客户满意度管理.doc

客户满意度管理的“SAIS运动”作为服务管理最核心的内容，客户满意度管理越来越受到企业的重视。但如何利用客户满意度管理真正提升客户的满意度，如何解决客户满意度管理中出现的一系列问题，却需要管理者在实践中不断摸索客户满意度管理的一般过程客户满意度管理也就是以客户满意为关注焦点，借助客户满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高客户满意度，增强竞争能力的服务管理模式。客户满意度管理是服务管理最核心的内容，可以说，企业只要切实把客户满意度管理的问题解决了，也就现实了以客户为导向的管理模式。当前企业实行的客户满意度管理模式是通过逐级开展客户满意度调查，对各级经营单位进行考核，指出各级经营单位存在的短板项，并限期要求各级经营单位对短板项进行改善，以在下一轮的客户满意度调查中得到提升来实现的。客户满意度管理在这样一个“调查-考核-对短板进行改善-使客户满意-再调查”(SAIS)的闭环运动中进行，我们把它称为客户满意度管理的SAIS运动模式(如图一)。客户满意度管理过程就是不断循环的SAIS运动。SAIS运动的动力是绩效考核。在绩效考核的推动下，运动的轨迹从调查开始，经过短板提升，在下一次调查中结束。企业通过建立一套为客户满意度服务的KPI绩效考核体系，设定考核项目，定奖惩，以此推动服务，提升客户满意度。调查是为了考核，考核促使短板提升，短板提升可以使客户满意，客户满意使下一次调查数据产生变动。围绕满意度建立KPI绩效考核的成败在于一套围绕客户满意度指数展开的KPI考核体系的建立。既然绩效考核是SAIS运动的动力，那么，科学而合理的、符合企业实际情况的客户满意度KPI考核体系就成为满意度管理成败的关键。绩效考核指标的制定如果有问题，那么，不仅导致SAIS运动的动力不足，起不到促进服务的作用，而且，还会带来负面的影响，严重的会导致企业陷入管理的困境。考核指标根据企业的具体情况和不同时期的管理重点制定，下表是某集团企业省地市纵向垂直绩效考核项目的例子(见表一)，在这个例子里，该企业把绩效考核项目分为业务和服务两大类，其中业务占70%的比重，服务占30%的比重。服务绩效考核中又分为四大类：客户满意度，短板商业过程、服务质量监控和基础管理。相关被考核的公司、部门、人员的收入升迁都直接和绩效分挂钩。达到考核标准就得到绩效分，收入和政绩便得到体现，否则，减去绩效分，有损收入和政绩。客户满意度是态度性指标，在绩效考核项目中占6分。商业过程是影响客户感知的具体商业活动，如电信企业中的话费信息、缴费、业务咨询、投诉处理、新业务、网络质量等等，都属于商业过程。而作为短板项的商业过程是服务提升的重点，其工作能否得到有力有效的落实直接关系到整体客户满意度的维持和提高，也就是经济学上的“木桶理论”中提到的，一只木桶的容水量，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。对于服务来说，影响服务的各个因素可能是优劣不齐的，而决定服务水平的却是最差的那些因素。只有把被称为短板项的商业过程拉长提升了，整体服务水平才有实质性的提高，客户的满意度感知才会真正提高，所以短板商业过程占了最高的权重，达到12分。调查是指南针调查是SAIS运动的指南针，的确很象指南针，它指出被考核单位的绩效水平，指出短板，指出短板改进的方向。绩效考核KPI分数通过调查获得，对应不同的考核项目采用不同的调查方法。下表是某集团企业对下属单位针对不同的考核项目所采用的调查方法(见表二)：调查为SAIS运动指明了运行的方向，它的作用在于两个方面：一是确定各个被考核单位的绩效表现，二是为各个被考核单位指出短板所在，也就是指出服务改进的方向。企业根据调查结果确定各考核对象的排名以及所得的绩效分，并找出作为短板项的商业过程。如果调查不准确，那么，绩效考核就会不公正而引起各被考核单位的不满，导致管理上的冲突。另外，调查不准确还可能把短板项搞错，把短板改进的方向搞错，是非常危险的事情，等同于把SAIS前进的方向指错了而导致后面的所有行为都达不到效果，还极可能导致管理脱轨。因为调查是如此的重要，所以一般企业都会聘请专业的第三方调研公司来实施。一方面，因为是专业的公司，所以能最大限度地保证数据的准确性，另一方面，因为是第三方的中立公司，与企业内部各考核单位没有直接的利害关系，所以能最大限度地保证数据的公正性。短板提升是SAIS运动的基础短板提升是SAIS运动的轮子，客户满意度在这个轮子的带动下不断变动。经调查指出的短板一旦被确定，这些短板就会被列入到下次绩效考核的内容中，占据12分的绩效。那么，被考核单位为了得到这12分，就必须在规定的时间内对短板进行提升。针对不同的短板有不同的提升手段，但过程基本上是一致的，一般要经过九个不同的阶段：项目启动会、调研诊断、诊断报告会、提升策略制定、策略讨论、方案实施制定、实施动员会、辅助实施、项目总结。服务质量差距模型是项目短板提升设计和分析的基础(见图二)。服务质量差距模型的核心是客户差距，也就是客户期望与客户感知的服务之间的差距。期望的服务是客户在一次服务体验中的参考点;感知的服务是对服务的实际反映。服务质量差距模型认为，客户差距是产生客户满意度高低的直接原因，如果要提高客户满意度，就必须从缩小客户差距入手，而客户差距的产生，又在于差距1到差距4的存在。差距1来源于客户的期望与管理者认知的差距，差距2来源于管理认知与服务品质规格间之差距，差距3来源于服务品质规格与服务传递间的差距，差距4来源于服务传递与外部沟通的差距。从项目任务的实施来看，服务提升就是弥合差距1到差距4的工作，最终目的是为了让客户感知和客户期望达到一致，从而提升服务质量、客户满意度和忠诚度。可以说，短板提升是SAIS运动的基础，是一项长期的、需要耐心的工作。只有把短板切实提升了，服务也才能得到真正的改善，客户满意度才能得到真正的提高。客户满意是SAIS运动的乘客，是SAIS运动的目标，调查、绩效考核、短板提升都是为了使客户满意。只有客户满意了才能提升客户忠诚度，只有客户忠诚度提升了，才有企业长期的竞争力。满意度管理的三种味道满意度管理SAIS运动的缺陷在于把服务提升的工作简单化了，过分依赖于短期的、一次性的短板项的改进工作，也就是说，服务管理中的木桶理论只是解决满意度管理中的短期的、部分的问题，而那些长期的、系统性的问题却得不到解决。这些缺陷的存在直接导致了客户满意度有政治的味道，有难以捉摸的味道，有钻牛角尖的味道(见表三)。这些味道破坏着SAIS运动的效能，也在根本上动摇着满意度管理的基础。政治的味道企业当初设定客户满意度KPI考核的目的是为了切实提高客户满意度，而非为了满意度这个数值。作为公司的最高管理层，希望通过制定一套可行的满意度KPI考核的制度来推动企业整体服务水平的提高，于是把客户满意度的数值与下属相关部门或者企业的绩效挂钩，那么围绕这个满意度数值所展开的工作就包含了许多利益纷争，从个人前途利益到企业发展利益，无不在其中，我们把它称为满意度管理的政治利益。政治的味道对SAIS运动的破坏主要体现在客户满意这个环节，企业为了得到高的绩效，往往在调查前采用一些非常规的手段，如前面提到的某集团企业，它们在考核时就遇到这样的问题，因为调查对象是由下面公司提供上来的，比如在调查集团客户时，被调查的客户联系人是由客户经理上报的，而客户经理往往上报与自己关系最好的客户联系人，并且会事先给客户联系人打好招呼，让客户联系人在接受调查时只说好话，有些公司索性给那些接受调查的客户赠送很好的礼品，从而在实际客户服务并没有提高的情况下让调查出来的客户满意度分数得到提高。可以说，规避满意度管理中的这种政治利益是不可能的，它是和满意度管理相依存，共存亡的。所以，在切实提升服务和提高满意度分数这个问题上，如何权衡其中的政治经济利益，如何利用其中的政治经济利益，就成了满意度管理中的重要内容。难以捉摸的味道什么是满意度管理的难以捉摸的味道?这个现象在满意度管理中很普遍，也让满意度管理者很无奈。首先是在调查这个环节引起的难以捉摸。因为调查误差的存在，服务管理者总是觉得自己的实际服务状况和调查结果有出入，有些公司可能在上半年的考核中排名靠前，可是在下半年排名中，一下子就掉了好几名，落差很大，而回顾自己的工作，似乎不至于导致这样的落差，复核调查的样本，并没有出现作弊的行为。这种状况往往让服务管理者对于调查的结果觉得难以捉摸，认为即使自己今年非常努力地做了许多实际的服务提升工作，客户满意度真的提高了，但这些成绩，也极有可能让抽样误差给吃掉，满意度成绩不仅没有上升，反而还下降了。其次是在绩效考核这个环节，如在前面提到的集团企业的例子里，他们发现，业务绩效做得越好的地区，其服务绩效表现却比较差，而按照满意度管理的理论，客户满意度的提升意味着客户忠诚度的提升，而客户忠诚度提升了，业务就能得到提高。也就是说，在理论上服务绩效和业务绩效应该是正相关的关系，但在实际的满意度绩效考核与业务绩效中，它们往往呈现出负相关的关系，这就让服务管理者觉得服务管理真是难以捉摸了。还有就是短板提升和客户满意度之间的关系。在服务管理的SAIS实际工作中，短板提升是提升客户满意度的主要手段，在获取用户满意度数据之后再进行分析，找到短板项，然后采取事后措施对短板项进行改进和补救，以此提升客户满意度，这种方法具有以下缺点：1、滞后性：满意度提升工作只能在调研之后才能进行，相对滞后，很多细节必须等到用户反应强烈才能作出反应，效果不佳;2、负感知：多次的市场调研，会影响客户的感知，对满意度调研结果的真实和可靠性有较大影响;3、考核性：结论偏重考核功能，而过于宏观，对服务提升工作缺乏有针对性的指导;4、难以预测性：所有的服务管理者无不认为客户满意度管理比业务管理更有难度，难的地方在于我们无法知道这次的短板提升工作是否真的能够提升满意度指标。钻牛角尖的味道因为很难建立从服务提升的具体工作指向客户满意度的函数关系，也就是前面提到的客户满意度管理难以捉摸的味道，导致了服务管理者在面对具体服务提升工作时，很难找到一种系统的、长效的提升服务的方法，最后变成一谈到提升客户服务，只能在细节上不断地钻下去，变成了只能抓客户经理、一线服务人员的着装、言行和笑容等这些表面的工作了，这就是服务管理的牛角尖钻到头了的表现。建立客户满意度管理全部署机制造成客户满意度管理的SAIS运动缺陷的主要原因是把服务提升的工作简单化了，过分依赖于短期的、一次性的短板项的改进工作，而短板提升的木桶理论只能解决满意度管理中短期的、部分的问题，不能从根本上、系统上解决客户满意度提升的问题，所以要消除满意度管理存在的三种味道，就需要弥补SAIS运动的缺陷，引入一套长效的、常态化的、系统性的满意度管理机制。服务营销三角模型我们在多年客户满意度管理的工作经验基础上，总结了一套客户满意度管理全部署的机制，这套机制，是建立在服务营销三角模型基础上的全部署机制(见图三)：从服务营销三角模型来说，服务管理面、服务传递面、客户面构成了服务营销三角形的三个支点，外部营销、互动营销、内部营销构成了支撑服务营销三角形的三条边。(1)外部营销：作出承诺外部营销是发生在公司和客户之间的营销活动。通过外部营销，根据客户的期望以及提供方式，公司向客户做出承诺。如广告、营业推广、公关活动、优惠促销等传统营销活动都属于外部营销。服务人员、服务厅设施和布置，以及服务过程本身也可以进行外部营销沟通并有助于建立客户的期望。服务保证和双向交流(尤其是当承诺可以协商、期望可以在个体基础上管理时)是表达服务承诺另外的方式，如客户经理的个性化服务。如果不能通过所有这些外部沟通工具来建立一致和现实的承诺，那么客户关系会因这种开端而变得很不稳定。另外，如果倾向于过高的承诺，这种关系也会变得很脆弱。(2)内部营销：实现承诺主要从优化服务流程实现，完善对服务前台的支撑，尤其是服务管理层对一线人员的支撑，如赋予一定的自主权利、加强沟通、培训、激励等措施。通过优化内部服务管理，树立内部客户意识，重视员工满意度。只有满意的员工才能带来满意的客户。(3)互动营销：保持承诺客户与员工之间直接的业务、服务沟通，也就是服务接触或真实瞬间，就构成了三角形中的互动营销，它是承诺是否兑现，以及各种策略、设施是否得到落实的区域。把客户购买和使用服务的各次接触连接起来，就成为一个服务接触层次，客户在这些接触的过程中获得了对组织服务质量的第一印象，而且每次接触都会对客户的整体满意度和再次进行交易的可能性产生影响，因此每一次接触都是证明企业服务能力和提高客户忠诚度的机会。全企业部署服务管理面、服务传递面、客户面三个面的有机结合是实现服务营销三角模型整合SAIS运动的关键，而要让服务感知面、服务管理面、服务接触面形成有机结合体，必须引入客户满意度全部署的方法(见图四)：客户满意度管理全部署由三个部分组成：全企业部署、全监测部署和全过程部署。客户体验到的服务是企业整体服务水平的体现，即使是企业某单个部门或者单个人的原因导致的客户不满意，在客户看来，指向的都是整个企业，影响的是整体满意度，所以，服务的管理，需要全企业的参与，包括纵向(从决策层管理层执行层)和横向(各职能部门)的合力参与。这种全企业合力的形成就是满意度管理的全企业部署。满意度管理的全企业部署一般从两个方向展开，一是部门间横向的平行协同，二是上下级单位的纵向上下协同：1、平行协同：解决客服部门与各后台支撑部门、各分公司领导在客户服务方面的协同问题2、上下协同：解决客服部门与各服务厅、各分公司负责服务口部门的协同问题全检测部署从时间过去和将来两个维度出发对满意度进行监测的管理就是满意度管理的全监测部署。通过满意度调查发现短板，然后对短板进行改进的事后管理技术，也就是满意度调查和短板提升的技术，称为事后监测;通过预测模型对客户态度进行预测，然后实施事前干预的事前管理技术，也就是满意度预测型管理的技术，称为事前监测：1.事前监测：满意度事前管理以满意度预测模型、营销干预模型和支撑优化模型为核心，把客户态度控制在意料之中2.事后监测：满意度事后管理以满意度调查KPI考核技术和方法为核心，让服务短板项向高点看齐事后监测其实就是监测SAIS运动过程，事前监测是从将来的时间维度对SAIS的补充，可以说，它是代表了满意度管理的发展方向。事前监测通过构建预测预警模型实现。以下是我们为某企业建立事前监测机制的五大过程：