工作分析_工作分析研讨

工作分析研讨 博思智联管理顾问公司2003年7月 研讨目的 帮助大家了解职位分析的概念 方法和基本原理 促进大家掌握相关的操作方法和工具 并能在实际工作中灵活运用 又称为职位分析 岗位分析 通过系统收集 确定与组织目标职位有关的信息 对目标职位进行研究和分析 以确定目标职位的工作任务 职责 工作环境 任职要求以及与其他职位的关系等关键信息 什么是工作分析 研究微观组织 分工和效率 的管理技术 研究职位 工作和效率 的管理技术 什么是工作分析 过多突发事件 职责不清 分工不当 忽略重要职能 缺乏评价标准 用人不当 效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现 为什么要做工作分析 工作分析是帮助管理人员分析和解决上述问题的基础方法和工具 在什么情况下需要进行工作分析 新的组织建立时 分解 确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术 新方法 新工艺的出现使工作性质发生变化时 做什么 What 何时 When 为什么 Why 在哪里 Where 什么人 Who 为谁 forWhom 如何 How 工作分析的内容 6W1H 组织结构 业务流程 人员特性 职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制 职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准 职位对任职人员的要求知识 技能教育 经验 工作分析的主要内容 人力资源计划 招聘与选拔 薪酬福利 工作目标的确定 绩效的评估 确定培训需求 工作执行的依据 工作分析结果的用途 人力资源工作人员咨询公司所使用的方法 访谈小组座谈工作日志问卷调查现场观察与访问 工作分析的主要方法 企业对工作分析的疑问 工作分析就是撰写职位说明书吗 企业常常拿着职位说明书 问 如何使用这些厚厚的 纸 除了招聘 还能够用它干什么 我们的职位设置马上就要调整了 做这个职位的职位说明书有什么意义 我们怎么才能知道职位设置是否合理 企业为什么困惑 传统的工作分析的局限性 呈现的是点状的职位说明书 缺乏整体性 系统性不能有效体现出重要的观念 客户导向 目标导向 以流程为中心等等方法论不够系统 缺少实用性和灵活性 怎么办 工作分析新方法 方法示意图 基本技术思路 与现有工作分析方法区别何在 有什么好处 真正帮助企业解决管理问题 建立分工明确 责权对等 稳定高效的职位管理体系 操作性强的系统方法整体框架中 全面分析 客户 部门与职位流程 职责与任务责任与权利任务与人员直接的 改善工作的依据 方法如何使用 如何建立客户导向的责权分工体系 职位说明书 客户需求分析 公司目标关键能力分析 职责关键性分析 部门职责 任务 活动分解 任职资格分析 权限设计 任务分配 Step1 公司目标与部门客户分析 公司目标与关键能力公司的战略方向何在 公司需要达到哪些具体的目标 关键绩效指标 KPI 为了实现战略和目标 公司必须在哪些方面具备有竞争力 难以被模仿和替代的能力 关键能力 客户及其需求我们部门 团队有哪些内部和外部客户 不同的客户对我们都有哪些需求 需要回答的问题 关键绩效指标 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator KPI是一系列衡量企业战略实施效果 部门和个人目标完成效果的关键控制要素 通过KPI 能够有效地反映企业现实经营能力和核心竞争能力 有形资产和无形资产 短期利益和长远盈利可能 科学系统地设置和管理KPI 目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以增强企业的核心竞争力 持续取得高效益 关键能力 关键能力 也叫核心竞争力 核心价值是指公司在发展过程中逐步积累起来的 超出业界一般水平 不易被竞争对手模仿 能够给公司带来巨大利益的管理能力 运作能力 客户关系 技术能力等相结合而形成的经营管理体系 我们的客户是谁 客户他们向我们提出需求 我们向他们提供产品或服务在业务流程的后道工序内部 外部客户都很重要有可能客户也向我们提供服务 我们也是他的客户 客户需求客户需求涉及到管理 业务 服务等诸多方面同时有诸多的表现形式 信息 资金 物品等 需要回答的问题 为了达成公司的目标 满足客户的需求实现职责 部门需要实现哪些职责 这些职责对于公司的目标和关键能力贡献如何 部门职责能够进一步分解成哪些具体的任务和活动 Step2 部门职责分析 业务职责 直接影响到部门目标 直接满足客户需求 支持职责 对部门工作提供支持 辅助业务和管理功能的实现 管理职责 对业务 支持职责进行管理 协调的功能 部门职责的分类 职责 任务与动作的区分 职责 为了实现目标 需要进行了工作 是一系列任务的集合 任务 为保证职责的顺利开展 必须进行的具体动作的集合 活动 对于操作性的工作任务 具体的任务可以进一步分解成为更为简单的动作 如何区分职责和任务 Step3任务分析 需要回答的问题 每一项任务的输入 输出关系是怎样的 任务都可以用哪些指标进行衡量 任务特性 操作 物品 研究 信息 人际 沟通完成任务 必须使用的设备 硬件 软件 任务的负荷分析 工作量的饱和程度的测量 任务的输入输出关系 具体的任务都只是整体流程的一个截面 都需要 原料 输入 产品 输出 研究任务输入 输出关系 需要尽可能明确 从哪些内外部机构 职位 输入哪些 原料 原料 经过任务处理 输出什么 产品 输出对象 常见的 原料 产品 信息 文件 工单 口头指令 决定 资金 现金 支票 物品 设备 原材料 半成品 任务衡量指标 时间限期到市场时间 数量利润产量收入 质量准确性可靠性 成本单元的成本与预算的对比 满意度投诉称赞反馈 任务特性 1 操作 通过具体动作 对可见的物品进行操作处理 加工 调试 输送 运行 等 或遵循明确的程序 规范 规程要求进行执行的活动2 研究 通过脑力思考 对原始的信息或物品进行分析 加工 处理的活动 此类活动不属于程序性活动 且具有一定创造性 3 沟通 通过与他人的沟通 谈判 协商 申报等 获得 发出或处理信息 工作负荷分析 工作负荷衡量的基本方法 单位时间内 任务耗时 任务频率不同特性的任务 工作负荷分析的方法 难度差异很大对于操作性 复杂性较低的研究和沟通任务 以上方法能够较好地衡量工作负荷对于需要高度复杂的智力加工的研究和沟通任务 以上方法能够提供参考 但不能够全面衡量工作负荷 Step4 职位设置与分工 需要回答的问题 我们部门 团队都有设置了哪些职位 他们都承担了哪些任务 他们拥有哪些相应的角色和权限 是否能够通过优化职位和分工 优化工作流程 平衡工作负荷 任务承担的不同角色 审核 任务 全部 任务 部分 任务 主要 协助 重点关注的问题 从上至下进行分工 只是工作分析的基础工作在职位和分工的基础上 进一步研究是否合理 是否能够更加均衡和高效 并且持续地调整和优化 才是工作分析的核心目的 任务合理性 需要回答的问题 部门内部分工 是否实现了 流程最优化 责任与权利的对等和统一 职位和人员的最佳匹配 工作量的均衡分配 Step5 职位说明书 职位基础信息职位目的职责与任务关键工作产出 职位权限工作关联关系职位任职条件其他内容 职位分析的直接成果 通常包括以下内容 1 职位基础信息 职位名称所属部门上下级管理关系职位说明书撰写人 时间 为了 市场占有率利润销售额数量质量服务 在 政策原理准则日常监督 做什么 组织指导推荐计划操作活动 说明该职位对于组织的核心价值 是职位存在的根本理由和原因 2 职位的目的 做什么 制定营销策略和营销部门的组织结构 提高部门绩效 完善服务质量 职位目的 营销总监 做什么 为什么为了达到 反应 行动的动词 活动的对象 结果 3 职责与任务 做什么 为什么为了达到 反应 行动的动词 活动的对象 结果 识别选择面试推荐雇用 职位候选人 在时间成本和质量上满足使用者的要求 职责与任务 招聘 做什么 为什么为了达到 反应 行动的动词 活动的对象 结果 辨别接触和拜访 准客户 介绍产品和获得销售 职责与任务 销售 动词表 4 关键工作产出 经营产出 销售额 回款文档