招聘面试_招聘概述和实施

人力资源职业资格考证培训 招聘与配置 招聘与配置 招聘概述招聘需求分析招聘准备招聘实施离职面谈 招聘概念 定义 指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 核心 通过选拔实现 人 事 匹配目的 寻找具备最适合的技能 而且具有劳动的愿望 能够在企业相对稳定地工作的雇员 意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 招聘的程序 第一节招聘需求分析 招聘环境分析人力资源配置状况分析招聘需求分析 招聘环境分析 外部环境分析1 经济条件 2 劳动力市场 3 法律法规 以及政府管理 社会文化 教育状况等 内部环境分析1 组织战略规划和发展计划2 组织财务预算3 组织文化和管理风格 人力资源配置状况分析 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的 一方面 是员工的自然流失带来的人员需求 另一方面 还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需求而引发的招聘需求 招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配 这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来 从而获得理想的人力资源管理结果 人员配置指的是人与事的配置关系 目的是为了在人力资源的配置上 坚持大才大用 小才小用 各尽所能 人尽其才 五个方面的配置内容 1 人与事总量配置分析 2 人与事结构配置分析 3 人与事质量配置分析 4 人与工作负荷是否合理状况分析 5 人员使用效果分析 招聘需求分析 组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态 组织扩张期组织稳定期组织衰败期 招聘需求分析 招聘需求的产生可能的情况有如下三种 1 组织人力资源自然减员 2 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 3 现有人力资源配置情况不合理 第二节招聘准备 工作分析和胜任能力分析招聘程序和策略招聘渠道分析与选择 工作分析 工作分析的概念 工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到各个特定职位上去 工作分析的主要目的 1 为空缺岗位招聘员工 2 确定绩效考核的标准 3 确定薪酬体系 4 培训与开发 工作分析方法的优缺点 工作分析方法的选择 1 根据目标进行选择 2 根据岗位特点进行选择 3 根据实际条件进行选择 工作分析的流程 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 工作分析的主要内容 岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度和劳动环境分析岗位对员工的知识 技能 经验 体格 体力等比备条件的分析 胜任能力 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 DavidC McClelland 胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合 胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效个性差异的个体特征 关键胜任能力因素 1 认知能力 2 与工作风格有关的因素 3 人际交往能力 素质洋葱模型 胜任能力是 个性动机 易于培养难以评价与评价后天习得 知识技能 自我形象社会角色态度价值观 个性动机 岗位胜任特征分析步骤 发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平 招聘程序和策略 招聘主要程序与步骤招聘策略 招聘主要程序与步骤 招聘准备 招聘实施 招募选择录用招聘评估 广义的招聘 狭义的招聘招聘工作的实施是整个招聘活动的核心 也是最关键的一环 招聘工作程序 招聘计划 1 人员需求清单 2 招聘信息发布的时间和渠道 3 招聘团人选 4 招聘者的选择方案 5 招聘的截止日期 6 新员工的上岗时间 7 招聘费用预算 8 招聘工作时间表 9 招聘广告样稿 招聘策略 招聘地点策略招聘时间策略招聘渠道和方法的选择招聘宣传战略的选择等等 招聘策略 招聘的人员策略企业主管应积极参与招聘活动 招聘人员的标准之一是热情 招聘人员应当是一个公正的人 招聘人员的其他要求 招聘的地点策略选择招聘范围就近选择以节省成本选择地点应该有所固定招聘的时间策略在人才供应高峰时招聘计划好招聘的时间 招聘渠道分析与选择 招聘渠道挑选步骤1 分析单位的招聘要求2 分析招聘人员特点3 确定适合的招聘来源 有效 内 外部 学校 社会 4 选择适用的招聘方法 招聘成本 广告 中介 上门招聘 5 选择对应的媒体发布信息6 收集应聘者资料 内部招聘方法 外部招聘方法 内部招聘与外部招聘的利弊 招聘渠道的适用性 猎头公司 猎头公司的工作程序分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 提交候选人的评价报告 跟踪与替换 与猎头公司合作的注意事项选择猎头公司应对其资质进行考察 约定双方的责任与义务 选择猎头公司中最好的顾问为你服务 第三节招聘实施 人员选拔的方法与运用特殊政策与应变方案 招聘实施的过程 招募了解合格应聘者的来源 吸引合格应聘者的方法招聘信息发布接受应聘者的申请选择资格审查 初筛笔试 面试 情境模拟和心理测试录用录用决策 录用通知办理录用手续正式录用 招募金字塔 资格审查 分析简历结构 组织和沟通能力 重点看客观内容判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性 有无虚假 对简历的整体印象 应聘申请表的设计 意义 减少招聘成本 提高招聘效率 目的 着眼于对应聘者的初步了解 收集应聘者的背景和现在情况信息 评价能否满足最起码的工作要求 原则 围绕主题 项目明确 内容集中 信息完整 填写简化 应聘申请表的内容 个人基本情况工作背景经验教育培训情况生活家庭背景能力获奖情况求职岗位要求 筛选申请表方法 判断应聘者态度筛选出填写不认真 字迹难以辨认的材料关注职业相关的问题估计背景材料的可信程度注意以往职务 技能 知识和应聘岗位间的联系注意分析离职原因 尤其注意频繁离职人员注明可疑之处内容不清部分感觉不真实部分离职低就 高薪低就 背景调查 目的 获得应聘者更全面的信息最好安排在面试结束后 录用前调查的内容主要 学历背景 任职资格证书与职位要求相关的工作经验 技能和业绩人际关系 笔试 是一种最古老而又最基本的选择方法笔试往往作为应聘者的初次竞争测试基础知识 能力 个性差异 判断职位适应性 情境模拟 是一种非常有效的招聘方法 模拟实际工作情境 使应聘者参与 从而对其作出评价的一类测评方法 情境模拟 文件筐处理 向每一位应试者发给一套 15 25份 文件 向应试者介绍有关的背景材料 告诉应试者 作为这职位的任职者 全权处理文件筐里所有公文 应试者不能说自己将如何去做 应该实实在在地处理每一件事 应试者留下的笔记 备忘录 信件等 是应试者工作成效的最好记录 处理结果交由测评组 按既定考评维度和标准进行考评 情境模拟 无领导小组讨论 无领导 发给一个简短案例 对一组人同时进行测试 4 6人 最后测评 是由观察者给每一个应试者评分 情境模拟 角色扮演 设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突 要求应试者扮演某一角色 模拟实际工作情景中的一些活动 处理各种问题和矛盾 情境模拟 案例分析 向每一位应试者发给一些材料要求应试者了解并研究某个组织在管理中所面临的问题 最后要求应试者向高层领导提出分析报告 情境模拟 模拟面试 一位应试者与面谈对象 下属 顾客 同事 进行面对面的谈话 15 30分钟 面谈对象由受过专业训练测评者扮演 最后由测评者给每一位应试者评分 心理测试 是一种比较先进的测试方法 通过一系列手段 将人的某些心理特征数量化 来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法 具有客观性 确定性和可比较性等优点 心理测试的相关测试类型 评价中心 目前测试准确性最高的一种方法 评价中心由几种工作模拟方法组合而成的 利用现场测试或演练 由评估人员观察候选人的具体行为 并给予评分 主试者 一般是直线经理人 对工作较熟悉 适用性 适用复杂的属性和能力测试 面试 是最常见的招聘方式面试的类别传统意义上的面试 你毕业于哪个学校 为什么想到本单位工作 谈谈你的工作经验 面试类别 结构化面试 非结构化面试 情景面谈 压力面试 系列式面试 小组面谈 集体面谈结构化面试 对整个面试实施 提问 内容 方式 时间 评分标准等过程因素都进行严格的规定 具有内容确定 程序严谨 评分统一 形式灵活而不乱等特点 面试步骤 面试提问技巧 面试常见的错误与改进 常见错误面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 改进 提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训 并尽可能在面试前做好准备 采用结构完整的面试 行为描述面试的运用 BD 行为描述面试简称BD面试 是基于行为的连贯性发展起来的 其假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做是截然不同的两码事 STAR原则 STARSSituation背景TTask任务AAction行为RResult结果FalseSTAR模糊的STAR Iusedto Ingeneral 意见式STAR Inmyview Ihavetosay 理论式STAR Iwould Iplanto STAR原则 发问注意事项 问STAR问 How What 避免问WhyAccordingtoexperience出现 We Ithink Ican 需要进一步问Coding 编码 条件 所描述的内容是否亲身经历 行为是否已经完成 是否足够具体 根据岗位和才能要求选择对应的方法 以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法1 经营管理能力 情境模拟中的文件筐方法等 2 人际关系能力 情境模拟中的无领导讨论等 3 智力状况 笔试方法等 4 工作动机 心理测试 情境模拟 面试等 5 心理素质 心理测试中的投射测验等 6 工作经验 资历审核 面试中的行为描述法等 7 身体素质 体检等 人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员慎重做决定面试考官要注意自身的形象 特殊政策 针对特殊群体的招聘政策1 禁止未成年人就业的法律 16周岁 2 照顾特殊群体就业的政策 妇女 残疾人 少数民族 退出现役军人 3 招聘台 港 澳居民及外籍员工的法律规定 国内无适当人员 招聘备选方案 1 将其他部门的人员调配过来 2 加班 3 转包 4 寻找大学生等兼职人员 5 租赁员工 6 工作的重新设计 工作扩大化 丰富化 应变方案 当招聘需求为正值时1 外部招聘 2 内部招聘 3 内部晋升 4 技能培训 当招聘需求为负值时1 招聘冻结 2 提前退休 3 增加无薪假期 4 裁员 人员配置 人员使用原则 人适其事 事得其人 人尽其才 事竞其功人员调配原则 因事设人 用人所长 协商一致 照顾差异气质类型及其特征 第四节离职面谈 离职面谈降低员工流失的措施 离职面谈工作程序 员工向所在单位提出书面申请 所在单位按有关规定对申请进行审查 同意离职的 发给离职申请表 接到离职者填好的离职申请表后 在规定期限内进行审批或转报 对审批同意的 通知所在部门办理移交工作 人力资源部进行离职面谈 离职人员向人力资源部办理相关手续 员工离职的原因分析 1 个人原因 2 单位内部原因 3 组织外部原因 离职面谈的内容和技巧 内容 建立融洽关系 面谈目的 对原工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论等技巧 离职面谈的准备离职面谈中