企业培训_任职资格标准开发培训教材

益华时代管理咨询EASTTIMESMANAGEMENTCONSULTING 任职资格标准开发培训 本培训教材仅供客户内部使用 未经益华时代书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 主讲人 夏新HR项目组何晓利 目录 建立任职资格标准的意义 1 通过建立并管理基于职位族的任职资格标准 促进员工业务行为的规范化与标准化 提高员工职业化水平 建设高绩效的职业化队伍 2 规范管理者的职业管理行为 明确管理者应该做什么及如何做 牵引管理者不断提高职业管理能力 并高效完成组织目标和部门目标 3 建立员工职业发展通道 使组织成长和员工职业生涯成长协同拓展 满足员工发展需要并最大限度地挖掘员工潜力 4 明确核心业务对员工的职业化要求 促进员工的自我提高 增强公司员工培训的针对性和有效性 5 为员工招聘 调配 晋升和薪酬调整提供决策依据 关键点 1 在每个业务领域建立任职资格标准体系 从而培育各领域的职业化队伍 2 员工根据自身的能力特征和职业兴趣 选择最适合自己的发展通道 做到人尽其才 3 员工通过对标准的自我学习 培训与认证 可以获得职业技能的提升 4 每一领域的资格等级都对应于相应的职业定位和薪酬等级 在职位价值和待遇上给予认可 研发族 管理族 营销族 领导者 高级网络 专家 营销精英 网络专家 高级营销专家 管理者 监督者 高级工程师 客户经理 产品经理 资深专家 领导者 营销专家 管理者 资深专家 专家 高级工程师 监督者 高级营销员 见习营销员 营销员 工程师 助理工程师 任职资格标准的体系构成 任职资格标准与职位说明书的区别 任职资格等级与绩效考核 任职资格的作用 任职资格与职位管理的关系 任职资格与薪酬的关系 职位评估 评估确定该职位对公司的相对贡献 任职资格认证 任职者对公司的价值和贡献 1 我们要做什么 建立任职资格标准的意义2 我们要怎么做 建立任职资格标准的步骤3 推进计划及成果输出 目录 任职资格标准开发的基本原则 基于现实 瞄准标杆 标准源于业务需求 要符合公司现实和业务特点 召集各部门业务骨干封闭开发标准 对照业界有关标准与做法 有所取舍 可区分 可操作可区分 在级与级之间区分清晰 量化评价体系 用数据 证据说话 完善基础数据 规范基础管理 不断改进原则标准是一个不断完善和不断调适的过程 要在工作过程中完善 关键点 1 把专项业务中的行为域找到 并确定具体的行为项 2 对每一领域中最优秀的员工行为特征进行分析 将其成功的行为模式提炼成为行为模块与行为要项 3 把成功的经验进行复制 使标杆人物的知识 技能与经验可以共享 4 以最简便 快捷的方式移植国内外标杆企业的成功运营模式以及成功行为 任职资格标准开发的关键点 夏新公司任职资格标准模版 职业化标准开发 方法步骤 业务 职能分析 标准分类分级 任职资格标准定稿 标杆人物详细分析 标杆人物总体分析 划分业务行为域和行为模块 技能标准项 知识标准 行为模块 要项 技能要项 任职资格标准 级别角色定义 专业成果经验要求 1 业务与职能分析 业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现状 对现有人员进行能力分级 分级的原则主要包括 A 人员能力现状 内部标杆人物的选择 B 人员数量与规模C 公司对该业务领域人员能力的发展要求D 外部标杆或业界标准的要求E 可区分度与可操作性 2 级别角色定义 级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑 1 角色定位 2 必备知识与专业经验要求 3 独立工作与指导 4 专业领域的影响力度 5 对流程设计 优化和变革 确定级别定义后 根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物 标杆人物要有典型性 可以在一个级别内选取数人 级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色 以利角色理解和不同类别职位之间的对应 2 级别角色定义 续 任职资格等级 级别角色模块 2 级别角色定义 续 IT技术人员 3 划分业务行为域与行为模块 一 通过鱼骨图 依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献 分析各职位族的的主要行为域与行为模块 二 再对每个行为模块进行分析 确定行为模块工作流程中的几个要点 即为行为要项 行为要项不是流程中的每一个步骤 而是做好行为模块所必须的关键步骤 对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容 注意 1 分析同一职位族不同级别人员对一项业务行为的差异 以明确行为要项描述的区别 横向 即 哪些行为要项是某个级别能做 而其他级别做不了的 2 明确各级别人员的行为及其重要程度 以选择和明确关键行为 一般行为 为确定知识 技能与经验的要求提供依据 纵向 即 哪些行为要项是某些级别都能做 但是高一级别的比低一级别做得更好 3 划分业务行为域与行为模块 续 任职资格等级 行为模块 行为要项 一 鱼骨图分析 二 行为模块与行为要项分析 3 划分业务行为域与行为模块 续 提高服务满意度 达到产品推广目标 产品推广 技术资料 产品行销人员 项目支持 任职资格等级 行为模块 行为要项 4 标杆人物分析 针对每一类职位的标杆人物 分析成功履行这些行为要项所需要的技能要项要求 任职资格等级 行为模块 行为要项 5 标杆人物详细分析 一 归纳整理所提取的技能要项 开发对应于不同任职资格等级的技能等级 任职资格等级 技能要项 技能定义 技能等级描述 NA 不做要求 2 5 表示不同级别深度的要求 5 标杆人物详细分析 续 任职资格等级 技能要项 技能定义 产品行销人员 5 标杆人物详细分析 续 二 根据行为要项 提炼不同任职资格等级完成相应业务行为所必须的知识及其分类要求 任职资格等级 知识标准 5 标杆人物详细分析 续 产品行销人员 任职资格等级 知识标准 5 标杆人物详细分析 续 三 明确不同任职资格等级所需的专业领域要求及相关经验 专业成果要求 任职资格等级 专业成果与经验要求 5 标杆人物详细分析 续 任职资格等级 专业成果与经验要求 产品行销人员 任职资格评价 任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的鉴定活动 包括申请 取证 判断 反馈 记录结论等 任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业行为规范的过程 任职资格评价的原则 以工作实绩为导向 公平公开原则 分层分工原则 自上而下的原则 评价结果面向应用的原则 1 我们要做什么 建立任职资格标准的意义2 我们要怎么做 建立任职资格标准的步骤3 推进计划及成果输出 目录 任职资格标准开发工作阶段划分与成果输出 项目启动 任职资格标准开发 标准修订及评审评价制度设计 1 2 3 成果输出 各职位族任职资格标准 管理 研发 营销初稿 标准修订任职资格评价制度标准评审 组织准备人员准备知识准备 时间安排 1月10日 1月10 15日 1月27 2月 日 任职资格标准开发工作阶段 一 与成果输出 任职资格标准开发工作阶段 一 与成果输出 续 开发小组组成 1 小组由相关部门的经理带领组建 2 每个小组3 4人 3 成员必须是熟悉所在业务领域的专家或业务骨干 4 每个职位族组建一个小组 开发小组职责 1 在益华项目组的指导下 根据会议进度 具体执行任职资格标准的开发与评价方法设计等工作 并形成阶段输出 2 负责项目过程文档的建立与管理 3 项目运作所需要的其他工作 项目对接组职责 HR部门 1 会议组织 资料准备 2 协助标准开发小组整理标准讨论成果 3 参与标准讨论和最终交付件的完成 咨询师职责 1 标准开发方法论的培训与指导 2 对标准讨论成果审核 修订 任职资格标准开发工作阶段 一 与成果输出 续 任职资格标准开发工作阶段 二 与成果输出 1 注意将大议题化小议题 直至议题具有可操作性 小组人员围绕议题尽力去思考 2 尽量利用激发出来的灵感 为了让参加者的灵感相互激励 引发灵感的连锁反应 每项议题展开之前 规定5分钟时间 小组成员将自己的灵感写下来 并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了 以便记录员记录在白板上 3 利用白板讨论 进而让他人看后产生更多联想 激发更多灵感 4 脑力激荡时间不宜太长 建议控制在30分钟之内 会议更多的以聚焦为主