企业培训_基础管理人员管理知识培训

基层管理人员能力培训主讲人费维华深圳金品质企业效益有限公司2003 1 6 前言 企业内基层管理是构建企业管理的基石 基层管理面向过程 面向结果 企业内确定的每一项目标或任务都需要通过基层的管理去实现 强化基层管理对每个企业来说都是相当重要的事 在与基层管理人员交谈中发现 他们大多数对怎样管自己 怎样管人 怎样管工作诸多方面 都需要给以指导 从交谈中发现 基层管理人员最缺乏的是明晰的管理理念 不是他们不想把工作做好 而是不知道怎样才能把工作做好 不是他们不想与人沟通 而是不知道怎样把握沟通的技巧 什么是基层管理 基层管理工作包括哪些方面 基层管理人员应具备哪些能力 在基层管理方面应采取哪些管理技巧 上述这些问题 就是我们要研究和探讨的 为了回答以上问题 今天主要讲两个问题 希望能从这两个方面给大家一些有益的启发 一 怎样对待工作 二 怎样善待自己 目录 一 怎样对待工作 1 明确三件事2 把握三个环节3 做好四项要求二 怎样善待自己 1 建立自信心5 善于激励属下2 做正确的事6 一日三省自己3 将事情做正确7 适时展现才能4 为人师表 一 怎样对待工作 1 明确三件事做管理工作和做其他事情一样 明确以下三件事是非常重要的 1 第一件事 应该管什么 即明确自己管理的范围 2 第二件事 应达到什么要求 即明确自己的责任在哪里 3 第三件事 如何做 已做到什么程度 即明确自己的努力方向 第一件事 应该管什么 如果是这样 你想一件做一件 做完一件又冒出一件 等你把所有应该管的事都想到了也做完了 是不是你的工作就做好了吗 回答是不尽然 这样去做你会感到很累 很烦 如果换一种方法去做这些工作 即在事先就知道应做哪些事 你就会事先作一个计划 先做什么事再做什么事 应在什么事上下功夫抓重点 这样做起来就比较轻松 而且能达到很好的效果 即使做错了也会知道错在什么地方以利改进 一个生产线上的拉长 应该管哪些事呢 譬如 一个生产线上的拉长 应该管哪些事呢 从工作流程分析 包括 l生产前的准备 如所用文件的准备 使用物件的准备 使用工具的准备 人员工作能力的培训 作业计划的准备等 人员及工作任务的分配 应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求 l作业现场控制 主要指作业现场5S及安全控制 量产进度控制 品质异常控制 作业记录控制 与相关部门协调联络等 l作业人员绩效考核 量产统计 品质统计 作业绩效评价等 从管理要求分析 包括 l明确当前应做的事及其完成期要求 l明确本生产线的量产能力 并确定所需资源 l做出作业计划并合理调配人员 应将生手或慢手往前安置 使整条生产线有序和协调地工作 尽量避免线中环流 瓶颈的发生 l培训生手或慢手 l确定改进项目并组织实施 第二件事 应达到什么要求 对所做事的要求不明白 这是不可能将事情做到要求的 你应承担的责任也不明白的 这样就不可能将事情做对 你对所做事情的要求是否明白 检验的方法就是问自己是否明白了自己应负的责任在哪里 生产线的拉长 你的责任在哪里 请一位拉长回答 生产线的拉长的责任 除了组织按单生产外 未完成量产任务是你的责任 生产的产品未达到质量要求是你的责任 未按计划的生产期要求完成作业也是你的责任而且是更重要的责任 生产线上的改进未完成还是你的责任 生产线上品质检验人员 你的责任在哪里 请一位检验人员回答 作为检验人员的责任 除了按规定进行检验判断合格与否外 漏检 错检是你的责任 向有关人员发预控警报也是你的责任 而且是更重要的责任 结论 一个基层管理人员忘记了自己真正的责任所在是不称职的 第三件事 如何做 已做到什么程度 如何做 是指计划 计划的执行 执行中的检查以及执行完成后的评价 都有必要予以考虑 在考虑如何做时 还应考虑我这样做法是否有利于公司整体目标的实现 如果不利或有碍于公司整体目标的实现 那就要重新调整自己的做法以求得与整体的一致性 在这一阶段评价 已做到什么程度 是工作的重点 只有明白了 已做到什么程度 才能找准自己的努力方向 管理除了日常的维持之外 更重要的任务就是改善 只有改善我们才能不断地进步 2 把握三个环节 要想成功 在你的管理工作中应关注以下三个环节是重要的 也是必须的 1 第一环节 关注过程 2 第二环节 关注结果 3 第三环节 关注领导 第一环节 关注过程 基层管理的一个重要特点 就是直接面向过程 关注过程首先应关注过程工作流程 其次是关注过程物流和信息流 再其次就是过程现场 l关注过程工作流程 重点在于关注过程的增值部分 减少过程的非增值部分 如下图示意的一个过程流程 你应该如何去关注呢 交付顾客8件 在这样一个流程中哪些工序是增值的 哪些工序是不增值的 你能区分吗 下面这个流程中哪些过程是增值的 哪些过程是不增值的呢 应该怎样确定过程的增值部分 其增值的衡量标准是什么 如果我们正面不好回答这个问题 那么我们不妨从反面去思考一下 我这样做法顾客认同吗 或者说顾客会因此而为我们支付费用吗 如果顾客不认同或不予以支付费用 那这一过程就是一个非增值过程 就是我们要予以关注的 这个过程可不可以改进 或省去 或投入最少 关于过程增值的讨论 关注物流和信息流 这是在关注过程中必须关注的内容之一 不可忽视 在关注物流时应注意物的流向是否畅通 也就是说在整个生产线上物是否畅通 有没有存在阻滞现象 当出现阻滞现象时 应尽快予以疏通 这里需要提醒的是关注生产线上不良品的返工返修数 这是造成过程阻滞的原因之一 关注物流和信息 我们所说的关注信息 主要是指我们应该充分地关注过程信息 并利用过程的信息采取预防措施来达到对过程的控制作用 当出现过程异常时如何处置 如何与相关部门联络 如何及时报告都是基层管理人员职责以内的事 关注过程现场 关注过程现场 是指现场的管理活动是否到位 如 物的摆放是否符合规定 现场物的标识是否符合规定要求 现场环境是否符合规定要求 现场设备及工装是否符合规定要求 作业现场是否井然有序是否适宜产品实现所需的环境要求 现场应形成的各项记录是否形成等方面 第二环节 关注结果 基层管理的另一个重要特点 就是面向结果 作为基层管理人员必须对过程结果负责 这是不容置疑的 在关注结果方面 应该关注结果的有效性 在有效性方面首先应该关注的是顾客满意 真正确立顾客为中心 确立并消除组织内对顾客无意义或无价值的行为 什么是顾客关注的质量 什么是顾客关注的质量特性 什么特性才是顾客真正需求的 哪些特性是顾客所期望的 这里有一个原理 叫做 结果驱动过程 原理 根据以上所述 所谓关注结果最主要的就是关注顾客满意 关注结果 续 例如一公司销售经理在与顾客谈话时 询问了各种各样的问题 诸如 你们为什么喜欢和我们做生意 你们不喜欢哪些方面 然而顾客的回答却令这位经理感到吃惊 顾客喜欢公司的产品 但不愿与公司做生意 其原因多种多样 其中包括账目不清 送货卡车不干净 回电话不及时等 顾客认为 费那么大的劲来买他们的产品值得吗 关注结果 续 关注结果 续 产品服务质量差和产品本身质量差一样 都能吓跑顾客 试问你所面对的真正顾客是谁 其实真正关注顾客 应牢记下图所示的 卡诺顾客感知模型 令人高兴的期望 所期望的需求 顾客满意度 卡诺顾客感知模型 明示的 未明示的 未明示的 一般的需求 满足需求 卡诺模型的价值 l有助于确定优先要做的工作 即首先要避免让顾客失望或迫使他们无奈的一些做法 这就是应该具备哪些必须要有的东西 l有助于人们避开没有意见就等于顾客满意的思维陷阱 l许多公司根据他们收到的顾客意见的数量来给顾客打分 如果顾客没意见 那就是满意了 顾客没意见 可能只意味着顾客没有意识到其他可供选择的 更好的产品或服务 并不是说他们对我们满意或感到高兴 对顾客而言 找出必须具备的东西相对容易 但找出令人高兴的东西则较难 因为顾客几乎意识不到这一点 第三环节 关注领导 基层管理的第三个重要特点 就是面向各级领导 作为基层管理人员来说 面向各级领导这是经常的事 要想事业有成或想把要做的事做好 根据我个人的经验来看 没有领导的支持是较难成事的 关注领导首先要对领导尊重 其次要对领导服从 第三要给领导以行动上的支持 尊重领导 上级的需要是多方面的 其中最主要的有两条 一是领导工作的需要 二是维护和使用法定权力的需要 理解这两条是重要的 我们说对领导尊重 最起码表现在这两方面 有的人与上级交往时 只知维护自己的需要 从不顾及上级的需要 这是起码的不尊重 也是失败的一个重要原因 当面说得好 背后不行动 这是十足的不尊重领导行为 服从领导 讲管理就必须讲服从 从某种意义上说 没有服从就谈不上管理 作为下级对上级而言必须服从 这是原则 千万别忘记 我曾于大家共同探讨过 你怎样理解管理 有人告诉我 管理管理 我管你理 那我说那他不理你怎么办 那你岂不是管不了吗 事实上管理并不是这么简单 它是一个复杂的过程 但其中 服从 是管理过程中的一个必须环节 不可缺或 服从领导 续 有人告诉我 要说服从 那我就服从正确的领导 服从上级正确的指挥 这句话对吗 大家讨论 答 服从就是服从 不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从 一般情况下 下级无从判断上级的对错 上级的对错由上级的上级来裁定 说我只服从正确的领导 这是不服从领导的脱词 何谓管理 所谓管理 有一个最简单的定义 那就是 通过别人完成任务 或 通过别人完成任务的艺术 一提 管理 就说要 严格 的人 其实他是不懂管理的 对事物的管理不是越细越好 也不是越粗越好 而是满足需要即好 行动上支持 行动上的支持至少表现在下述几个方面 a 对领导布置的任务 立即行动 其中对不能完成的要在4小时之内给予回复 以取领导的再支持 不闻不问 听之任之 应该说是不允许的 b 对已作规定的事 认真地去做 并及时将所做的结果报告领导 C 对要进言的事 应采取 献可替否 策略 行动上支持 续 献可替否 意思是 要多从正面去阐发自己的观点 多提建设性意见 建议 去代替反面的批驳与否定 美国罗宾森教授在 下决心的过程 中说 人 有时会很自然地改变自己的看法 但是 如果有人说他错了 他会恼火 更加固执已见 人 有时会毫无根据地形成自己的想法 但是如果有人不同意他的想法 那反而会使他全心全意地去维护自己的想法 不是那种想法本身多么珍贵 而是他的自尊心受到了威胁 他所阐述的人人都有自尊心 人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心的思想 非常有道理 行动上支持 续 需知上级作出的各项决定 一方面固然反映了他的才能和智慧 但另一方面又体现了他的权威和尊严 一旦下级当面直接顶撞和反驳 就会挫伤他的尊严和权威 往往引起他的内心不满和反感 把工作上的分歧上升为感情上的冲突 这类事在生活中是时常会发生的 应加以避免 3 做好四项要求 要把基层管理工作做好 做好以下四项要求是必须的 即尽职 尽责 尽心 尽力 l尽职 尽职表现在所做符合规定范围 即做规定由你做的事 或做你所管辖的范围内的事 千万别主动地去做明文规定不属于你部门所做的事 四项要求 续 l尽责 尽责表现在该你负责的事决不推诿 凡经你做的事都能承担其责任 这就是我们常说的 好汉做事好汉当 l尽心 尽心表现为 无论从结果还是从过程评价 你的确是用心了 俗话说这人的确在用心做事 这里的 心 意即 动脑筋 是不是在用心做事 任何第三者都可以感觉到的 而不是自己宣称的 我用心了 用不用心是要靠结果来说明的 四项要求 续 l尽力 尽力这里主要指你是否将你的能力发挥了 只要你尽其自己所有的能力去做了 我个人认为是尽力了 一个人的能力有大小 这是自然的事 但是能力的事是可以通过各种手段加以提升的 所以在这个问题上 我们不要以能力为借口作为做不好工作的前提 什么叫能力 引导大家讨论 构成能力的要素有哪些 二 怎样善待自己 1 建立自信心2 做正确的事3 将事情做正确4 为人师表5 善于激励部下6 一日三省自己7 适时展现才能 1 建立自信心 建立自信心 这是做好工作的前提 自己应该对自己有信心 缺乏自信心是对自己能力的一种不正确的认识 也就是说自己不能正确认识自己 建立自信心 续 没有经历那来经验 没有培训那来技能 没有学习那来知识 知识 经验 技能 能力信心来自能力 2 做正确的事 怎样才算做正确的事呢 一般来说 是指做规定的事 是否是 只要做了规定的事就一定在做正确的事呢 做正确的事 主要是指做事的有效性而言 做正确的事 续 怎样才能达到有效性呢 我们可以这样去考虑 如果这件事我把它做坏了 其后果将会怎么样呢 如果这件事我把它做坏了 其结果影响不大 或仅仅只造成本人的一些损失 或只涉及的范围很小 其事的重要性可想而知 我们没有必要去花很多时间和精力去做 相反的 其结果影响涉及到 顾客满意 产品质量特性 管理目标达成 过程效率改进 体系改进等方面的事 就是我们应该做的 正确的事 在这样一些事情上就应该多花精力和时间 做正确的事 续 做正确的事 时 还应考虑所做之事是否与全局有关 是否与组织目标保持一致 是否与其他部门协调一致 大家应该牢记 木桶原理 所告诫的系统效应 子系统最优 不一定总系统最优 子系统薄弱 影响和制约着总系统的水平 子系统之间的协调 配合 对总系统的水平影响很大 作为领导者要不断地抓住最差的子系统 这样才能提高总系统的水平 3 将事情做正确 将事情做正确 是从另一个侧面来说明 还要在做正确的事时要关注做事的效率 要将事情做正确 我们一定学会应用科学的方法 要想提高工作效率 或要想将事情做正确 其最好的办法是 1 一次就把事情做好 避免无谓的返工现象发生 2 关注过程趋势 及时采取减少失误的预防措施 将事情做正确 续 哪些是科学的方法呢 这些方法就是常用的七种统计技术是 l调查表用于原因调查 l排列表用于确定关键项l分层法用于确定更进一层的范围l因果图用于确定要因 以寻求对策改进l对策表用于针对问题制订对策 作为实施的依l直方图用于了解过程参数的分布状态和展示过程的控制状态l控制图用于确定和控制过程的受控状态 将事情做正确 续 作为管理 从某种意义上说 就是减少失误 根据统计学的统计证明 企业中80 以上的失误是由于管理不善造成的 当我们在对事故进行调查时 多问几个为什么 就会发现在管理上由于人为失误而出现的管理不善的漏洞 将事情做正确 续 管理可以在以下几个方面影响人为的失误 l组织结构不合理 l工作划分不科学 l定量化 目视化 标记化 现场管理不善 没有做到让容易发生的失误很难发生 让难于做正确的事情容易实现 l对人员的培训不良 l企业文化员工愿景 心智模式 学习氛围不良 l对资源的投入不足 将事情做正确 续 在实际工作中大多数问题出自系统或程序而不是出自员工 这并非是新观点 早在二十世纪五十年代初期 约瑟夫 M 居兰博士在对众多公司进行研究后发现 只有平均大约20 的生产问题可以由员工来控制 其中80 的问题是员工无法控制的 主要出自于过程 方法 机制 政策 装备或材料上 这些问题只能通过管理来解决 将事情做正确 续 我们应该集中注意力去解决管理上的问题 而不应该将责任归咎于离问题最近的个人 只要我们把问题归咎于个人 那么这些问题还将继续存在 所谓 员工控制 的事情是指员工l知道他应该做的事情l知道他正在做的事情l缩小应该做的与正在做的事情之间的差距 系统原则之一是 检查过程而不是责备个人 将事情做正确 续 在将事情做正确时 有两个环节值得注意 l及时将有关信息传递相关部门 要确保传递信息的准确性 有利于相关部门对信息的分析处理 这里应避免 一传了之 倾向 l相关部门接到信息后 应及时响应 必须无条件坚持 二线服务一线 原则 从系统的观点出发 我们应避免 二线指挥一线 的不良倾向 领导教师长官教练 把80 的命令变成培训 合格的管理者即是合格的培训者 4 为人师表 l一个合格的管理者就应该是一名合格的培训者 l作为一名管理者 他应具有如下图所示的理念 理念 应为人师 方法 增加内涵准确性减少执行盲目性 意识 管理 心理 换位 为人师表 续 l为了将培训工作落到实处 大长江摩托车厂创造了 培训五步法 所谓的 培训五步法 如下述 第一步 首先要告诉员工 本岗位要做什么 即内容与范围 第二步 告诉员工怎么做 即做的方法及操作要领 第三步 告诉员工要做到什么程度 怎样判定工作是否达到标准要求 第四步 告诉员工如果不这么做 会给产品质量带来什么危害 第五步 告诉员工不这么做及由此产生的质量问题自己该承担什么责任等 这样就使得培训责任人和受训人对岗位培训的目的和意义更加明确 讲演 阅读 视像 示范 讨论组 练习使用 教授他人 立即应用 为人师表 续 l为了把握培训 作为基层管理人员应了解和正确运用 学习金字塔 所给予的提示 平均记忆 5 20 30 50 5 75 80 10 为人师表 续 l能否取得与下属的亲和力 我个人认为 管理心理换位 是你必修的功课之一 l作为基层管理人员你所面对就是你的下属 再没有什么下属的下属 你要很好地完成所规定的各项任务 管理心理换位 的方法是你首选的方法之一 l你不要以 领导 的身份向下属发布命令 而应 更多时候 以 教师 的身份向下属交待要做的事情 l你不要以 长官 的身份出现在下属面前 而应以 教练 身份出现在你的下属面前 l这样的管理心理换位 有利于工作任务的下达 也有利于将所做事情说明白 更有利于你想要做的事情的完成 5 善于激励部下 激励是管理过程中一个很重要的环节 同样是基层管理人员的一门必修功课 美国 幸福 杂志对企业界名人大量调查后发现 93 1 的人认为人际关系畅通是事业成功的最关键因素 其中最核心的课程是学会赞美别人 中国有份报告显示 中国每100位头脑出众 业务过人的人士中就有67位因人际关系不佳而在事业上严重受挫 难以成功 他们共同的心理障碍是难以启齿赞美别人 善于激励部下 续 一般来说激励的方式是多样的 作为一个管理者应明白 培训 授权 提升 表扬 奖励和惩罚等 都是有效的激励形式 善于激励部下 续 心理学认为 需要产生动机 动机支配行为 这是人类个体行为的规律 一个人有长处和成就 总希望得到承认 而表扬就是承认他的长处的成就的一种方式 最经常 最郑重 最有效的表扬形式就是当众表扬 表扬本身是一件好事 但在表扬时也要注意运用好表扬的技巧 这样才能起到表扬应达到的作用 善于激励部下 续 如下的表扬的技巧我们可以运用 1 重点表扬行为 不宜笼统表扬整个人 这就是说 在表扬下属时重点 表扬下属工作的哪些方面做得出色 他做了什么有意义的事就表扬他那方面的工作和有意义的行为 2 选择适当的形式给以当众表扬 如 在日常例会上表扬 在工作总结中表扬 在表扬栏内表彰其先进事迹和优良成绩 3 表扬的事情一定要 实事求是 古语说 誉人不溢美 对被表扬者的优点和成绩 有几分成绩就说几分成绩 是什么样子就说什么样子 不夸大也不缩小 不能 事实不够笔上凑 善于激励部下 续 4 表扬不能滥用 表扬需要经常地进行 当上一次表扬的作用快要消失时 就要进行下一次的表扬 以使表扬的作用长期保持下去 经久不衰地激励人们的行为 5 要注意使用形体语言进行表扬 如一次友善的接触 一次赞许目光的注视都是一种很好的激励方式 善于激励部下 续 为了使每个人工作绩效得到很好的展示 现在有不少公司在作业现场使用 葡萄图 白板公布业绩并标以不同的色标 等方式 都能起到很好的激励作用 与表扬激励相反的形式是惩罚 从某种意义上说 惩罚也可以理解为一种 激励 因为它可以从反面告诫人们 这样的行为是允许的 只要不这样做就可以更好 所以我们说惩罚是对表扬的一种补充 同样能起到对人们行为的激励作用 善于激励部下 续 在对人的管理中 惩罚是不可避免的 是领导工作中必然要运用的一种鞭策方法 所以不愿批评或不敢批评下属的领导 同胡乱批评下属的领导一样 都不是合格的领导 作为基层管理人员 在实施对下属惩罚时应注意以下原则 a 说服原则 b 重举轻放原则 c 从速从快原则 d 对事不对人原则 一分钟经理的做法 一分钟经理认为 一个目标和完成这个目标的标淮应当用不超过250字去记述 他主张要使每个人都能在一分钟内就可把它读完 双方各保存一份 双方对要做的工作很清楚 所以双方就可以按此定期检查工作的进展情况 一分钟经理的做法 制定一分钟目标很简单 1 对目标的意见一致 2 知道什么是有效的行动 3 将你的每个目标用不超过250个字写在一张纸上 4 经常阅读每一个目标 而且每读一次只要一分钟左右5 从你的工作日里拿出一分钟检查一下你的工作 6 看看你的行动是否与目标相符 一分钟经理的做法 当你做到以下几点时 一分钟称赞就会发挥作用 1 从一开始就告诉人们他们自己干的怎么样 2 及时称赞他们 3 明确地告诉他们什么事情做的对 4 告诉人们你对他们的工作感到很满意 他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助 5 然后停下来 沉默一会 让他们 感到 你的心情多么愉快 6 鼓励他们多做这样的事 7 与他们握手或用某种方式与他