企业培训_培训效果评估概述1

培训效果评估 进行培训评估的原因评估过程概览培训项目评估中所使用的成果如何判断培训成果的好坏评估实践评估方案设计确定投资回报率 朗讯培训效果评估 在一次中外人力资源与企业发展论坛上 朗讯科技中国有限公司的人力资源经理曾向同行们介绍了在朗讯尝试开展培训效果评估的方法和经验 对于培训效果的评估 主要包括四个层面 一 反应层面 反应层面需要评估以下几个方面 内容 讲师 方法 材料 设施 场地 报名的程序等 对这个层次的评价 首先要有总体的评价 比如询问学员 你感觉这个课怎么样 你会向其他人推荐这个课吗 但是这样容易产生一些问题 比如以偏概全 主观性强 不够理智等 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法 适合的方式有问卷 面谈 座谈 电话调查等 具体衡量的尺度 可以采取4分法 极好 好 一般 差 5分法 极好 很好 好 一般 差 或者7分法 1到7分 10分法 1到10分 一般而言 5分法比较容易操作 但区分度不如7分法 这个层面的评估易于进行 是最基本 最普遍的评估方法 但它的缺点显而易见 比如 因为对老师有好感而给课程全部高分 或者因为对某个因素不满而全盘否定课程 以下解决办法值得尝试 比如 强调评价的目的 请求大家配合 鼓励大家写意见 建议 与历史数据或其他公司数据比较 对大公司来将 在全面铺开某个课程之前先试讲 结合使用问卷 面谈 座谈等方式 不同主题的课一起开时 要即使反馈 马上填问卷等 二 学习层面 学习层面主要的评估方法有 考试 演示 讲演 讨论 角色扮演等多种方式 这个层面的评估的优点有 对培养学员有压力 使他们更认真地学习 对培养讲师也是一种压力 使他们更负责 更精心地准备课程和讲课 学习是行为改善的第一步 但问题在于 压力是好事也可能是坏事 有可能使报名不太踊跃 再者 这些测试方法的可靠度和可信度有多大 测试方法的难度是否合适 对工作行为转变来说并非最好的参考指标 应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式 比如 对那些基于知识的培训 包括技能培训 采用考试的方式 对要认真对待结果的正式培训也应该考试 并展开讨论 如果采用演示 演讲 讨论 角色扮演等方式 应事先让学生知道规则 时间及考试者 三 行为层面 行为层面的评估 主要有观察 主管的评价 客户的评价 同事的评价等方式 这个层面的评估的好处是 培训的目的就是改变学员的行为 因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果 可以使高层领导和直接主管看到培训的效果 使他们更支持培训 但是 这个层面的评估要花很多时间 精力 人力资源部门可能忙不过来 问卷的设计非常重要却比较难做 因为要占用相关人员较多时间 大家可能不太配合 员工的表现多因多果 如何剔除其他因素的影响 也是一个问题 一般可以考虑以下解决办法 1 小心选择适合这样做和值得这样做的课程 如公司行为 时间管理等 2 注意选择合适的评价时间 即在培训结束多长时间后再来评价 间隔时间太短 学员可能还未熟练掌握 难以反映培训的长期效果 间隔时间太长 多因多果的影响增强 难以评测 3 主管的配合很重要 要取得学员主管的配合 首先要让他了解 学员参加这样的培训有利于其更好地工作 其次深入地沟通评估的目的和方法 并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合 4 充分利用咨询公司的力量 因为这个层面的评估比较复杂 专业 占用的时间和精力也很多 人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力 有些事情可以外包出去 四 结果层面 把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标 如质量 数量 安全 销售额 成本 利润 投资回报率等 与培训前进行对照 这种评估方式的优点现而易见 因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的 就是为了提高这些指标 如果能在这个层面上拿出翔实的 令人信服的调查数据 不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理 而且可以指导培训课程计划 把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来 但是 与其他事情一样 最令人向往的事往往是最难做到 这个层面的评估首先需要时间 在短期内是很难有结果的 其次 对这个层面的评估 人们才刚刚开始尝试 缺乏必要的技术和经验 第三 必须取得管理层的合作 否则你就无法拿到相关的数字 最后 多因多果 简单的对比数字意义不大 你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系 在多大程度上有关系 要解决这些问题 办法是选择其他相关因素很稳定的课程 如质量管理 安全管理等 另一个好办法 是用一个参照组 其他条件相同 只是未参加培训课程 来对照评价 几年前 这一整套培训评估体系在朗迅中国公司开始做了一些尝试 尤其在行为层面和结果层面 他们开展评估的课程已有5门 收到了初步的效果 Kirkpatrick评估四层次模型 层次问题反应受训者喜欢该培训项目吗 学习受训者在培训项目中学到了什么 行为受训者在学习的基础上有没有改变行为 结果行为的改变对组织的影响是不是积极的 一 培训评估的设计 培训评估 对员工培训活动的价值作出判断的过程 标准 培训计划 培训反馈 培训效果 评估可以提供有关培训有效性方面的信息 它包括确定需要衡量的培训成果 培训项目评估使用的成果主要有受训者对培训项目的满意度 知识或技能的学习工作中知识和技能的应用及绩效成果 评估还可以包括培训的成本与收益比较 评估过程 培训效果 认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回收率 二 培训效果评估的作用和内容 培训前评估培训中评估培训效果评估 三 培训效果评估的形式 非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估培训效果评估 四 培训效果评估的步骤 作出评估决定可行性分析确定目的 制定评估计划 选择人员选定对象建立数据库选择评估形式选择评估方法确定方案及测试工具收集整理和分析数据培训项目成本收益分析撰写培训评估报告及时反馈评估结果 培训评估所使用的成果有助于确定培训项目对学习行为和培训转化的影响程度 为提高评估结果的可信性 应选择一种最适合的评估方案 方案的选择要通过详细分析如何降低内在和外在的效度威胁 以及培训目标 专业人员水平 其它公司做法和培训的特点来确定 依照是否包括培训前和培训后的成果测量以及受训组和对照组 可将评估方案划分为不同类型 一项好的评估方案需要在培训项目实施前就先进行项目评估 从需求评估和特定的可测量的学习目标中获得的信息有助于确立应在评估方案设计中包括那些测量成果 什么是绩效成果 为什么大多数公司在评估他们的培训计划时不采用绩效成果 提示 绩效成果是用来决策公司为培训计划所支付的费用的 绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致成本降低 产量的提高 以及产品质量或顾客服务水平的改善 因为绩效成果作为评价培训计划的培训成果不符合有区分度和切实可行的要求 案例 我公司属高技术日资企业 员工素质较高 每一个新进员工和转岗员工都要求进和为期一周的专业技能培训 在培训完成之后进行调查评估 主要是根据kirkpatrick方法进行评估的 在第一层反应层和第二层学习层都能够达到比较的评分 但在第三层行为层时效果特别差 在生产作业现场经常出现不会生产 现场挂有作业指导书 或产生大量的作业不良 用过多种办法还是不能达到很好的改善效果 第四层效果层就更不用说了 咨询问题 请问是否是我公司培训评估时有使用方法有什么不对 或是我公司不适合使用这种方法 顾问分析与回复 任何评估工具 只能够尽可能客观反映培训目标达成的程度 评估工具的优劣 反映出培训选择和实施不同程度的准确率 但任何培训工具 都无法从本质上改变培训效果本身 换句话说 如果我们的培训设计 方式 内容和讲师等要素不能吻合公司的需求 任何评估工具都不能从根本上对培训效果本身有很大程度的改善 好的评估工具能够告诉我们问题出现在哪里 帮助我们澄清事实 以便我们针对性地进行改善 柯克帕里克 Kirkpatrick 四级评估模型是国际上最流行的培训效度评估工具之一 在许多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验 是一种比较公认的工具 贵公司的培训能够严格按照该方法的要求进行评估 已经非常难能可贵且具有成效 使你们的主管部门能够清晰的认识到培训工作的成效和问题 但是 要从根本上解决问题 使受到训练的员工从行为和绩效上达到公司预期的目标 办法不是选择评估工具方面 而是要从培训设计和实施过程上下工夫 要从以下几个方面入手 1 培训课题的选择 需要建立在科学和系统调查的基础上 研究表明 培训需求要考量三个最重要的因素 企业的战略和目标 参加培训者的兴趣和关注点 企业运营管理中存在的 短板 你培训的是企业和个人都十分缺乏和渴望提高的 结果将会如何 增强培训的针对性 综合考虑企业和员工的需求 那么学员参加培训的紧迫感和积极性会大幅度提高 确保培训效果最终达成改善的目标 2 培训要和企业的考核 晋升体系结合起来 事实上 多数员工尤其是资浅员工 通常最愿意做和最关心的 不是公司的期望 而是公司考核的内容 如果能够把培训达成的效果 转化成为行为规范指标和业绩提升指标 并且与薪酬晋升 职位晋升结合起来 那么无论你采取任何评估培训的方法 员工的行为和绩效会发生根本的改变 3 培训要区分层级和课题 对不同的对象和课程 采取不同形式的培训方式 例如 可以对基层员工采用 师傅带徒弟 方式 设计精细的 针对性强的课程 各个击破 逐步改善和提高 对中层员工可以采取 咨询式培训 着重于通过各种方式的讨论 发现问题 解决疑问 并进行必要的课后辅导 对高层人员可以采取 案例教学法 引导他们分析问题 做出负责任的决策等 商学是一门实践性很强的科学 我们要有正确的期望和理念来开展 才能达到相对满意的效果 下面分享几点哈佛商学院关于商学教育的经验和感悟 单单是聆听明智的言论与正确的意见 对一个人来说作用甚微 学习者能动地参与合作是必须的 我们不能直接借用别人的见解和知识 我们使用的都是我们自己的见解和知识 商学至少还不是一个什么问题都有确凿答案的学科 对于任何一个商学的问题 都没有一个唯一的 绝对正确的答案 如何引导学员 在学习的过程中去感悟案例和讲师观点中的精华 如何把理论知识解码成为自己工作中的语言和行动 如何针对自己的工作 采取有效的行为 如何在不同的情景下 做出正确的选择 每一个参加学习的员工 一定都会有自己不同的收获 因此 评估是为了更好地改善 而良好的理念和设计 可以确保培训的效果 我们更希望从本质上对事情做出正确的判断 并采取有效的行动 此外 培训是人力资源整体制度安排中的一个环节 必须系统地进行思考和推行 才能事半功倍 反应评估 内容 讲师 方法 材料 设施 场地 报名程序等知识评估 度量学习效果行为评估成效评估 制定培训评估标准的要求 相关度信度区分度可行性 六 培训效果评估的方法 定性与定量 问卷调查 客观为主明确你要通过问卷调查了解什么信息设计问卷测试问卷正式开展调查进行资料分析 编写调查信息报告 访谈法 主观为主观察法 行为改变 耗时座谈法 内省法 评估改变学员态度的培训效果 准备工作 主题 卡片 打分表 人员全面实施排序计分 笔试法 了解学员已掌握的知识 操作性测验 可用于整个培训过程行为观察法 可以当场反馈学习进展 测量和评价学员培训前后的行为变化 任何一种培训都必须接受效果评估 否则这种培训就是漫无目的的和随机的 对企业的发展缺少基本的促进和推动作用 在进行效果评估时 大多数的评估方法主要有以下几种 1 试卷法 在这种评估方法中 有一定的实际意义 但是 工作中的太多能力与技巧是无法用试卷 考 出来的 而面对具体的 以及未发生的问题 这种方法就显得无能为力了 2 测评软件法 随着人力资源管理研究的不断发展 科学的个人工作能力与技巧测评软件也有了很大的进步 它在一定程度将人才测评量化 但是不能否认毕竟是软件 特别是在决定意识和社会经济不断发展的情况下 它的局限性也是明显的 而目前在我国流通的软件大多也是从国外引进 因此存在相当的 种族偏见 也是常见的局限性之一 3 案例分析法 案例分析法是比较科学的人才测评手段 它在一定程度上克服了第一种和第二中测评方法的局限性 将能力与环境的条件引入了进来而且也将测评进行了科学的量化 决策者可以根据被测评者的思维来判断其能力的高低 案例分析法也被广泛地应用到学位教学中 特别是在MBA的教学中 大量地使用案例来培训学生 其效果得到了公认 但是我们可以想像 在面对具体企业具体岗位及具体员工时等具体情况下 对于企业来说 此种方法还是有些不足的 例 通过 三步曲 对员工或被培训者进行客观的评估 第一步 在培训前对其进行一定的调查 从而确定其基本面的个人能力 除了主要服务于培训需求分析以外 将测评结果进行汇总 从而得出被测评者的基本情况 第二步 在三个阶段的培训结束以后 通过案例分析法 对被培训者的个体思维工作技能等能力进行综合评定 除了作为下一阶段的培训参考以外 结合第一阶段的测评结果 则可以较为客观地判断出被培训者的个人思维创新能力和可塑程度 为企业决策者用人提供有力的事实依据第三步 在培训结束三个月后 再对被培训者进行一次个体工作和个体素质分析 并进行一次案例分析测试 这样可以从根本上解决对其测评的准确率问题 这时对测评者所做出的一些测评结论 从最大限度上接近了事实 不但对于被培训者个人有相当的参考意义 更为企业的决策和用人 提供了一手的事实依据 三星 培训评估要 因课而异 对于培训课程多 公司规模大的企业 培训部门需要有专人对培训信息和评估结果进行汇总 分析和管理 这项工作需要花费很多的时间和精力 我们的经验是对不同的课程内容采用不同的评估方式 在三星 有一个 现场管理者 的培训项目 TWI TrainingWithinIndustryofSupervise TWI课程的培训对象是生产线上的班组长 结合他们的实际工作和培训需求 课程内容设计如下 1 现场管理者角色认知 2 如何履行工作职责 3 正确指导下属的方法 4 班组沟通的技巧 5 处理班组的人际冲突 6 现场工作改善技巧 7 现场安全作业管理方法 8 班组会议运营技巧 对这个培训项目的效果评估 我们主要采用二级评估和三级评估的方法 为便于评估结果的分析和比较 我们把二级评估和三级评估结果放在同一图表上 采取用相同的问卷分别在以下三个不同时期进行评价的方式 1 培训之前1周 2 培训结束后立刻进行 3 培训结束三个月后 然后 对上面三个阶段的评价结果用7点量表呈现出来 在问卷回收之后 开始对结果进行分析 首先 比较培训前和培训刚刚结束后的问卷结果 发现学员在参加培训后在各项管理技能上都有提升 其中的 角色认知 和 如何履行职责 两项 培训前后改变幅度不大 因为这些内容需要一些个人知识的积累 不是通过一次培训就可以做到的 其他的内容如 现场工作改善 安全作业管理 班组会议运营 等 培训前后的差异是比较大 尤其是 班组会议运营 的内容 学员回到工作岗位后能够马上应用 然后 再比较三个月后的问卷和培训刚刚结束后的问卷 从三个方面进行分析 一 变化不大的部分是 角色认知 和 如何履行职责 两项 前面已简单分析原因 二 现场安全管理 和 班组会议运营 在三个月后得到了提升 因为这是班组长每天要做的部分 通过不断练习 提高比较快 安全管理除了技巧之外 通过相关的制度和宣传教育 不论从意识和方法上 都得到了提高 三 班组沟通 和 冲突处理 两部分内容在三个月后的掌握程度 比起刚刚培训时有所下降 原因主要在于学员刚刚听完时 感觉很受启发 但在实际运用中 由于学员的素质 性格 经验积累等不尽相同 因此 效果不如相对简单的 现场安全管理 和 班组会议运营 通过以上的评估分析 我们得出结论 TWI课程设计基本符合班组长的需求 同时 通过对课程的评估 我们还找到了给班组长进行后续培训的内容 班组沟通 和 班组冲突管理 投资回收率 如何评估培训效果 追踪六个关键因素的实用指南作者 菲利普斯 Phillips J J 等著 张少林 李洁译出版社 北京大学出版社出版日期 2007 11 01 个人简介 杰克 J 菲利普斯 JackJ Phillips 当今培训与绩效评估领域最主要的权威人士之一 人力资源管理领域经验丰富的作者和专家 他任职于杰克 菲利普斯研究中心 为美国的 财富 500强企业和25个国家的组织机构提供咨询服务 此外 他是超过32本著作和一百多篇文章的作者或编辑 内容简介 本书从不同角度详细分析了如何保证培训项目的成功 说明了培训内容的哪些部分应该加强 哪些部分应该削弱或者终止 并分析了其中原因 书中提供了一系列方法 工具 可复制的工作表和各种案例 有项目的可信评估 本书是为从事培训工作的专业人士而写的 也适用于其他任何对使用评估方法去评价 改进和报告培训项目及其结果的工作感兴趣的读者 ROI通常表示成一个百分数或成本与收益的比率 ROI分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本和收益 这就要求收集的数据是硬数据 数据收集的类型是绩效监控 分析的类型是全面分析 结果的报告方法是提交正式的评估报告 在实际操作中 组织很少进行ROI评估 因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程 如果要进行第五层次的评估 那么前四个层次的评估都是必不可少的 培训项目收益测算直接法 直接法的基本思路是比较培训组和对比组 没经过培训的参照组 员工绩效的差异 对比组或者是随机产生的 或者是与培训组尽可能的相近 相似而非同一组别 经过运用统计检验方法对培训效果的显著性进行检验后 将绩效差异归因于培训 根据项目净收益 项目总收益 项目成本的基本等式 直接测算法分为以下几个步骤 1 计算培训总收益TR一般来说 培训产生的总收益包括以下几个方面 提高的生产率PI 生产率上升的百分比 单位员工成本 受训员工人数其中 单位员工成本 人事费用总额 包括工资 福利和其他费用 总人数 注 增加的销售额SI 人均增加的销售量 单位产品的均价 受训人数客户保留CM 每位客户带来的平均收益 客户保留净数量员工保留EM 新员工的平均成本 员工保留净数量其中 新员工的平均成本 新员工入职费用 招聘 甄选 培训等费用 员工离职成本减少的差错FD 每个错误的平均成本 平均每位员工避免的差错 受训员工人数其它收益OR以上计算中 生产率上升的百分比 人均增加的销售量 客户保留净数量 员工保留净数量 平均每位员工避免的差错等指标是通过对比受训组和参照组的绩效差异 或效果差异 得来的 由此得到培训总收益TR PI SI CM EM FD OR 计算培训总成本TC 培训总成本一般包括直接成本DC 间接成本IC和开发成本DeC三个部分直接成本DC项目包括 参加培训的所有员工 受训者 培训师 顾问 方案设计者 组织管理者等 的薪酬和福利 培训项目中所使用的原材料和其他培训用品 设备或教室的租赁或购置费用 差旅费和其他费用 间接成本IC则是与培训项目的设计 开发或者提供等没有直接联系的一些费用 主要包括 一般性的办公用品 办公设施 设备以及相关费用 无法计入某一培训项目的差旅费和其他费用 和任何一个培训项目没有直接联系的培训部门管理人员和工作人员的薪酬福利 支持性管理人员和一般人员的薪酬福利 开发成本DeC项目是对培训项目实施前和实施后带来的货币价值变化的反映 主要包括 培训项目开发设计或购置费用 对培训师进行培训发生的相关费用 组织支持和管理成本 受训者离岗期间的薪酬和福利以及受训后得到的薪酬福利的增加额 因此 培训总成本TC DC IC DeC 计算培训项目的净收益NR按照基本等式 培训项目的净收益为总收益与总成本的差 即NR TR TC 培训收益测算间接法 基于培训绩效评估 即在对组织整体培训绩效考察的基础上 运用定量分析方法测算组织培训活动开展后绩效的变化 从而得出培训收益 其基本计算公式如下 培训项目效益 LT NT SU PD AC NTLT是培训项目对工作绩效产生影响的时间长度NT是接受培训的人员数量SU是效用尺度PD是未参加培训项目员工工作绩效的标准差AC是每为受训者的培训成本 所罗门控制实验在心理学中所罗门4组设计 控制组 实验组各两组 两种类型的组中各有一组接受前测 实验结束对4组都进行后测 每组被试随机分布 是仅施后测控制组设计和前测 后测控制组设计的组合 有研究显示 分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果 因为会出现 霍桑效应 受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨 工作绩效得到提升 但这与培训本身的关系并不大 为克服这一误差 学者所罗门 Solomon 设计了 所罗门四小组 方法 通过增加对照组的数量 尽量减少测试误差 表1所罗门四小组方法小组培训前培训培训后培训组测量是测量对照组1测量否测量对照组2不测量是测量对照组3不测量否测量 在 美丽 的培训统计数据背后 随着市场竞争的加剧 为保证持续的竞争优势 很多企业都开始重视对员工的职业培训 于是 企业开始投入大量的人力 物力和财力 为员工安排了各种各样的培训班 学习班 研讨班 年底 在评估培训效果时 我们看到的都是诸如高培训次数 高受训人数 高培训覆盖率 等等 仿佛每次培训都圆满结束了 可是企业的绩效呢 依然停滞不前 背景CX公司为生产高科技产品的制造企业 由于良好的外部市场环境和正确的内部决策 公司获得了高速发展的契机 目前现有人员700人 全年产值2 4亿元人民币 正在积极进行上市准备 公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必须与公司发展速度相匹配 这样才有利于公司的健康发展 因此培训工作受到了前所未有的重视 为此 公司新增培训专员一职 其隶属人力资源部 并接受人力资源部经理的直接管理 培训由专人负责 使培训逐步走向了正规化 CX公司通过了ISO9001 DNV认证 新的质量体系对培训提出有效性的要求 此后培训专员开始实施单个培训控制 增加了若干培训跟踪方法 例如 教师授课评估 5级课程满意度调查 课后测试 关键指标追踪等 随着培训量的增大 培训专员无法对所有培训进行跟踪 只能选择培训投入大的 或课程重要性强的 或培训被关注程度多的课程进行评估 年末培训专员提供了以下数据 全年培训次数67次 全年受训人数1393人次 年度计划达成率99 年度培训覆盖率278 培训跟踪率70 跟踪反馈优良率95 所有数据的来源都有各类记录做支持 统计真实 从数字上看培训工作似乎很有成效 但多数部门停留在课堂上 随着教室大门的关闭 培训也就此结束了 为什么会这样呢 该如何改善呢 一 问题产生的原因分析1 培训专员在培训有效性工作上没有找到工作重点持续改善是其核心思想 而评估培训本身对培训并没有重要意义 将已有的经验运用在未来的培训中 不断改善培训 提高培训有效性才使评估产生价值 因此培训有效性改善才是培训专员应该努力的方向 2 单个培训效果很难达到培训改善的目的单个培训控制 对某一个培训课程进行执行 评估 其主要解决了4W和2HR的问题 即培训做什么 培训内容 为谁做 培训对象 由谁做 培训教师 怎么做 培训形式 在哪儿做 培训地点 何时做 培训时间 因此它能向企业提供仅限于培训小时数 培训人次 心得报告 满意度报告等到这些简单的培训效果反馈 如果把单个培训控制比作制定良好的工艺流程 提高一条生产线的生产效率的问题 那么在现实中我们同时还面临着怎么管理好一个由多条或许多不同功能生产线组成的生产车间的问题 二 改善方案 培训项目管理培训有效性改善发展的方向为 单个培训控制过渡到项目培训管理直至全面 战略 培训管理 培训项目管理其定义是针对固定的一群人或者是确定的需要改善的一个现状或问题 制定相关的系列培训组成单个培训项目 其通过计划 执行 评估 调整项目内部课程来达到培训有效性改善的目的 相对于单个培训控制其明显优势在于 1 更好的适应变化的环境 2 培训项目管理包括怎样更好地达到培训的目标和培训项目自身的改善 是一个良性的循环 3 实现多个培训的统筹 对培训进行二维视角管理 项目的最终评估主要检查其是否达到了预先设定的改善目标 其数据基础源于此项目中的许多已做的评估 并不能保证每个课程都是有效的 内 外部环境的变化 教师选择的遗憾 学员接受能力的局限性等众多因素都会造成课程效果的不理想 但是通过调整以及课程跟进却能在项目内减弱个别课程的无效性 并且让失败的经验发挥积极的作用 在评估培训效果的同时也进行效果过程改善是培训项目管理的最大特点 课程评估是培训的纵向控制 课程评估后的调整在是横向上对培训加以改善 应用多个培训课程管理的协同作战 相互结合 协调 实现1 1 2的效果 项目评估结果是改善后的效果反馈 培训项目管理可以实现二维培训控制 全面 战略 培训管理是在培训项目管理的基础上引入企业战略作为第三条战线 并且以其为主控制方向对培训做三维管理 三 实施培训专员以此思想运行了第一个培训项目 班组长能力提升 公司在高速发展的过程中 一线生产员工从150人增加到500人 人员急剧膨胀暴露了许多管理问题 也为质量控制带来了极大的隐患 其中较为突出的是班组长一线管理薄弱 其具体表现为 1 蛮横管理 生产员工与班组长之间产生不和谐 抱怨频频 2 生产安排不合理 生产现场时常发生等工待料现象 3 物料控制随意 物料损耗日趋严重 4 产品直通率明显低于往年 分析后发现其产生的原因是 1 当时80 现有班组长都没有超过3个月的一线管理岗位工作经验 2 班组长普遍来源于生产员工队伍 平均学历水平为高中以下 3 由于生产需要量 匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训 针对这个棘手的现状 公司人力资源部结合生产部从人员管理 物料控制 现场管理三个方面确定了此项目的目标 1 能将人员管理体制的基本原则和常用技巧运用于日常工作 减少蛮横管理体制