也曾在物流和供应链管理的著作中提到了有关采购管理与供应商管理的观点，该著作首先阐述了采购的基本概念，并在此基础上对供应商评估与选择、采购的成本管理及供应商关系管理等问题进行了分析。 (2)对于供应链管理的研究，国内外的研究始于20世纪80年代，真正的发展则是在90年代后期，发展至今，论题仍相对集中在供应链管理的战略问题及技术问题中。如1999年美国的唐纳德J.鲍尔索克斯，戴维J.克劳斯著书论述了有关供应链管理的一体化问题，主要就物流的概念、物流作业一体化、顾客服务、供应链关系及全球物流等问题进行了研究，并结合了大量的具体案例，对企业的实际物流业务具有很强的指导意义。随着电子信息技术的发展，人们开始更注重于供应链管理的技术研究，如2002年英国的安德鲁.伯杰及澳大利亚的约翰。加托纳在2002年曾经就网际时代的供应链管理问题进行了研究。该书汇集了源于埃森哲公司全球供应链管理服务线对于网际时代供应链优化的实践与理论研究的成果，并指出了网际时代供应链管理的发展方向。对此国内的学者也有研究，如2002年张成海对供应链管理的技术和方法进行了详细论述，主要就供应链管理的战略问题、组织问题、核心信息技术及管理方法等问题进行了探讨。1.4 本研究的主要内容本文从当前连锁超市采购管理存在的突出问题入手，提出了连锁超市采购管理的基本思路与政策建议。论文共计分六章：第一章研究概述，介绍了国内外连锁超市采购管理的现状以及连锁超市采购管理的趋势，本论文研究的主要内容、研究背景、研究目的和意义。第二章介绍了连锁超市采购管理研究的理论基础。第三章重点研究中央红连锁超市采购的品类管理。第四章对中央红连锁超市采购计划管理进行了论述。第五章对分析了中央红连锁超市采购供应商的评价与选择。第六章得出本论文的结论。2 相关理论概述2.1 相关概念2.1.1 采购在商品经济条件下，采购是一个十分普遍的概念，大到政府采购，小到个人购买一种商品或服务，因此，采购可以划分为广义采购和狭义采购。广义采购指社会采购，它是站在国民经济和社会经济活动的角度，各类社会主体为了日常消费或其他目的购买各种商品的活动，其中包括政府采购、教育采购、军事采购、医疗采购、消费采购等。狭义采购专指企业采购，是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务实用而购买生产资料的活动。本文的采购为狭义采购。一般而言，制造业中产品成本中的30%80%是由采购成本构成的，一些特殊行业甚至占到90%以上，因此控制采购成本是降低产品成本的主要渠道。2.1.2 采购管理由于企业采购服务于生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着企业采购面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对企业采购活动和过程进行必要的计划、组织和控制，这就是采购管理。采购管理是企业管理的重要职能，也是企业专业管理的重要领域之一。2.1.3 采购物流企业物流是指企业物资实体(商品或服务)的流动过程，按照物流业务活动的性分为采购物流、生产物流和销售物流。采购物流是指按照企业采购决策的要求，在与供应商之间发生物资所有权转移的同时，为解决物资的空间和时间属性而进行的装卸、运输、分包、组配等视实体作业活动和过程。其目标是保证企业各类物料及时、安全、经济地服务于生产经营活动。采购活动伴随着大量的物流作业，采购物流不仅直接影响着采购过程，而其对工商企业的全部生产经营活动都有重要影响。2.2 采购管理理论2.2.1 采购与采购管理的区别采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。在考虑风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，可以以有限的资金保证生产经营的需要，为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出积极的贡献。2.2.2 采购管理的基本职能采购管理通常包括以下几项基本职能:(1)采购决策。根据物料需要量的预测和生产计划的安排，在考虑各种影响因素的条件下，对采购活动涉及的各个方面做出科学的选择。(2)采购计划。采购活动是大量的、经常的，采购计划是对采购活动作出的具体的细致安排和规划，是采购活动的指导性文件。(3)采购组织。它包括静态的组织和动态的组织。前者是指建立采购组织机构，明确采购权限和职责，配备相应的专业人员;后者是指对采购活动的组织，包括采购招标、货源组织、订货谈判、签订合同和组织交易等。(4)采购控制。采购控制是指为了达到采购目标，对采购活动制定的定额、规章制度、工作程序、采购标准、验货条件，以及涉及采购过程的考核、监督、评价、和反馈等。2.2.3 采购管理的作用现代的采购管理不仅要能够保障企业以“最低的运营成本”实现正常运转，还应起到如此作用:(1)保证企业利润。加强采购管理，将为企业带来很大的成本节约，换个角度看就体现为利润的增长。对企业来说，当销售额达到一定水平的时候，再想通过提高销售额来进一步挖掘利润潜力，难度往往非常大。相比之下，若能在采购活动上作些文章则有效得多，因为通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。(2)保证企业资产收益率。作为衡量绩效的一种方式，资产收益率指标正越来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面:一方面，通过有效控制采购成本，可以提高利润率;另一方面，通过加强采购管理，可以准确把握采购数量和采购期，降低库存，从而提高资产周转率。这两方面的共同作用则最终使资产收益率得到更大的提高。(3)其他间接作用。如:采购部门作为信息源的作用;采购对效率、竞争地位以及企业形象的影响;采购领域提供的管理培训;采购在制定管理战略、竞争战略及公司政策中的作用等等。2.2.4 衡量采购管理绩效的两个标准在评价采购管理的绩效时，应当同时采用定量和定性两种方法。前者是通过财务报表中的各项指标(尤其是利润指标)加以反映，而定性评价则需要管理者根据实际情况制定客观、公正的评价标准，主要表现在运作性和战略性两方面。运作性标准，它以避免故障为特征。当供应职能不能满足最低程度的期望时，供应变动会给企业的许多人造成不变。不适用的质量、错误的数量以及供货延迟等都会给产品或服务的最终使用者带来麻烦。战略性标准，它以利用机会为特征。采购管理应当能根据企业所处产业的环境、自身优劣势及其总体战略，识别机会，有针对性地在五种采购战略(保证供应战略、降低成本战略、供应支持战略、环境变化战略核竞争优势战略)中进行选择，以保证企业总体战略的顺利实施。现代采购管理的战略性中最为显著的一点就是它必须服从于企业的总体战略。比如，当企业采取总成本领先战略时，采购管理就应该围绕这一总体战略展开工作，采取各种措施，从各个环节上降低成本。2.3 采购管理的发展趋势2.3.1 采购管理由内部到外部的管理传统采购管理的不足之处就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，准时化思想出现后，对采购管理提出了严峻的挑战。需要改变传统的单存为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场相应能力，增加和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门要求不能得到实时的相应;另一方面，关于产品质量的控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链和企业无法实现同步化运作。实施外部资源管理就是实施精细化生产、零库存生产的要求，供应链管理中一个重要管理思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化模式，使供应链和企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程中的几个零化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。第三方物流的出现以及更多灵活多样的物流方式都为企业降低物流成本提供了可行的方法。2.3.2 从为库存采购转变为订单而采购传统采购模式中，采购目的简单，就是为库存采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求变化。在供应链管理下，采购活动时以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统准时相应用户需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。订单采购的方式有以下特点:(1)由于供应商和采购商之间建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本因此大大降低。(2)在同化供应链计划的协调下，制造计划，采购计划，供应计划能够并行运行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。(3)采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。3 中央红连锁超市采购的品类管理中央红连锁超市以满足消费者对基本生活用品一次性购足需要为经营宗旨，是一种经营品项较多的零售业态。对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要；它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，提高管理效率和经济效益；超市公司可以在商品分类基础上，根据目标顾客的需要，选择并形成有特色的商品组合，体现自身的个性化经营特色，求得超市经营的成功。3.1 品类管理的定义实施品类管理可以为中央红连锁超市提供建立管理目标、策略、方案流程，提供顾客需求洞察分析、对品类发展提出建议、对市场状况提出洞察分析、完成中央红连锁超市店面陈列图。分析信息、更有效利用消费者需求及品类趋势，实现销售、利润、市场占有率的增长，领先于竞争对手。中央红连锁超市品类管理可以提供顾客洞察分析，对品类发展发展提出建议、对市场状况提出洞察分析。作为中央红连锁超市采购管理部门必须非常重视品类管理，采购每月定期进行品类回顾，了解顾客需求，品类发展方向，识别机会，完成陈列图，及时执行，并进行评估；品类管理是集中采购战略管理的重点，其中包括：1、科学划分品类。根据不同门店结合不同商圈，将品类分为四大类：（1）能代表商店特色形象、销售业绩最好、最受消费者欢迎的“主力品类”；（2）能令顾客产生联想记忆、满足大部分目标消费需要的“常规品类”；（3）随时间和季节变化的“季节性品类”；（4）用于满足顾客方便性购买的“便利品类”。品类责任人每月要做好“品类分析报表”，对各店品类销售、毛利进行分析。2、完善品类评估指标。按单品的销售量份额、销售额份额、毛利额份额进行评估，压缩比重较低单品，引进新品或扩大占比例较高的单品份额。3、优化供应商。根据经营需要，供应商按 ABC 分类；逐步淘汰实力小又无市场潜力的供应商、多级代理商，培植一批实力强大、信誉卓著、产品有竞争优势的供应商；坚决清除多家供应商经营单一品种和没有竞争优势的供应商垄断经营。3.2 连锁超市的商品分类中央红连锁超市的商品分类可以根据不同的目的，按不同的分类标准来进行。在超级市场实际商品管理，商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。中央红连锁超市的商品分类都包括上述四个层次。1、大分类2、中分类3、小分类4、单品3.3 连锁超市采购品类策略3.3.1 现有采购管理中的品类管理模式的运行状况1、中央红连锁超市采购负责人与品类负责人不是同一人，他们虽然都属于采购部门，但两人存在大量的协调工作：品类责任人负责为企业提供策略规划，而不是行政管理，在权限上有所局限，其工作特点就是协调；品类人员在内部需要与采购人员进行联系和协调，在外部则需主要在采购人员的协助下供应商进行沟通。2、中央红连锁超市采购部门资源的整合由品类人员完成：总部是一个资源部门，担负着为市场提供商品、资金、宣传、陈列等有形资源以及策略、政策等无形资源的责任，而品类人员与直接采购人员合作，将这些资源系统地进行整合，然后提供给超市的决策部门和执行部门，使其能充分、有效地运用这些资源。3、中央红连锁超市各品类之中的品牌的成长发展过程由品类人员控制：对每一商品品类，相应的品类管理人员必须要全面掌握该品类的发展情况，对于市场中的任何问题都要了如指掌；并且从采购方面对品类提供良好的保障，不断提升商品品牌价值，使品类保持良好的发展状态。3.3.2 采购管理发展中品类管理运行的效果1、品类管理的运作使各品类都得到了足够的重视：无论产品规模、销售量大小，采购部门对该品类的行业发展状况都非常清楚，对市场形势的发展也比较了解；同时，对于本品类的策略发展方向，存在的问题和机会，以及如何采取有效的措施提高市场地位，各级采购人员都有清晰的认识。2、采购部门对本品类的运作具备较高的专业水准：各品类的推广都有不同的特点，随着企业的发展，用单一模式来推广不同的商品，会造成生搬硬套、脱离实际的后果，而品类管理的运作，使得各品类部门对本品类的行业特点非常了解，对于推广可以采取有针对性的策略，同时也具有经验上的优势。3、采购部门在品类方面对市场的反应较为敏感：由于采购人员较专注品类的市场发展形势，从而对市场上的各种变化比较敏感，对于竞争形势的变化、产品的发展、促销形式的运用、消费者态度的变化等，采购部门都能在最快的时间内得到信息，并根据其要求可以及时而准确的采购到超市所必须的商品。从而迅速为运营部门赢得市场，取得较好的经济效益。4、存在问题（1）中央红连锁超市中原来采购人员只侧重于商品的引进，疏于按照品类对采购工作进行长期规划，使品类管理流于形式。采购人员经常要应付突发性事件，占用很多时间，无法把精力集中于品牌的中长期规划，也不能及时把握消费者需求的变化，使采购无的放矢，不能及时而准确的把握运营部门所需采购的商品信息，从而造成在推广上的系统性不强。（2）原来大部分的中央红连锁超市，采购部门与品类部门是相互独立的，在协调上有一定难度，效率低下。3.3.3 制约采购管理发展的品类管理因素1、中央红连锁超市组织结构的限制：这表现在品类部门是以品类管理的模式进行运作的，而采购部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，采购部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应采购管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。2、中央红连锁超市权限较低的限制：采购部门与品类部门协调时，要经历很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在品类部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，采购经理没有权力命令品类部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。3、中央红连锁超市的激励机制的限制：在采购部门与品类部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。采购管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得采购部门的工作经常延误，错失市场良机。4、专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长，在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使采购部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。3.3.4 解决问题的思路1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，采购管理中的品类问题也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要将品类管理纳入采购管理之中。采取这种方式，有利于将品类管理落到实处，发挥品类管理的效率，使采购工作更加有的放矢，巩固市场地位，并取得竞争优势。2、给采购人员灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此，采购部门要特别注重品类管理，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。3、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。3.3.5 品类管理发展方向品类管理是 ECR 策略中重要的一环。所谓 ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作，通过高效率、连续而顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的需要。我们借鉴了沃尔玛舍弃商品系列化经营的经验一个商店 80%的销售额通常是由 20%的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80/20 原则”， 既我们现在常说的商品 “黄金法则”(或“80/20 法则”)。拿牙膏来说，市场上大约有 1000 多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，我们不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。3.4 连锁超市采购品类策略对中央红连锁超市采购管理中的品类管理业务流程的相关说明如下：1、 品类设定；2、品类角色；3、品类评估；4、品类指标；5、品类策略；6、品类技巧；7、品类实施；8、品类检查；4 中央红连锁超市采购计划管理中央红连锁超市商品采购计划是超市公司采购部制定的一项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。它是采购人员同供应商进行业务谈判的依据，是采购人员的指导性文件。中央红连锁超市的采购计划一般包括以下几方面的内容：首先，采购总部根据中央红连锁超市的战略目标，确定中央红连锁超市的经营范围、采购范围，然后制定相应的采购流程，最后根据历史的销售数据、现实状况做出销售预测，根据现有库存量和供应商的供货水平等情况制定供应商的补货计划，即确定采购限额。同时，在制定采购限额时应注意：采购限额的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量。采购限额要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。4.1 确定商品采购的范围1、确定连锁超市商品范围的依据采购什么样的商品是采购计划中的关键。采购品种一般是在过去采购实绩和销售实绩的基础上，结合考虑主力商品和辅助商品的安排，根据市场预测得出的消费需求及其变化趋势的有关资料，进行综合分析研究后确定的。商店在确定采购商品范围时需要考虑一下几个方面：（1）连锁超市的经营规模及特点（2）连锁超市的目标市场（3）竞争对手情况2、确定商品经营政策商品政策是连锁超市在确定经营范围和采购范围的基础上根据自身的实际情况建立起来的具有独特风格的商品经营方向，也是连锁超市采购商品的指导思想。一般来说，中央红连锁超市采用的商品政策主要有：（1）市场细分化商品政策（2）丰满齐全的商品政策3、商品采购目录的制定4.2 确定连锁超市的采购流程采购人员首先要根据中央红连锁超市的经营范围，去寻找、选择供应商，然后根据供应商的产品的不同特点签定供应商合同，然后根据新引进的商品建立新商品档案，采购人员根据对新商品进行分类、绘制商品陈列图，预测新商品的销售，并结合上架量、库存水平等因素提出首批要货清单及日后的补货计划，对试销的新品没有达到超市要求的进行淘汰。在选择好供应商之后，就是进入供应商的采购流程，在具体的采购流程中要注意以下几个方面：（1）质量（2）包装（3）价格（4）订购量（5）折扣（让利）（6）付款天数（帐期）（7）交货期（8）送货条件（9）售后服务保证（10）退换货（11）促销活动（12）广告赞助（Advertising Contribution）（13）进货奖励（14）其他赞助费用（15）供应商的表现4.3 确定连锁超市商品采购限额中央红连锁超市采购的限额或者采购计划（OTB，Open-to-Buy）是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果适度规划采购金额，中央红连锁超市企业在面对商品的采购过程时就不用“只好用猜了”，换言之，OTB 可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，预测未来 12 个月中，每项商品的每月采购计划。通过 OTB，采购人员可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。4.3.1 制定自己的 OTB 计划1、设定控制单位。在日常的中央红连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了 20，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。2、制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个中央红连锁超市，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，为了制定合理准确的 OTB 计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index）或周销售指数（weekly sales index），他的计算方式如下：月销售指数本月的实际的销售额/月平均销售额1003、计算计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。4、预期零售的扣减额（retail reductions）。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者 VIP 的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。计划扣减额（期初存货计划采购额）（计划销售额期末存货）而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：（1）以往计划扣减额的经验；（2）同类零售商的降价资料；（3）公司政策的变化；（4）商品从一个预算期到另一个预算期的结转；（5）价格趋势；（6）库存短缺趋势。5、计划采购额。它的计算方式如下：计划采购额（售价计算）本期计划采购额本期计划扣减额计划期末存货期初存货采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品。由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。中央红连锁超市企业最终关注的是整个 OTB 计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：要求的初始加价率（计划的销售费用计划利润计划扣减额）/（计划净销售额计划扣减额）4.3.2 OTB 使用的注意事项在使用 OTB 计划的时候，我们有很多注意事项：1、处于“超计划”的不良局面的原因：在日常工作中，中央红连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超 OTB计划。2、改变局面的步骤（1）以后的销售计划是否过于乐观（2）商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。（3）不应停止采购走俏的商品超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，采购人员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。3、达不到库存周转目标的原因从超市经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报率相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正提高库存周转次数。4.4 确定连锁超市商品的补货数量中央红连锁超市的采购补货的特点是少量多次，良好的补货可以有效地控制库存，减少订货费用，降低库存成本；而超市对各种商品的需求率和提前期一般有一个为随机变量，因此中央红连锁超市就属于随机型库存控制问题。在随机型库存系统中，需求率和订货提前期的随机变化都被预设的安全库存所吸收。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来保证在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。4.4.1 OTB 连锁超市补货与服务水平的关系提前期内需求近似服从正态分布的情况。图中左边阴影部分面积表示不发生缺货的概率，可以作为库存系统的服务水平；右边阴影部分面积表示发生缺货的概率。从图中可以看出，如果没有安全库存，缺货的概率可达到 50%。安全库存对公司的成本有双重的影响：降低缺货损失费，提高了服务水平，却又增加维持库存费用。但是，如果有安全库存存在，仍不能保证顾客的每一次需求都能得到满足，缺货是不可避免的。服务水平是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它关系到库存系统的竞争能力。有很多种衡量服务水平的方法：整个周期内供货的数量/整个周期的需求量；提前期内供货的数量/提前期的需求量；顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数；不发生缺货的补充周期数/总补充周期数；手头有货可供的时间/总服务时间。提前期内需求 DL不超过订货点 RL 的概率作为服务水平：SLp(DLRL)安全与服务水平的关系服务水平越高，安全库存量越大，但服务水平过低又将失去顾客，减少利润。因而，确定适当的服务水平是十分重要的。在服务水平比较低时，将服务水平提高同样比例，订货点增加幅度（安全库存增加幅度）小（L1）；在服务水平比较高时，将服务水平提高同样比例，订货点增加幅度（安全库存增加幅度）大（L2），L2 L1。这就是说，在服务水平较低时，稍稍增加一点安全库存，服务水平提高的效果就很明显。但是，当服务水平增加到比较高的水平（如 90%），再提高服务水平就需大幅度增加安全库存。4.4.2 OTB 连锁超市补货与服务水平的关系1、现在中央红连锁超市企业为了提高服务水平，提高顾客的满意度，对大多数送货到仓库的供应商都设定了订货点的采购策略，它是一种最以服务为导向的策略。比起其它可选择的补货方式，POS 订货系统主要是确定订货点/订货至水平的补货方式。以下以某国际知名连锁超市企业B为例说明POS订货系统。2、订货销售趋势图订货的三大重要数据之一是销售趋势图。在 POS 订货系统的预测中，销售趋势图应体现季节的起伏，没有人为影响的，反映出销售趋势、平均销售率。销售趋势图应该描绘出所代表的商品的季节性销售变化，但不应该包括强制性的促销活动（如飓风、洪水）。如果每周的销售变化百分比预测不会在下一年再出现，那么该变化可能就不应该反映在销售趋势图上。要做好订货工作，理解销售图和销售图标注的主要元素是非常重要的。3、订货数量的确定订货点 RL预测销量（LT1/2RT）安全库存预测销量：DD销售指数DD： 平均周销量订货点告诉我们什么时候要订货，那么订多少呢？订货至水平预测销量（LT订货策略）安全库存）订货策略一般等于或大于补货周期决定采购商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。因此，中央红连锁超市的采购计划主要是在根据超市自身的定位、规模等基础上确定采购的范围，规范采购流程，确定中央红连锁超市商品采购的限额后，进一步确定中央红连锁超市商品的采购数量，以最小的成本获取最大的利润空间；同时不断修正采购计划，使之更加符合实际需求。5 中央红连锁超市采购供应商的评价与选择5.1 强化连锁超市采购部门对供应商的监控如何利用市场经济的游戏规则来提高中央红连锁超市的采购效益，一直以来是中央红连锁超市企业采购机构所关注的热点问题。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，交易主体的行为日趋规范化和契约化，交易环境日趋透明化和法制化，这些都为中央红连锁超市零售商采购提供了良好的外部条件，但不容忽视的是，在中央红连锁超市企业采购的实践活动中，中央红连锁超市企业采购机构常常为供应商的以劣充优、滥竽充数的行为所困扰。因此强化中央红连锁超市采购部门对供应商的监控是中央红连锁超市采购管理的一项重要工作内容。5.1.1 完善供应商准入制度供应商准入制度是中央红连锁超市采购机构对供应商进入中央红连锁超市企业采购市场实施有效管理的制度保证，通过对供应商严格的资