平衡计分卡_战略研讨及平衡计分卡培训材料

怡安翰威特2012年6月 战略研讨会 索菲亚平衡计分卡与战略地图研讨 致 索菲亚家居 本次战略研讨会希望达成以下目的 了解并掌握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法根据索菲亚的战略规划 讨论并确定索菲亚2013年战略地图 平衡计分卡以及关键绩效指标 请积极讨论 随时提问 顾问 提供思路 引导讨论 与会中高层 了解方法 探讨决策 研讨会议程 强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩 方向 如何保证所作出的行动与战略目标是一致的 广度 如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可 深度 如何保证最后结果达到预期的目标要求 强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩 年利润增长 战略 战略执行与实施 战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍 只有5 的员工理解战略 60 的组织没有把预算与战略挂钩 只有25 的管理人员把战略与工作动机联系起来 85 的管理团队每月花不到一小时讨论战略 9 10的公司没能真正地实施战略 人员障碍 愿景障碍 管理障碍 资源障碍 我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施 要实现索菲亚的发展战略 必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上 而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具 绩效管理是传递公司战略 目标 任务的载体 是管理过程和管理工具 从某种意义上来讲 绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益 在绩效管理过程中 使公司的战略目标层层传递 贯彻和落实下去 引导和激励员工行为 保证个人目标 部门目标与企业目标一致 从而实现公司目标与使命 通过员工个体的绩效持续改进 实现企业整体绩效的改善和提高 使公司目标得以具体化 落到实处 目标分解 层层保证 通过绩效目标的层层分解落实企业战略 员工绩效计划 员工发展计划 中长期战略目标 公司战略地图公司平衡计分卡 部门绩效指标部门行动计划成绩卡 组织绩效 员工绩效 组织绩效和员工绩效要进行有效链接 卓越企业绩效管理的特点 一 特点1 KPI强烈传递鼓励增长的信息几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度 与历史相比 与行业相比 而不是绝对值特点2 平衡长短期利益 关注稳健发展特点3 设定具有挑战性的目标鼓励 勇往直前 而不是 小心谨慎 目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制 GE案例 GE认为预算制度的讨价还价没有意义 鼓励最大限度发挥员工潜能 杰克 韦尔奇认为 只有向看似不可能的目标不懈努力 即使没有实现目标 也要比最初预想的好得多 在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工 而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20 的员工 对于做不到的业务负责人 韦尔奇通常要认真分析 如果他确实努力了 也有很多创新 韦尔奇也为他庆贺嘉奖 特点4 把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类的指标 而不是维持类的指标 P G案例 P G要求突破类指标的权重超过60 合计 维持类的指标作为扣分项 特点5 将绩效和薪酬连接 差异化地对待高绩效和低绩效员工引入强制分布 拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据 80 的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金 而其他公司这一数据是50 IBM案例 IBM与绩效连结的 差异化 奖酬 对于Top20 的人才给予高调薪 股票期权与训练投资GE案例 GE每年进行2次绩效评估 将员工分成最好的20 中坚的70 最差的10 让最好的20 员工钱包和精神都得到 充实 最差的员工没有任何奖金特点6 认识到KPI不能代替日常管理KPI只应该关注最关键的绩效领域 员工取得良好的绩效需要行之有效 尽职尽责的领导艺术 包括持续反馈 绩效辅导和能力开发 数据 对于 我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈 这个问题 持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高12 特点7 宁可粗略地衡量正确的目标 也不精确地衡量不正确的目标数据 超过80 的持续高速增长公司通常会召开管理层的 校准 会议 通过管理层对每位员工表现的反复研讨 区分员工业绩 来解决目标难以精确设定的问题 卓越企业绩效管理典型操作 二 研讨会议程 Ifyoucan tdescribeit youcan tmeasureit Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 如果你不能描述 那么你就不能衡量 如果你不能衡量 那么你就不能管理 RobertKaplan 平衡计分卡 创始者 平衡计分卡的要义 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学教授RobertKaplan与复兴方案公司总裁DavidNorton在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 目标 考量 财务构面 我们在股东眼里的表现 目标 考量 客户构面 我们在客户眼里的表现 目标 考量 内部运营构面 什么是关键成功因素 什么业务流程是最优 目标 考量 学习与成长构面 我们能保持创新 变化和不断提高 使命和战略 平衡计分卡的发展历程 理论与实践的不断升级 平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别 特点年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作相联系的执行计划企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点 忽略了其他非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结对于财务性数据表现的根本原因 未能做深入的分析和调查 因此也难以采取行动注重短期的财务结果 而忽视了企业长期成长的重要成功因素 客户面 内部运营 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展 就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统 不幸的是 许多企业口头上赞成与客户关系 核心竞争力和组织能力有关的战略 实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩 平衡计分卡 化战略为行动 RobertKaplan DavidNorton 传统的以财务性数据为主的绩效管理体系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系 借客户构面 内部运营构面 学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长构面员工生产力员工满意度信息系统建立 结果导向 内部运营构面 或内部流程 供应商管理改善生产流程改善 客户构面客户满意度品牌市场价值 财务构面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 如何成功实施平衡计分卡 可能的解决方案 如何衡量 衡量什么 衡量重要 而不是所有的保持计分卡简单 易于管理 计分卡将如何影响我 我能如何影响整个系统 提供与关键领域之间的关系图 明确自己在整体中的作用项目沟通 使用方法和效用 与其他人力资源项目连接 根据公司不同阶段的成熟度 确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法 创造可持续性 积累衡量的数据基础 Builddatabaseovertime 快速的实施依赖于可靠的 健全的信息系统定期检验计分卡的有效性 实施中的挑战 人力资源部与业务部门的分工合作 人力资源部 推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门 真正的 人力资源 主导者 责任人 平衡计分卡是绩效管理的工具 而战略地图则是对组织战略的链接 描述 执行 是组织战略的可视化管理体系 战略地图从两大层面 四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系 这是战略地图最有价值的部分 战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系 也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展 战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具 战略地图在组织管理中的定位和重要意义 战略地图在组织管理中的定位 战略地图对组织管理中的重要意义 战略地图不是战略规划工具 而是非常出色的战略描述系统 战略实施系统 如使用得当 战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面 而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动 许多领导人都拥有个人愿景 却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景 他们缺乏把个人愿景变为 组织 共同愿景的概念 管理学大师彼得 圣吉 PeterSenge 战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略 以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 1 2 3 4 5 6 7 说明 战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程 战略地图与组织战略的关系 战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题 首先 我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争 哪里增长 哪里提升效率 回应什么样的客户价值主张 的问题 为组织拟定了发展的 靶心 战略核心能力构建 即阐述了组织如何竞争 如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何持续发展 如何形成不可复制的核心竞争能力 的问题 为组织拟定了发展的 方向 其次 我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略一级主题 增长战略 效率战略战略二级主题 增长收入 增长利润战略关键举措 寻求更大规模化效益 寻求新的利润增长点关键绩效指标 单位成本利润率 净利率与竞争者相比较之排名 单位成本 与竞争者比较 销售量成长 与竞争者比较 单位客户利润率 最后 我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 战略是一套关于因果的假设 这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标 或目标 之间的关系 假设 阐述的一清二楚 如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系 战略主题和战略举措 在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系 结果指标和内驱指标 财务 客户 内部运营 学习及成长 战略地图示例 探路者战略地图 股东价值最大化 财务 增加加盟店销售收入 重点增加直营店销售收入 增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比 提高供应链运作效率 降低采购 外包生产成本 降低物流成本 提升供应链管理水平 强化与供应商的技术交接环节 标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节 以确保品质 完善供应商 生产商和物流服务提供商的激励考核系统 加强品牌战略策划 广告新闻管理 渠道品牌管理 加强营销管理 完善店面拓展机制和流程 完善和健全店铺管理制度 提升产品规划 客户需求调研和研究 预测流行趋势 进一步挖掘四系列产品设计理念 定位与功能 建立与供应商 生产商及物流服务提供商的战略合作关系 扩大备选供应商 生产商的范围 强化研发设计水平 开发具有自主知识产权的高科技应用材料 与科研院所合作 提升研发技术水平 建设全天候实验室 建成行业内最权威的检测中心 建立产品的标准板型数据库 规范投资流程 建立合理有效的投资决策程序 提高投资决策专业水平 健全投融资机制 拓宽融资渠道 控制资金运用风险 提升客户的产品体验 完善营销网络 增强终端服务水平 巩固一线城市市场占有率 拓展二线城市和户外资源丰富地区 强化品牌影响力 不断完善和优化产品结构 丰富产品种类 保证产品质量 选择形象代言人 媒体广告 事件营销 植入广告等方式 增强品牌的知名度和美誉度 品牌管理规范化 标准化 提升终端品牌形象 增加直销门店所占渠道比重 完善终端店面管理 销售及服务的标准和流程 提高人力资本 建立供应链信息一体化平台 提高组织资本 建立有效的招聘机制和合理的录用机制 建立系统的培训体系 提高员工综合素质 建立健全以 绩效优先 兼顾公平 为指导思想的薪酬与绩效体系 建设和实施财务业务一体化的ERP系统 BI系统 OA办公平台 CRM客户订单系统 SMS采购供应系统建设 建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程 构建和谐稳定的员工关系 启动 外脑计划 客户 内部运营 学习与成长 研讨会议程 战略地图模板 如何用战略地图描述组织发展战略 财务面 客户面 内部运营面 学习及成长面 最高目标层 关键策略层 因果线 最高目标层 是企业的1 2个最核心的目标的提炼和表述 是战略地图描述期内 一般1 3年 的战略的一个口号性的标志 是企业要求取得突破的重大意义的目标 如市场占有率第一 销售额增加50 成本降低20 等 关键策略层 做什么 是根据4个构面进行分解的策略 这些策略的描述应该是 动作 结果 如 提升客户服务与品牌关键举措层 怎么做 是根据4个构面进行分解的策略 这些策略的描述应该是 动作 结果 如 提升客户保有率 降低客户投诉率因果线 必须把各个层面关键举措 或目标 之间的关系 假设 阐述的一清二楚 如此才能被管理和证实 关键举措层 学习与成长 无形资产的战略协调一致 财务构面 对各种长短期矛盾战略平衡 客户构面 战略以差异化的客户价值主张为基础 内部层面 价值通过内部业务流程来创造 1 2 3 4 绘制战略地图的四个层面 案例分享 探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位 中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌主营业务 专业从事户外用品的研发设计 组织外包生产 销售 拥有自主知识产权的驰名商标 探路者 业务模式 采用 哑铃型 的业务模式 专注附加值较高的价值链上游的设计 研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设 产品生产业务外包给生产商产品范围 产品涵盖户外服装 户外功能鞋和户外装备三大系列营销网络 在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点 长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式 为消费者提供周全保护而舒适的户外用品 引领中国户外时尚 让更多的人分享户外阳光生活中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业 并发展成为国际一流户外品牌运营企业 最终成为一家诚信稳健 持续创新 管理有序 持续发展的卓越品牌运营企业 成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一 品牌经营 通过质量 创新 技术和服务 把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌 未来三年发展规划 营销网络建设 产品研发设计 供应链管理提升 在巩固公司在一线城市市场占有率同时 通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店 进一步挖掘专业户外系列 户外旅行系列 功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念 定位与功能 在突出行业差异和优势的基础上 完善产品结构和品类 建立供应链平台 实现供应链一体化 全面提升从店面零售 物流供应到生产商生产的响应速度 战略地图 财务构面 股东价值最大化 增加收入 提高效率 降低成本 增加加盟店销售收入 降低采购 外包生产成本 降低物流成本 重点增加直营店销售收入 提高供应链运作效率 增加收入 直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售 而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价 因此直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店 探路者 品牌产品分为服装类 鞋类 装备类等三大类 与装备相比 服装 鞋类户外用品的单价较高 提高效率 降低成本 提高供应链运作效率可以快速响应客户需求 加快资金周转现有的原材料 辅料供应商及产品生产商数量众多 与重要供应商或生产商建立长期合作关系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的范围 同时公司的实力以及销售规模逐年扩大 与上游生产商的议价能力逐年增强 有利于降低采购成本和外包生产成本充分利用社会化物流资源 逐步推行物流及仓储的外包政策 降低物流成本 也便于集中精力于研发设计 渠道建设和品牌经营 增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比 战略地图 客户构面 提升客户的产品体验 完善营销网络 增强终端服务水平 巩固一线城市市场占有率 拓展二线城市和户外资源丰富地区 强化品牌影响力 不断完善和优化产品结构 丰富产品种类 保证产品质量 选择形象代言人 媒体广告 事件营销 植入广告等方式 增强品牌的知名度和美誉度 终端品牌规范化 标准化 提升终端品牌形象 增加直销门店所占渠道比重 完善终端店面管理 销售及服务的标准和流程 提升客户的产品体验 在突出行业差异和优势的基础上 不断完善产品结构 丰富产品种类 保证产品质量 以满足不同细分市场顾客的实际需求 提升其产品体验完善营销网络 提升终端服务水平加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额和提高品牌影响力的重要手段增加公司营销网络中直营店铺的比例 增加公司对营销渠道的掌控能力 使得公司能够更直接地面对最终消费者 同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用 促使加盟商提高经营管理效率 最终实现公司加盟商的共赢完善店面装修 培训 陈列 日常服务 销售策略 货品管理 售后服务等方面的标准和流程 以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上 让消费者获得充分的购物体验和满足 以及便利的售后服务强化品牌影响力通过终端品牌的规范化 标准化 统一终端品牌形象通过事件营销等方式展示 探路者 提倡健康生活方式 生态环境保护等品牌特征 提升客户对探路者的品牌认同 战略地图 内部运营构面 提升供应链管理水平 强化与供应商的技术交接环节 标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节 以确保品质 完善供应商 生产商和物流服务提供商的激励考核系统 加强品牌战略策划 广告新闻管理 渠道品牌管理 加强营销管理 完善店面拓展机制和流程 完善和健全店铺管理制度 提升产品规划 客户需求调研和研究 预测流行趋势 进一步挖掘四系列产品设计理念 定位与功能 建立与供应商 生产商及物流服务提供商的战略合作关系 扩大备选供应商 生产商的范围 强化研发设计水平 开发具有自主知识产权的高科技应用材料 与科研院所合作 提升研发技术水平 建设全天候实验室 建成行业内最权威的检测中心 建立产品的标准板型数据库 规范投资流程 建立合理有效的投资决策程序 提高投资决策专业水平 健全投融资机制 拓宽融资渠道 控制资金运用风险 提升产品规划 探路者的产品力是指引领时尚 诠释品味 创造经典 因此 产品的研发设计 生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求 不同细分市场顾客的实际需求 以及未来的流行趋势 强化研发设计水平研发设计是 探路者 产品力的引擎 公司通过建立专业的实验室 标准数据库 开发具有自主知识产权的高科技应用材料 以及与科研院所合作 不断提升公司的技术研发水平 为公司成为世界一流科技型户外用品企业提供保障 提升供应链管理水平提升供应链管理水平 能够全面提升从店面零售 物流供应到生产商生产的响应速度 有效降低采购成本和物流成本 节约现金流支出 加快存货周转 将毛利率稳定在较高的水平 以及促进供应商 生产商与公司长期持续共赢发展加强营销管理完善店面拓展机制和流程 完善和健全店铺管理制度 确保了渠道拓展 店铺操作和管理的规范化加强品牌战略策划 广告新闻管理t和渠道品牌管理 有利于增强品牌的影响力健全投融资机制拓宽融资渠道和规范投资流程 为公司高速发展提供可靠的 低成本的资金支持 将资金运用风险控制在较低范围以及提升投资的回报 战略地图 学习与成长构面 提高人力资本 建立供应链信息一体化平台 提高组织资本 建立有效的招聘机制和合理的录用机制 建立系统的培训体系 提高员工综合素质 建立健全以 绩效优先 兼顾公平 为指导思想的薪酬与绩效体系 建设和实施财务业务一体化的ERP系统 BI系统 OA办公平台 CRM客户订单系统 SMS采购供应系统建设 建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程 构建和谐稳定的员工关系 启动 外脑计划 提高人力资本 建立有效的招聘机制和合理的录用机制 多渠道吸收优秀人才 保证公司业务发展对于人才的持续供应 保证公司的可持续创新能力建立系统的培训体系 包括现有员工培训 也包括涵盖新员工的 明日之星 培训 培训内容包括基础综合培训和涵盖各种业务的专业培训构建和谐稳定的员工关系 充分发挥职工监事的作用 建立和实施住房补贴制度 子女教育金支持 员工生日关怀 定期体检 定期团队建设活动等措施启动 外脑计划 通过外聘行业专家学者 权威机构和专业咨询机构 与公司进行项目合作 提高员工的专业水平 业务能力和综合素质建立供应链信息一体化平台公司的信息系统是服务于外包生产 直营与加盟为主的销售模式 实现 连锁经营 集中管理 快速反应 的供应链资源管理平台 建设立体的信息系统将成为企业竞争力提升的关键之一 公司将通过实施供应链信息系统一体化建设 提高整个供应链的响应速度 降低运营成本 缩短运营周期 提高服务水平提高组织资本公司对于供应链各个环节的控制力度不同 因此需要建立与之相适应的组织架构和流程 以便各个运作模块能够相互协调 互相促进 探路者战略地图 股东价值最大化 财务 增加加盟店销售收入 重点增加直营店销售收入 增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比 提高供应链运作效率 降低采购 外包生产成本 降低物流成本 提升供应链管理水平 强化与供应商的技术交接环节 标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节 以确保品质 完善供应商 生产商和物流服务提供商的激励考核系统 加强品牌战略策划 广告新闻管理 渠道品牌管理 加强营销管理 完善店面拓展机制和流程 完善和健全店铺管理制度 提升产品规划 客户需求调研和研究 预测流行趋势 进一步挖掘四系列产品设计理念 定位与功能 建立与供应商 生产商及物流服务提供商的战略合作关系 扩大备选供应商 生产商的范围 强化研发设计水平 开发具有自主知识产权的高科技应用材料 与科研院所合作 提升研发技术水平 建设全天候实验室 建成行业内最权威的检测中心 建立产品的标准板型数据库 规范投资流程 建立合理有效的投资决策程序 提高投资决策专业水平 健全投融资机制 拓宽融资渠道 控制资金运用风险 提升客户的产品体验 完善营销网络 增强终端服务水平 巩固一线城市市场占有率 拓展二线城市和户外资源丰富地区 强化品牌影响力 不断完善和优化产品结构 丰富产品种类 保证产品质量 选择形象代言人 媒体广告 事件营销 植入广告等方式 增强品牌的知名度和美誉度 品牌管理规范化 标准化 提升终端品牌形象 增加直销门店所占渠道比重 完善终端店面管理 销售及服务的标准和流程 提高人力资本 建立供应链信息一体化平台 提高组织资本 建立有效的招聘机制和合理的录用机制 建立系统的培训体系 提高员工综合素质 建立健全以 绩效优先 兼顾公平 为指导思想的薪酬与绩效体系 建设和实施财务业务一体化的ERP系统 BI系统 OA办公平台 CRM客户订单系统 SMS采购供应系统建设 建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程 构建和谐稳定的员工关系 启动 外脑计划 客户 内部运营 学习与成长 采用基于平衡计分卡的绩效考核体系 分解关键绩效指标 KPI 支持关键战略举措的达成 示例 关键绩效指标的类型 示例 定量指标 新产品收入市场占有率客户满意度项目达成率关键人员到岗率 定性指标 里程碑指标 在选取关键绩效指标时 应为定量指标为主 定性和里程碑事件为辅 设定衡量指标时需要遵循 I SMART 原则 在具体使用I SMART原则时 还可根据以下问题对衡量指标进行选择 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 关键绩效指标的类别及权重设置 研讨会议程 绘制战略地图 财务构面 增加财务业绩 增长战略 效率战略 财务构面 开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 新产品 客户群 市场 提高现有客户的获利率 降低单位成本减少现金费用 现有资产管理增加的投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE 附加经济价值 EVA EBITDA 各种类型的折现现金流量 DCF 增长战略 关注长期财务获利能力从新的市场 产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略 关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率 小组讨论 索菲亚战略地图和平衡计分卡 财务构面 增加收入 提高效率 降低成本 思考方向 专注关键的结果指标 什么对股东是最重要的 清晰的描述增长战略和效率战略确认业务增长的主要来源 明确表达出业务收入来源结构变化的特点 反映公司在业务和产品上的聚焦 研讨会议程 绘制战略地图 客户构面 客户价值主张 在客户需求日趋深入化 多样化 细分化和差异化的信息时代 一个组织必须明确 有所为有所不为 的客户价值主张 企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值 这种传递价值的方式就是客户价值主张 客户价值主张可以分解为三个方面 1 企业提供的产品 服务特征 2 企业和客户的关系 3 企业以怎样的品牌 形象出现在客户的面前 客户成果的核心衡量指标群 适用于所有类型的企业 它们包括以下指标 这些指标群都将回应组织 有所为有所不为 的客户价值主张 回应和链接关系 绘制战略地图 客户构面 客户价值主张 客户价值主张 关系 形象 通用模式 产品 服务特性 功能 质量 价格 时间 关系 形象 举例 某零售银行的客户价值主张 产品 服务特性 种类繁多 无差错 服务完美 便利 反应迅速 个人顾问 知识丰富 战略主题 服务时间管理 服务质量管理 战略举措 服务效率提升 服务产品改进 关键绩效指标 市场份额 客户保持率 服务品质控制 服务模式改进 客户获取率 客户满意度 绘制战略地图 客户构面 客户价值主张 在明确客户价值主张之后 企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品 也就是说要 有所为有所不为 不是说所有的客户都要成为企业的目标客户 企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素 从而决定客户战略层面的关键性绩效领域 产品 服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 品牌 产品 服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 总成本最低战略 全面客户解决方案 产品领先战略 竞争的差异化因素 基本要求 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 小组讨论 索菲亚战略地图和平衡计分卡 客户构面 思考方向 确认目标市场 客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品 服务专注关键的结果指标 什么对客户是最重要的 突出目标市场 客户对业务的增长点描述如何为目标市场 客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象 研讨会议程 绘制战略地图 内部运营构面与学习及成长层面 内部运营 学习及成长 战略核心能力构建 即阐述了组织如何竞争 如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何持续发展 如何形成不可复制的核心竞争能力 的问题 为组织拟定了发展的 方向 从前面的分析我们可以看到 财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果 这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上 否则 财务与客户构面的成果只能成为 美好的愿望 对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在 成熟有效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡 短期结果指标和长期发展指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 而这些都将体现对在这两个层面的分析之中 满足客户需求 绘制战略地图 内部运营构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张 如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何快速孕育 培养 发展企业的核心竞争能力 内部运营构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力 是组织内真正创作价值的层面 是每个企业最具个性的战略层面 通用模式 确定客户需求 服务客户 创新管理流程 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程 但战略地图强调 在选择这些流程的时候 一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的 哪些流程是长期为股东和客户创造价值的 这就是内部运营的战略选择 也是这个层面最核心的思想 至于说企业最终选定五个或者十个流程 或者下面再细分出更多的流程 则属于企业个性化的东西 绘制战略地图 内部运营构面 内部运营构面 创新管理流程 运营管理流程 客户管理流程 策略性的实务作业 符合基本要求 法规和社会流程