岗位职责_职位评估过程与方法

二O一一年二月 职位评估 职位相关名词解释 职位 是指在一个特定的企业组织中 在一个特定的时间内 由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成 指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务 工作中的位置或地位 职务 职位规定应担任的工作 职务可以由不同的职位和岗位担任 职能 职能指的是一组知识 技能 行为与态度的组合 职称 职务的名称 通常指技术职务的名称 岗位 岗位与人对应 通常只能由一个人担任 一个或若干个岗位的共性体现就是职位 即职位可以由一个或多个岗位组成 薪酬激励体系设计运作程序 工作设计与分析 岗位评价 薪酬水平确定 激励方案的确定 企业文化价值观公司战略国家法规和政策 付酬原则与薪酬策略拟定 工作设计职位描述与工作说明 确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比 进行岗位排序 调查分析本行业 本地区 竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平 薪酬结构设计 确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例 薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式 薪酬设计的原则与技术 职位评估的概念 是指在工作分析的基础上 采取一定的方法 对岗位在组织中的影响范围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件 岗位工作条件等特性进行评价 以确定岗位在组织中的相对价值 并据此建立岗位价值序列的过程 职位评估或称为岗位评价 岗位测评 工作评价 职位评估 职务评估 职位价值评估 职位评估的特点 岗位评估是用来衡量岗位的相对价值 而不是衡量该岗位在职人员的绝对价值 衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系 而不是岗位与岗位之间的绝对价值 在进行岗位评估时 应该对岗不对人 不应该考虑以下因素 谁做哪个岗位 谁应该做什么 做到有多好 岗位评估的特点 职位评估的原则 通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时 应该包括所有的工作岗位 当然 若有合理原因可以不包括高级管理层 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 一般来说在一个企业内部 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 评分因素应尽可能结合企业实际 这需要在实际打分之前 对评分小组成员进行培训 项目组与专家根据企业的实际情况 对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论 尽可能切合实际 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价 评估小组的成员之间不应该互相串联 协商打分 由于薪酬设计的极度敏感性 岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位的分布应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置 对各岗位评价的结果 应及时反馈 让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况 产生偏差的原因以及其他人的观点 及时调整思路 职位评估 1 职位评估概述 职位评估是通过科学 规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估 确定每个职位的相对价值大小 2 职位评估理论依据 公平理论 解决员工在组织内部获得薪酬的公平性 3 职位评估的目的 在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据 4 职位评估的方法 排序法职位归纳法因素比较法金方策评估法 职位评估思想 职位评估的意义 建立等级结构 确定职位差异 引导员工朝更高的工作效率发展有利于同工同酬 解决内部公平性 每个岗位的价值反映了其对公司的贡献确定职位晋升 职业发展路径 当新的岗位设置时 可以找到该岗位较为恰当的报酬标准 为定岗定编提供依据为薪酬结构提供依据为福利分配提供依据有利于改善劳动关系 职位评估过程与要求 一 职位评估的定义 二 职位评估总体要求 一种职位定级的规范制度把各个职位按某一约定的标准进行衡量或比较公正 合理地确定职位对一个组织的相对价值大小 与公司的价值观念和导向保持一致真实反映职位之间相对级差客观地定位职位的要求和贡献工作职责发生变化时 在评估分数上作出反应 职位评估过程与要求 三 职位评估过程 七个步骤 搜集信息 选择方法 分析判断 职位大小 职位等级表 并靠 调整 选取典型职位 职位评估过程与要求 2 选择方法 职位评估过程与要求 3 选取典型职位 1 选取的职位应尽量覆盖高 中 低等三个层次2 选取的职位应尽量覆盖经营 服务 职能等多个领域 1 理解评估标准2 对照标准逐要素进行定位评分3 对不明确的信息进行分析和判断 4 分析判断 4 1过程 评估的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况 不能估计过高或过低严格按职位说明书描述情况不受现在的任职者的职务高低 工资级别及身份地位的影响小组内部对标准的理解 解释要始终如一边评估 边了解 边沟通 掌握职位的本质特征 职位评估过程与要求 5 职位等级确定 1 将各要素的评分相加 即为该职位的总分2 根据该职位的总分 查分数与等级对照表 得出职位等级 4 2原则 职位评估过程与要求 6 并靠 调整 7 职位等级检验 采用穿插的方法 将剩余的非典型职位同得出的典型职位等级进行比较 并靠和调整 确定出其所在的职位等级 职位的大小 等级是否合理需要检验和核实 一般有以下三种方法 1 集体判断法 对照标准 2 专家诊断法 按经验和方法论 3 直觉法 企业的价值观 等级矩阵案例 职位评估方法 0 31 32 33 34 35 36 等级 工资 1 制定薪酬框架2 进行薪酬分配和调整3 进行组织管理及评价4 确定关键职位例 职位评估结果运用 37 薪点表 案例 在外部薪酬调研及职位等级评估的基础上制作职能薪点 确定员工薪酬总额 职位评估结果运用 职位评估的几种方法介绍 排序法 按评定人员事先确定的评判标准或标杆岗位 对各岗位的重要性做出评判 然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总 得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数 最后 按平均序数的大小 由小到大评定出岗位的相对价值的次序 根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列简单排序法交错排序法配对比较法 职位评估的几种方法介绍 排序法举例 例如 有甲 乙 丙三人组成的评定小组对A B C D E F F等7个岗位进行评定 结果如下表 职位评估的几种方法介绍 配对比较法 配对比较法也称相互比较法 就是将所有要进行评价的岗位列在一起 两两配对比较 其价值较高者可得 分 最后将各岗位所得分数相加 其中分数最高者即等级最高者 按分数高低顺序将岗位进行排列 即可划定岗位等级 由于两种岗位的困难性对比不是十分容易 所以在评价时要格外小心 职位评估的几种方法介绍 又称等级描述法 套级法 归级法试图找出各类职业之间的不同评价者预先制定出一套供参照用的岗位级别标准 然后将待定的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价 并将其编入相应的岗位级别中分类系统的核心是对每类或每级岗位进行一系列描述 分类法 职位评估的几种方法介绍 步骤 岗位排列划分岗级 统一岗等 提示 同一职等待遇相同 13121110987654321 ABCDE A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 B8B7B6B5B4B3B2B1 C8C7C6C5C4C3C2C1 D7D6D5D4D3D2D1 E4E3E2E1 职等 职系 职位评估的几种方法介绍 计点法 步骤 第一步 确定并定义关键因素 根据企业的要求 找出最关键的若干因素 例如 技能 努力 责任 工作条件等等第二步 确定关键因素内的子因素 定义每个要素第三步 确定每个子因素的等级 例如把每个子因素分为五个等级 分别为 1级 2级 3级 4级 5级第四步 具体规定每个等级的标准第五步 规定每个子因素的权重和各等级因素的点数第六步 因素方案验证 根据企业的要求 找出能说明待分析岗位特征 最关键的若干因素 由于这些要素是任何一个评分法的基础 因此 它们必须是大多数岗位都要考虑的 并且对大多数工人和管理者辨别两个岗位来说有重要意义 职位评估的几种方法介绍 常用的报酬因素及子因素 职位评估的几种方法介绍 海氏 HAY 岗位评估方法 知识技能 问题解决 岗位责任 投入 过程 产出 美国薪酬设计专家艾德华 海于1951年沿着标尺评分法的思路 进一步研究开发出一套所谓 指导图表 形状构成法 很好地解决了这一难题 曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功 职位评估的几种方法介绍 应负责任得分 岗位评估得分 知能得分 解决问题得分 职位评估的几种方法介绍 1 三个分表依据三种付酬因素 知识技能 解决问题能力及岗位所承担的责任 把岗位进行量化分解 形成相应的三个分表分别进行评分2 统一加权汇总最后根据各岗位的特点赋予不同的权重计算出加权总分 即为该岗位对公司的贡献分值 三分一统 的组成形式 即岗位评估分 知能得分 解决问题得分 应负责任得分 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分 而解决问题的评估分是相对分 百分值 经过调整为最后得分后才是绝对分 职位评估的几种方法介绍 海氏交叉记分表 职位评估的几种方法介绍 美世评估体系IPE第二版简介 美世人力管理咨询公司 简称美世咨询 成立于1937年 是全球最大的人力资源管理咨询公司 是全球500强威达信集团的主要运营实体之一 公司总部设在纽约 目前拥有15000多名员工 分布在41个国家和地区的152个城市 美世咨询开发的国际职位评估 IPE InternationalPositionEvaluation 一共开发出三个版本 第一版由于种种原因没有大范围推行 第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本 2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG 国际资源管理咨询集团 后 并将该评估工具升级到第三版 成为目前市场上最新的评估工具 但是 第三版的影响力和应用性均不如第二版 本次课程重点介绍第二版 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位 还可用于对大型集团企业中各个分 子 公司中的职位进行比较 它一共包括7个评价因素 对企业的影响 管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境条件 这七个因素又可分为16个纬度 评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分 总分为1200分 评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别 当评估结束后 使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果 职位评估的几种方法介绍 职位评估的几种方法介绍 职位评估的几种方法介绍 七因素具体评定步骤 1 影响 1 组织规模在进行具体职位的评估之前 首先要确定企业的规模 可以想象一个万余人的国际性机构和一个二 三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 在这个特殊的因素中 需要考虑企业的销售额 员工人数等因素来放大或缩小组织规模 以一个销售额为3千万 拥有200名员工的国内贸易公司A为例 现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评价 最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级 首先 根据表2确定该公司的组织类型及员工数量对应的级别 然后根据表3确定该公司的组织规模所属级别 2 对组织的贡献 影响的程度 影响的范围 程度对应级别表 对影响程度的说明 此表可以帮助使用者更好地对影响程度进行界定 可是看作是对上表的补充说明 但在界定级别时以上表为准 3 根据表4算出影响因素得分 2 管理能力 先确定了下属人数和种类 然后再根据表5 算出该岗位在管理