岗位职责_某公司职位价值评估方案

中山莎丽卫浴职位价值评估方案 在组织结构确定的基础上建设职位体系 为薪酬体系设计提供支持 制定年度经营计划 组织结构的梳理和优化 建立职位体系 目标管理 明确 分解 落实 绩效考核 评估与提升 薪酬体系的完善 长期激励 短期激励 人选的确定 招聘甄选 战略规划的设计 3 5年 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 企业使命 企业远景 KPI关键业绩指标法 工作分析 职位体系建设概述职位体系建设工具 方案内容 职位评估的定义 职位评估 JobEvaluation 或称为岗位评价 岗位测评 是在职位分析的基础上 对职位的责任大小 工作强度 所需资格条件等特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 是一种职位价值的评价方法 很显然 它的评价对象是职位 而非任职者 这就是大家通常所说的 对岗不对人 原则 而且 它反映的只是相对价值 而不是职位的绝对价值 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性 这种公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 统一的标准 评估前培训 合理的程序 保证内部公平性 对于双友而言 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现 而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现 建立合理的职位评判标准在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量 体现企业内部的职位体系公平性 并使职位之间的可比性得到量化 薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素 1 2 3 职位评估的流程 选择标准职位标准职位信息收集建立评估委员会培训评估委员会进行职位价值评估汇总分析调整评估结果应用评估结果 在职位评估之前 组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系 不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L B L B L D L D L C L C L D L D L C L B L B L B L A 在职位评估之后 职位的价值根据统一的标准进行衡量 职位的层级与职位的价值不存在直接的关联 L B L B L D L C L C L D L D L C L B L B L B L A L D 通过职位评估 职位的价值将最终通过职级的差异得到体现 举例 职级是薪酬体系中的重要因素之一 决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度 举例 1234567891011121314151617181920212223 对于不同职位 在确定职级和职档后 最终的薪酬水平即得到确定 举例 方案内容 职位体系建设概述职位体系建设工具 职位价值评估的几种方法 序列法分类法因素比较法要素计点法 职位评价法之一 序列法 序列法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较 进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法 排序时基本采用两种做法1 直接排序2 交替排序法 职位评价法之二 分类法 所谓分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准 将职位与标准进行比较 并归到各个级别中去 分类法的关键是建立一个岗位级别体系 分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度 有一定的主观性 岗位评价法之三 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法 它实际上是对序列法的一种改进 这种方法与序列法的主要区别是 序列法是从整体的角度对岗位进行比较和排序 而因素比较法则是选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 分析基准岗位 找出一系列共同的报酬因素 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额 这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系 应用因素比较法时 应该注意两个问题 薪酬因素的确定要比较慎重 一定要选择最能代表岗位间差异的因素 由于市场上的工资水平经常发生变化 因此要及时调整基准岗位的工资水平 岗位评价法之四 要素计点法 要素计点 就是选取若干关键性的薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 这个分值也称作是 点数 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价 得到每个岗位的总点数 以此决定岗位的薪酬水平 四种职位评估方法的特点比较 工作量大 费时 费力 可以较准确确定 相对价值 适用 于多类型岗位 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 对岗位要素进行 评估 要素计点法 因素的选择较困 难 市场工资随 时在变化 可以较准确确定 相对价值 在岗位与岗位之 间进行比较 因素比较法 对岗位等级的划 分和界定存在一 定的难度 无法 确定相对价值 灵活性高 可以 用于大型组织 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 对岗位整体进行 评估 分类法 主观性大 无法 准确确定相对价 值 简单 操作容易 是在岗位与岗位 之间进行比较 对岗位整体进行 评价 排序法 缺点 优点 比较的方法 评估的对象 是否量化 方法 工作量大 费时 费力 可以较准确确定 相对价值 适用 于多类型岗位 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 对岗位要素进行 评估 是 要素计点法 因素的选择较困 难 市场工资随 时在变化 可以较准确确定 相对价值 在岗位与岗位之 间进行比较 对岗位要素进行 评估 是 因素比较法 对岗位等级的划 分和界定存在一 定的难度 无法 确定相对价值 灵活性高 可以 用于大型组织 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 对岗位整体进行 评估 否 主观性大 无法 准确确定相对价 值 简单 操作容易 是在岗位与岗位 之间进行比较 对岗位整体进行 评价 否 排 缺点 优点 比较的方法 评估的对象 是否量化 方法 在要素计点法中 应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统 IPE 美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司 开发了许多人力资源方面的应用模型国际职位评估系统 IPE 是世界上最多公司使用的职位评估工具目前我们使用的为IPE2 0版IPE共包括7个因素 16个维度这7个因素中的16个维度存在着一定的关联性 以保证整个系统的平衡性 并且减少主观因素的影响 组织因素影响级别监督管理 部门因素职责范围沟通技巧 职位因素任职资格解决问题环境条件 职位评估的因素构成 职位评估系统分数 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 总分 1193 职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 职位评估的评分 岗位评估打分表 通过统一的打分过程 实现对所有标杆岗位的评估过程 因素一 对企业的影响 在职位评估中占很大比重在组织的同一层次 职位越多 职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响 企业规模表 集团公司 企业规模表 股份公司 机构规模的对照表 对集团公司而言 机构规模的对照表 对股份公司而言 对企业的影响 对集团公司而言 对企业的影响 对股份公司而言 对企业的影响 对企业的影响 下属人数 直接和间接的 明确管理者所管理的人员数量和类型包括所有监督的职员 直接报告的和通过下属间接报告的人都计算在内 因素二 监督管理 因素二 监督管理因素 因素三 责任范围 职位所要求的活动范围和多样性对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司 市场所要求的知识程度 多样性 在同一功能组别内 担任不同的工作 在同一功能组别内 担任几个相似的工作 在同一功能组别内 担任重复性的工作 在同一功能组别内 担任相似的工作 在不同功能组别内 担任不同的工作 领导机构 领导一个功能组别 领导几个功能组别 8 10 7 6 5 4 2 3 1 级别 独立性 董事会控制 级别 因素三 责任范围评分标准 因素三 责任范围评分标准 知识范围 因素四 沟通技巧 沟通能力 1 内部 外部 内部 外部 1 普通 极重要 重要 因素四 沟通技巧评分标准 注意 每个职位都可能会有多种沟通 本项得分为分值最高的那一项沟通 因素五 任职资格 学历机构要求的最低学历经验相关的实际经验不按工作年数评估 而依据按职位所需的知识和技能 因素五 任职资格评分标准 因素六 解决问题 处理问题的复杂性解决问题所需的分析力和创造性 解决问题的复杂性 7 6 4 5 3 2 1 按常规工作 跟随指示 二选一 有选择的 需要分析 预测 研究对结果的影响 预测未来不确定的因素 研究复杂因素和对结果的影响 横跨整个机构 横跨几个机构 解决问题的创造性 3 2 在工作范围内 更新工具 技巧和方法 在功能组别内 改良工具 技巧和方法 7 6 市场上的新发明 科学和技术上的新发明 4 5 源至内部的帮助 创造新的技巧和方法 源至外来的帮助 创造新的技巧和方法 级别 复杂性问题随着职位的范围和规模增加 但创造性问题却不一样 因素六 解决问题评分标准 创造性 环境 工作中对身体 精神或 技术上的压力 风险 组织上或工作上的伤害 因素七 环境条件评分标准 环 分数转换表 举例 通过职位评估 在经过职位评估委员会调整后形成正式的职级表 举例 本次项目通过较大规模的职位评估 建立职位体系 在未来通过小规模的调整对职位体系进行维护 人力资源部 职位体系建设的组织者 制度的制定者 员工代表 员工代表组成的职位评估小组进行职位评估 使评估结果代表了大多数员工的看法 高层管理者 对体系进行审核 并修正体系中存在的偏差 盛高咨询项目组 对评估工具的使用进行解释 并对评估结果进行分析 提供独立的第三方建议 人力资源部 组织对职位体系和相关制度进行维护 负责对评估工具的使用进行解释 职位评估委员会 对新增职位进行评估 对职责变动的职位进行重新评估 薪酬管理委员会 对职位评估的结果进行审核和调整 职位体系建设方法 职位体系维护方法 评估过程中可能存在的问题 两个易混淆的概念 1 我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小 是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的 与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关 2 我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发 而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估 评估过程中的注意事项 各项指标的相邻级别很难用语言来定义和划清界限 是定性的划分而无法做到定