招聘面试_面试官培训教程

面试官培训教程 人力资源部刘栋2011 5 10 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 因为我们几乎无法改变一个人 我们能只能选对人 彼得 德鲁克现代管理学之父 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上 杰克 韦尔奇 我们为什么招聘 1 补充人手 2 了解同行动态 3 宣传公司形象 4 自我提高 招聘的一般流程 发出招聘需求收集简历资料筛选简历电话面试智力测试职业倾向测试专业能力测试面试 评价中心测试 背景调查录用 面试 必不可少的环节 面试是一种经过组织者精心设计 在特定场景下 以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段 由表及里测评考生的知识 能力 经验等有关素质的一种考试活动 面试方法独有的优势 可以有效避免高分低能者入选 可以弥补笔试的失误 可以考察人的仪表 风度 自然素质 口头表达能力 反应能力等 笔试中很难观察到 可以灵活 具体 确切地考察人的知识 能力 经验和品德 几乎可以测评个体的任何素质 成功面试的先决条件 人力资源招聘人员 真正掌握所招聘岗位的通用素质 用人部门的面试官 知道什么样的素质是关键胜任能力 知识 技能 经验和性格 面试前的准备工作 1 提前熟悉应聘者的简历 2 在办公桌上摆上这个人的简历 3 记住名字和简历中的问题 4 确保面试的私密性 减少干扰 行为面试的理论基础 1 冰山理论 行为面试的理论基础 2 行为面试的概念 实际上是通过一系列结构化的问题对应聘者进行面试 旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质 又称关键能力 与目前职位要求素质之间的吻合程度 从过去行为预测未来行为 以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法 是一种以行为 事件为基础的面试 只能从过去的行为和结果 来推断未来的情形大概率原则 面试的四大环节 中医诊断 望 闻 问 切现代面试 问 听 观 评 行为面试问题和其它询问方式的对比 提问的技巧 1 从好的事件开始询问 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 在应聘者详细讲完一个工作故事之前 不要让其转到别的事件上 一旦发现应聘者的报告中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料 提问的技巧 2 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 如果应聘者讲的是抽象的观点 立即让其举例予以说明 探求细节 刨根问底 面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为 追问应聘者行为背后的思想 如 您是如何作出那个决定的 或 您当时是怎么想的 应聘人员在叙述中提及 我们 一定要问清楚 我们 是指谁 提问的技巧 3 应聘人员在面谈中变得很情绪化 就要暂时停止发问直到其平静下来为止 不要过多地重复应聘人员的话 得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题 不要给应聘人员提供过多建议 如果应聘人员向你咨询意见 可顺势将问题返还 提问的技巧 4 通过关键工作事件了解应聘人员素质 事件包括背景 任务 个人的行动以及结果 STAR原则 了解应聘人员在特定工作情境中的思想 感受和愿望 尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 动机 社会角色 人格特质 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法 而不要依赖他们自己的总结 自我认知 提问的技巧 5 切入 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为深层探究剥洋葱 漏斗式提问法 手段5W1H 情形 目标 想法 感觉 行动 结果 结论 教训 Why为什么 原因或情形 When Where何时何地 Who谁 你的角色和其他涉及人员 What什么 任务 目标 采用的行为 结果 How如何 感觉想法动机 深层探究 剥洋葱 你当时想达到的目的你做的第一件事是什么 为什么 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色 作用是什么 你当时怎么想的 按思路顺序 你的感觉是什么 在这期间还有什么重要的事发生吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 还有什么要补充吗 问题举例 1 以团队合作为例 可以问 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况 请详细说明你当时如何处理的 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾 冲突 你当时是如何处理的 问题举例 2 以客户服务为例 可以问 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 可否举例说明你遇到的最困难 挑战的客户服务情形 请详细说说你当时是怎么做的 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例 特殊的面试方法 压力面试 1 你认为你刚才的回答正确吗 你为什么那么肯定 2 如果我们认为你不能胜任这个岗位 你会怎么办 3 你没有做好这件事 你认为是什么原因 4 你难道没有和别人沟通怎么解决 观察其承压能力 最后告诉他一下 刚才有些失礼是面试需要 非常感谢您的配合 聆听的三个关键 关键之一阐述明确关键之二阐述完整关键之三证据确凿 四种典型的假行为事例 不完整的叙述含糊的叙述应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行为 经常 有时 常常等 个人主观看法应征者个人的信念 判断或观点理论性或不切实际的叙述关于将来的设想 或打算但未办到的事情 应该 我会 我想 愿意 将 可能等 观察很重要 是否自信表情是否自然目光是否游移不定坐姿提包是否杂乱忘了带笔 正确的评价 面试的结果 评价正确的评价来自 1 详细的记录 面试记录表很重要 2 公正的评价 传统招聘中的问题 1 教育家外在表现形式 1 在求职者回答问题后 教育家 告诉求职者说 这样回答不对 实际应该是这个样子的 此刻一发不可收拾 动作表情眉飞色舞 2 当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的问题时 就开始提醒 典型的是 你应该可以回答出这个问题 你看这个事情如果换个想法就是 仁慈而宽大形象示人 实际把自己搞懵了 这里所讲的 教育家 是指面试官在面试过程中过于将自己放的位置过高 并希望在面试中追求成就感所导致的 记住 面试中求职者才是面试的真正主角 传统招聘中的问题 2 理论家外在表现形式 假如你遇到这样问题时 你怎么处理 这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做 而不是他实际上是怎样做一件事情的 这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释 而不是实际行为 换问 以前你曾经遇到过什么问题 当时你是怎么做的 然后抠出其中细节 再问他原因 以及你听故事中的逻辑怀疑点 这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了 传统招聘中的问题 3 推销员外在表现形式 你认为 是做这件事的最好的方法吗 这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者 并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者 其答案实际上反映的是面试官的想法 而不是求职者的做法或想法 这是传统面试中常发生的暗示效应 有些求职者在明白了面试官的隐含答案后 往往会故意迎合面试官的观点 因此很难得到真实的信息 此方法可以反过来用 把你认为错误的方法引出 看求职者是否有主见和客观自信 传统招聘中的问题 4 面相先生发现了自己喜欢的某个特征 心理即开始自我暗示 这个人没有多大问题了 而忽视其他的特点 或者放宽了选择标准 晕轮效应 传统招聘中的问题 5 滥好人外在表现形式 经过一轮谈话后说 通过你刚才的表现 我感觉你是一个经验丰富 干活利索的人 我特别欣赏你的果断 错在 误导其他面试官 表态过早 结果可能还需要对比后才能决定 应聘者可能接下来会向你要价过高 并且今后你不方便管理他 面试建议 不要在求职者面前过多的肯定 传统招聘中的问题 6 一见钟情首因效应 第一印象很好 还没开始面试 就已经想录用 少了很多提问 发现不了问题 传统招聘中的问题 7 以己度人人以类聚 发现应聘者与自己的行为方式类似 就莫名认可 面试官本身一些良好的品德素质 如正直 忠诚 认真 细心等 可以认可 克服错误评价的办法 仔细研究应聘者的资料 列出需要观察和了解的特性 并据此做出提问计划 不轻易下结论 按照计划把问题问完 表现出职业自尊和对别人的尊敬 面试过程安排 1 尽量亲自迎接应聘者 目的是可以观察面试者的走路速度与姿势 此时面试已经开始 2 与面试者亲切招呼和微笑 先自我介绍职位和姓氏 同时说明面试的总时间 目的是体现公司的品牌和专业形象 3 面试前跟应聘者闲聊五分钟 目的是营造舒适宽松的心灵环境 才能让求知者不设防 自然地把真实地想法说出来 4 面试结束后说明复试的时间和复试流程 同时感谢应聘者前来公司面试 并起身送走应聘者 5 面试的过程是公司建立专业形象和品牌的良好窗口 我们要充份利用面试的过程来提高企业的知名度和美誉度 人力资源面试重点 偏重通用素质和求职动机 1 品德 诚实正直 2 稳定性 家庭 职业兴趣与规划 性格倾向的影响 3 求职动机4 与公司企业文化的匹配程度5 坚韧性6 学习力7 以往工作经历8 地域9 是否属于内部推荐 客户推荐10 工作空档11 离职原因 连续问他以往各个公司离职原因 12 创业史 用人部门复试面试重点 1 再次确认专业能力 经历是否属实 技能与岗位匹配度 2 团队协作 3 责任心 4 执行力 5