过程方法与过程控制PPT讲稿—中级质量工程师培训内部资料 全套.ppt

2009年度质量工程师继续教育开班仪式山东省质量技术监督干部学校2009 11 7 过程方法和过程控制 张守真2009 1 自我介绍 姓名 张守真1 山东大学研究生导师 山东大学质量研究中心研究员2 中国认可协会 CCAA 注册审核员面试考官3 全国质量经理推进委员会专家委员会委员4 全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员 6SIGMA黑带 5 中国质量协会学术和培训委员会委员6 国家注册质量工程师培训教师7 国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师8 国家注册工业产品生产许可证高级审查员9 质量管理体系国家注册高级 验证 审核员10 国家注册环境管理体系 职业安全卫生体系审核员11 上海朱兰学院 天津质量研究中心研究员12 中国质量检验协会专家委员会委员Zszjingwei关于过程的基本概念 第一章 张守真2009 5 学习目标 1 定义过程 2 讨论过程中发生的变异及其原因 3 讨论造成变异的一般原因及特殊原因 4 把变异一般原因当成特殊原因处理的后果 5 讨论质量的环境 6 提出质量的三种类型 设计及更新 再设计 的质量 一致性的质量 性能的质量 7 讨论质量与成本 质量与生产率之间的关系 8 阐述提高质量的益处 第一节 过程的基础 7 1 1 1过程的定义 过程GB T19000 2008标准的定义 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 注1 一个过程的输入通常是其他过程的输出 注2 组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行 注3 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程 通常称之为 特殊过程 8 过程方法 GB T19001 2000标准要求 本标准鼓励在建立 实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法 旨在通过满足顾客要求 增强顾客满意 为使组织有效运行 需确定和管理众多相互关联的活动 通过使用资源和实施管理 将输入转化为输出的一项或一组活动 可以视为一个过程 通常 一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入 9 过程方法 为了产生期望的结果 组织内诸过程组成的系统的应用 连同这些过程的识别和相互作用 以及对这些过程的管理 可称之为 过程方法 过程方法的一个优点就是实现了对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制 11 过程方法 在质量管理体系中应用过程方法时 强调以下方面的重要性 a 理解和满足要求 b 需要从增值的角度考虑过程 c 获得过程绩效和有效性的结果 d 基于客观的测量 持续改进过程 12 PDCA模式 PDCA模式可简述如下 P 策划 根据顾客的要求和组织的方针 建立实现结果所必需的目标和过程 D 做 实施过程 C 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果 A 处置 采取措施 以持续改进过程绩效 13 过程的目标 过程就是为了组织共同的目标 我们把这些目标称为组织使命 从而把投入转化为产出的所有活动的集合 管理的任务就是使整个过程最优化 并要朝着既定目标发展 这可能需要过程的各个活动都要为实现最优化做出贡献 例如组织中的一个部门可能必须为了其他某个资源短缺的部门而放弃一些资源 从而使整个组织的利益达到最优化 14 过程的转化 过程的转化包括增加或创造关于时间 空间或形式三者中某一个方面或几个方面的组合的价值 16 过程的转化的三种结果 所谓一项产出有 时间价值 是指使用者在需要时可以及时获得 例如在你饥饿时 你得到了食物 或者在生产开始前原材料已经按日程表上的安排准备就绪 17 过程的转化的三种结果 所谓一项产出有 空间价值 是指使用者在需要时可以找到它 例如汽油在你的汽车油箱里 而不是在油田里等待开发 或者原木切片在造纸 纸浆 厂里 而不是在森林里 等待加工 18 过程的转化的三种结果 所谓一项产出有 形式价值 是指使用者在需要时可以得到它合适的形式 例如面包被切成薄片从而可以被制成吐司 或者被打了三个孔的纸张就可以被用来装订 22 1 1 2过程中的变异 所有过程和它们的组成部分的结果都会随着时间而发生变化 23 引起变异的两种原因 引起变异的一般原因通常指过程本身 过程能力通常取决于其引起内部变异的一般原因 比如糟糕的招聘 培训或管理 不允许的灯光 压力 管理风格 政策和程序 或者是产品的设计和服务 员工是无法控制这些一般原因的 当然他们也不应该为这些变异所造成的结果负责 管理者必须明白 除非改变过程内部的变异 过程能力将仍然一样 24 引起变异的两种原因 引起变异的特殊原因是指外部的事件对系统的正常功能造成的影响 新材料 破产或新的运营者都会是引起变异的特殊原因 25 变异的后果 组织内各过程产生的变异会造成产品或服务在可靠性和一致性方面的差异 这些差异会给消费者带来麻烦 26 变异的后果 因此 管理者必须懂得如何去减少或控制变异 员工必须掌握一定的统计学方法 这样一般原因和特殊原因就能被区别 特殊原因可以因此被解决 一般原因也可以被管理措施所控制或逐步减少 这样就会带来产出的提升和创新 就能够最大限度地满足顾客的需求 27 1 1 3过程中反馈回路 反馈回路是任何一个过程的重要方面 反馈把有关产出的信息从某个环节传递到其他环节 所以任何关于过程的分析都可以由它得出 质量管理的一个重要目的是为过程决策相关的行动提供信息 通过反馈回路 29 三种情况的回路 一般情况下 回路有三种情况 没有反馈回路 仅有特殊原因的反馈回路以及特殊和一般原因共存的反馈回路 1 没有反馈回路的过程是注定要退化和衰败的 因为利益相关方无法从产出获得信息和数据 进而对整个过程改进 一个很明显的没有反馈回路的例子是两个人 老板和员工 丈夫和妻子 顾客和商人 之间缺乏媒介来讨论在未来建立长期稳定关系的问题 30 三种情况的回路 2 若把所有的反馈信息都当成特殊原因 将导致与实际产出结果严重不符的情况 一个仅有特殊原因的反馈回路依然能被看成是两个人的关系问题 不过这次过程的退化是因为关系的双方把一般问题特殊化而采取的连续过激反应 而事实发生的问题可能是自然的重复 或是由于结构本身的问题 一般原因 造成的 31 三种情况的回路 3 最后 一个过程的反馈回路信息被分为两种不同的类型 即一般原因和特殊原因 特殊原因的解决 一般原因的改变 都将体现组织的变革 例如 关系问题可以归结为一般或特殊原因 统计学的方法可以用来识别特殊原因或一般原因 并为解决特殊原因和改变一般原因提供指引 32 1 1 4漏斗试验 爱得华 戴明说过 如果有人调整一个稳定的过程 只显示一般变异 去纠正一个过好或过坏的结果 那么结果可能比不去调整更糟糕 这被称为过度控制或干预 如果管理者没有掌握充分的统计学知识 而去干预一个过程 那么他将加大过程的变异 并削弱自己对过程的控制力 33 1 1 4漏斗试验 正如戴明所指出的那样 一个普通的例子是处理一个失控项目或是顾客投诉 他努力去改善的结果只会加倍问题的严重性 甚至导致系统的最后崩溃 真正需要的是系统的基础性的提高 而不是简单的干预 34 漏斗试验 为了说明一般原因和特殊原因 下面让我们看漏斗试验 这个试验可以比较清楚地说明什么是一般原因 什么是特殊原因 以及两种原因的相互关系 试验条件 进行这个试验 如图1 7所示 我们需要 一个漏斗 一个能够从漏斗滚出的小球 一个平面 比如桌面 一支铅笔 安装漏斗的支架 35 漏斗试验 36 试验包括5个步骤 选定平面上的一点作为靶心 它是两维空间的起点 x和y分别代表平面的两轴 这样靶心的坐标是 x y 0 0 让小球从漏斗中平稳地滚下 用铅笔标明小球在平面上停下的点 把小球放回漏斗 让其再次平稳地滚下 再次用铅笔标明小球在平面上停下来的点 重复步骤4直到完成50次 37 试验包括5个步骤 管理者试图让小球能够停止在靶心的位置上 因此 试图根据小球与靶心的距离来调整漏斗的位置 这里共有4种规则 且第二种规则可以有两种不同的操作方法 38 规则1 把漏斗放在靶心 0 0 之上 然后进行50次试验 本规则会使平面上的点呈现出稳定的图形 点的分布将呈现出圆圈分布 如图1 8所示 另外 我们将看到 重复规则1所得圆圈直径的偏差要比其他4种规则下的偏差要小得多 管理上第一种规则的应用 体现了一种对于一般变异和特殊变异在不同变异条件下所需的管理决策的理解 规则1意味着过程由懂得变异知识 知道怎样减少变异的人员进行管理的 39 规则一 40 规则2 漏斗放在靶心之上 0 0 之上 进行第1次试验 把 xk yk 记为第k次试验小球在平面上停留的点 规则2规定 漏斗需要从上次的位置移动 xk yk 距离进行下次试验 事实上 这是基于上一次的点的位置的调整 41 规则2 本规则也将使平面上呈现出一种稳定的图形 大致也是圆圈 然而 重复规则2所得圆圈直径的偏差是规则1下的偏差的两倍 见图1 9 42 规则二 43 规则2的应用 把规则2应用到管理上 意味着过程由那些没有充分掌握如何减少过程变异知识的人员管理着 它意味着把一般变异当成特殊变异来处理 1 自动的过程管理 在一定限度下的自发的对于过程的调整来控制产出是规则2的一个实例 它假设过程的调整是基于上一个环节的衡量 这种过程的调整计划通常被叫做基于规则的过程控制 RPC RPC在行业中被广泛采用 44 规则2的应用 2 操作者调整 对于偏离目标或低于正常水平的产出而进行的频繁调整 它是所用到的规则2的一个例子 假设过程的调整是基于上一个环节的测量 这种过度控制的方式通常会导致产出均值的锯齿形分布 3 股票市场 股票市场对于利好或不利的消息的反应是一种过度反应的现象 这符合规则2的情形 45 规则2a 产业中经常采用规则2的变形规则 规则2a规定如果点 xk yk 是在以 0 0 为圆心 d为半径的圆内 那漏斗的位置就不需要再调整了 但是如果点 xk yk 是在该圆的外面 则漏斗就需要按照规则2的方式进行调整 规则2a制造了一个 限制区域 在此区域内 我们不需要调整 研究成果证明在规则2a下 无论限制区域的半径是多少 所得圆圈直径的偏差仍大约是规则1下偏差的两倍 46 规则2a 成本计算中的变异分析可以看做是规则2a的一个例子 组织绩效控制中有一种方法就是利用有效的制定变异范围来控制劳动力 原材料以及一般费用 这通常被称为 变异分析 传统上讲 制造商通常依靠变异分析来评估绩效 如果某个变异是可接受的 那么也就是说工作完成得非常出色 如果某个变异是不利的 那说明工作没有很好地进行 47 规则2a 变异分析导致员工过分的关注和计算变异 也就是说变异分析使得员工似乎只在关注特殊变异而不关注一般变异 长此以往 变异分析就会使在成本计算原则下稳定的过程变异双倍增加 48 规则3 漏斗放在靶心 0 0 之上 把 xk yk 点记为第k次试验小球在平面上所停留的点 规则3规定漏斗下次位置需要从靶心 0 0 移动 xk yk 距离进行下次试验 事实上 这个调整是不依赖上次试验中小球的落点位置的 本规则将使平面上的点出现一个不稳定的扩散性的图形 随着k值的不断增加 图形会较为对称地离靶心越来越远 正如图1 10所示的弓形一样 49 规则3 规则3类似于规则2 通常被用做一种改进过程的尝试 规则3意味着过程正在被那些没有充分掌握如何减少过程变异知识的人员来进行调整 它意味着把一般变异当成特殊变异来对待 50 规则三 51 规则3的5个例子 下面列举的是应用规则3的5个例子 1 自动的过程管理 在一定限度下 自发地对过程进行调整来控制产出是规则3的一个实例 它假设过程的调整是基于目标而不是基于上一个环节的衡量 52 规则3的5个例子 2 操作者调整 用于对偏离目标或低于正常水平的产出进行的操作者调整是规则3的体现 它假设过程的调整是基于目标而不是基于上一个环节的测量 53 规则3的5个例子 3 把当前时期的目标建立在上一时期的盈亏上 一种销售配额政策 如果你本月的销售情况低于25000美元 那么你下个月的销售目标必须高于25000美元 这是规则3的实例 54 规则3的5个例子 4 在第k 1次材料管理的基础上 为第k次材料管理建立监督政策 基于以前的情况 制定一种或紧或松的监督机制来管理大量原材料是一个规则3的实例 一个更好的政策应该是采用kp检验规则 我们将会后面讨论kp检验规则及其应用 并将涉及对过程稳定性和过程能力的分析 SPC 55 规则3的5个例子 5 在现阶段去弥补上阶段的短缺 一种生产政策 要求生产人员本月的生产能够弥补上个月的生产短缺 这是规则3的实例 56 规则4 漏斗放在靶心 0 0 之上 把点 xk yk 记为第k次试验小球在平面上所停留的点 规则4规定漏斗需要移动到点 xk yk 进行下次试验 事实上 本规则既不基于上次的位置 也不基于靶心 本规则将导致平面上的点出现一个不稳定 扩散性的图形 随着k值的不断增加 图形会朝某一方向离靶心越来越远 正如图1 11所示的图形一样 57 规则4 规则4通常被用做一种提高过程的尝试 规则4意味着过程正在被那些没有充分掌握如何减少过程变异知识的人员调整着 它意味着把一般变异当成特殊变异来对待 以下的10个例子中 很多的例子经常被戴明在研究会中提到 58 规则四 规则4的10个例子 1 按照上一个生产 把上一个产出作为标准进行生产会导致最终的产出与初始要求有巨大的差别 这是一个应用规则4的实例 一种解决方法是采用控制样品作为参考对象 经常的抱怨是 我们早就把样品卖了 这样比较的标准也就不存在了 另一个类似的现象是 操作者只是根据批量与批量之间颜色的相配性来确定原材料的可接受性 而不是以初始的样本为参照物 一个可能的解决方法是使用一个标准的色板 或使用原始的颜色样板 假设这些原始样板没有随时间褪色 60 规则4的10个例子 2 在职培训 戴明说过 关于规则4的一个令人担心的实例是在职培训 被培训的员工将在不久之后培训新员工 这种方式将导致情况不断恶化 但是并没人发觉 可能的解决方式是利用影像资料进行正规化的培训 或者利用培训管理项目 使得培训者能够接收到连贯的 他们所需要的信息 61 规则4的10个例子 3 预算 把下个时期的预算按百分比折算成上个时期的预算也是规则4的实例 4 政策制定 如果一个组织没有任务描述或是管理方针 那么管理层就会自发制定相关政策 但是这些政策将越来越模糊不清 最后这些政策会对组织造成伤害 62 规则4的10个例子 5 电话游戏 这是一个孩子们玩的游戏 第一个孩子把信息悄悄地告诉第二个孩子 第二个孩子再把他听到的信息悄悄地告诉第三个孩子 这样继续下去 这也是一个规则4的实例 信息在传递的过程中不停地失真 到最后信息可能会完全和开始时不同 63 规则4的10个例子 6 小道消息 根据 小道消息 或 传闻 采取行动的人们是规则4的另一个实例 他们下一步的行为只是基于刚才的行为效果 64 规则4的10个例子 7 设计改变 设计人员改变一个产品或者过程完全是基于最近的一次设计效果 而对原来的最先的设计不加参考 这是规则4的实例 最后 现在的设计会与最先的设计完全不同 65 规则4的10个例子 8 政策调查 管理者制定政策基于最近的一次员工调查 类似于这样目的的员工调查 是规则4的实例 最终得到的政策将与初衷不太一致 66 规则4的10个例子 9 调整工作标准来体现目前的绩效 组织调整工作标准用来体现目前的工作情况 是规则4的体现 工作标准应该被控制图和过程能力分析替代 因为控制图和过程能力分析能够让管理者更加了解过程 能够通过减少变异来提升过程 67 规则4的10个例子 10 集体议价 在联盟管理谈判中 反映当前条件的持续合约的签订 是规则4的一种体现 68 漏斗试验的意义 漏斗试验说明这样一个道理 一个系统能力的提高靠的是减少变异 而不是靠过度控制 更不是靠泛泛的空谈 本试验意味着要减少规则1中的圆圈的直径 需要通过让漏斗靠近平面 或加紧或放松漏斗的管道部分来减少最后点的扩散效果 请注意这两种方法都是通过提升系统的变化 对于组织来说 相应的措施也就是对系统本身进行调整 因为管理是组织的关键 所以只有通过管理才能够采取相应的措施来减少系统中的变异 1 1 5红珠试验 了解过程的变化 红珠试验是另一个证明把一般变异当成特殊变异来处理 会造成消极效果的著名试验 本部分讨论此试验就是为了加强你对引起一般和特殊变异的原因的了解 试验包括了一个勺 用它来把珠子从一个装有4000粒珠子的盒子里取出 如图1 12所示 盒子里有3200颗白珠子 还有800颗红珠子 事实上 试验的参与者并不了解这个情况 试验中红珠子的变化接下来将讨论 70 试验 在试验中 质量圆珠公司的负责人雇用 训练和管理 1 四个十分积极的工人来生产白色珠子 2 两个检验员负责检验工人的产品 3 一个主检验员来检查两位检验员的工作 4 一个记录主检验员结果的记录员 工人的工作是用一个有5排 每排上有10个小洞的勺从装有珠子的盒子里选出50个珠子 表1 14位员工3天的工作情况 都高于要求的最多2粒红珠 2 的要求 如何解决 全部解雇还是部分解雇 图1 13关于每人每天的红珠控制图 73 通过红珠试验学习到以下5点 1 一般变异是过程的一部分 是由系统的人 机 料 法环等固有因素决定的 2 管理者对过程的一般变异负责 他们是政策和程序的制定者 74 通过红珠试验学习到以下5点 3 员工仅仅对过程发生的特殊变异负责 员工对系统发生的问题 即引起变异的一般原因不负责任 在某种程度上 系统已经决定了员工的绩效 在绩效评价时 需要识别一般变异和特殊变异及其两种变异之间的区别 75 通过红珠试验学习到以下5点 4 只有通过管理才能改变系统 5 部分员工的绩效一直在平均水平之上 而另一些则在平均水平之下 这种分布完全是随机因素造成的 无论什么时候都会存在的 末位 许多企业推崇的 末位淘汰制 并不是一个科学的管理方法 76 1 1 6质量的环境 对于质量的追求 企业应在全球范围内优化它的利益相关者系统 这个系统包括员工 顾客 投资者 供应商 合同商 协调人 外部环境以及其他团体 作为一个拥有员工和投资者的组织 必须与供应商和合同商一起 去满足利益相关者的需求 在利益相关者系统的另一端是组织的供应商和合同商 组织应该把顾客的需求与供应商和合同商进行沟通 以便于他们协助组织一起满足利益相关者的需求 77 第二节 质量的概念 78 质量的概念 国际标准化组织的定义 一组固有特性 满足要求的程度 注1 术语 质量 可使用形容词如差 好或优秀来修饰 注2 固有的 其反义是 赋予的 就是指在某事或某物中本来就有的 尤其是那种永久的特性 79 1 2 1质量的临界观点 质量是一个逐渐形成的概念 过去 质量被认为是 有效地满足顾客的需求 只要产品符合可以接受的标准 叫做规格限制 或满足理想的价值 称为标称值 用m表示 或者目标价值 它们就是满足要求的 优质的和可接受的 我们把这称为质量的临界定义 标准限制和标称值是基于顾客的需求 80 1 2 1质量的临界观点 图1 14展现了临界理论关于偏离标称值所造成的损失 那就是 除非超出规格下限和规格上限 否则损失将不存在 公差界限就是这样一个临界值 只要在公差范围内就是合格品 超过公差界限就是不合格品 产品或服务的特性一旦超过公差界限 损失突然变的难以控制 与标称值也没有关系了 图1 14临界理论关于偏离标称值所造成的损失 知道什么是零缺陷了吗 82 一个例子 举一个临界理论的例子 不锈钢小球的直径是25毫米 标称值 在此基础上的偏差5毫米都是可以被接受的 这样 如果小球的直径在20 30毫米间 包括20毫米和30毫米 这是符合标准的 如果一个小球的直径少于20毫米或多于30毫米 那么它就是不符合标准的 它就要以每个1 00美元的成本被打碎 83 1 2 2持续改进的质量观点 自从质量的定义出现之后 它的含义一直在变化着 目前的一个定义是 质量是可预见的统一和可靠程度 并以低成本满足市场的需要 图1 14呈现出一条更为真实的损失曲线 只要产品或服务的质量特征偏离标称值 损失就开始增加 按照临界观点 一旦达到标准限制 不论其与标称值的关系如何 损失都会变得难以控制 84 1 2 2持续改进的质量观点 以上的质量观点是田口玄一博士提出的 这种观点主要体现在田口损失函数中 图1 15中被称为损失曲线 用来表示在标准之间的偏离标称值的损失情况 左侧的轴是 损失 水平的轴表示的是质量特性度量 m是质量特性的标称值 则损失与偏离 x m 的关系是 85 损失与偏离的关系 式中 x 某项产品或者服务的质量特性的值 m 质量特性的标称值 目标值 k 一个常数 86 损失与偏离的关系 式中 C 超出标准的损失 成本 例如 销毁次品 d 测量标准限制与标称值之间差距的接受度 87 损失与偏离的关系 在田口损失函数下 不断减少产品的质量特性与标称值之间的差距是最经济的行为 在图1 15中 右侧的轴是概率 而水平的轴是质量特性的度量 在系统提升前的产品质量的分布情况是曲线A 提升之后的是曲线B 88 损失与偏离的关系 提升前的产品间的差异而造成的损失 在损失曲线与曲线A相交下的阴影部分 明显的大于提升后的产品间的差异而造成的损失 在损失曲线与曲线B相交下的阴影部分 这样的质量定义就鼓励不断减少产品间的变化 提高质量特性与标称值之间的一致性 89 损失曲线 概率 提升前的产品间的差异造成的损失 提升后的产品间的差异造成的损失 标称值 标称值 m 损失 规格上限 规格下限 质量特性 图1 15田口损失函数 90 零缺陷的误区 注意 这个新的质量定义意味着规格需要被超越 并不只是达到而已 因为损失是与产品偏离标称值的程度有关 当质量特征与规格一致时 比如仅仅满足公差的极限要求 产品的一致性仍然存在问题 仍然会产生损失 零缺陷不一定就是最好 91 一个例子 为了说明连续质量定义 我们回到生产不锈钢小球的例子上 每个大于或小于25毫米的距离都将被损失函数表现出来 表1 2损失随着小球直径偏差的增大而不断增加 93 1 2 3更多的质量案例 一个顾客在购买牛奶时总是希望牛奶足够的新鲜 至少应该在包装上标注的保质期之前 并且希望以最低的价格买到它 如果在保质期之前 牛奶就已经坏了 那么顾客的期望就没有被满足 他会认为 这种品牌的牛奶质量不好 此外 如果这类事情经常发生的话 顾客就会对厂家能否生产优质的牛奶表示怀疑 换句话说 顾客会对牛奶的新鲜 优质的信念产生动摇 94 1 2 3更多的质量案例 如果一个生产线的工人接受到上个环节的工人传送过来的零件 发现它们的质量特性是一致的 并且符合技术规范的要求 那么该工人会认为这些零件就是优质的 如果旅馆的顾客发现房间非常舒适 并且房间内包含所有需要的物品 那么他的期望就被满足了 但是如果他的房间很简陋或者缺块肥皂 那么顾客会认为旅馆的质量很差 95 第三节 质量的类型 96 第三节质量的类型 考虑到产品以一致性 可靠性 低成本去满足市场的需求 这样就存在三种对于产品和服务来说非常关键的质量 它们分别是 1 设计与再设计的质量 2 一致性的质量 3 性能质量 97 1 3 1设计的质量 设计的质量关注于在一定成本上决定产品的质量特征来满足市场的需求 设计的质量起始于顾客调查 服务调查 销售调查 并以此来决定产品的概念是否满足顾客和市场的需要 接着 应该设置产品概念的标准 如图l 16所示 开发产品概念过程包括在组织的所有区域确立和培育有效的接触面 比如在营销 服务和产品设计之间 设计师是营销部门的顾客 反之亦然 98 1 3 1设计的质量 产品和服务概念不断地 持续地改进和创新 要求顾客调查和销售与服务在收集信息和分析方面做出不懈的努力 顾客调查是了解顾客现在和未来各种需求的过程的集合 顾客调查的过程包括科学的和不科学的分析 例如研究消费者为什么购买和不购买某一种牌子的食品 调查的目的是确定顾客的需求来改进产品的口味或包装 使得产品的特性符合顾客的需求 顾客调查必须长期坚持 使得公司能够经常与顾客的需求保持接触 图1 16设计和再设计的质量 100 内部的顾客调查 顾客调查同样可以在组织的内部进行 例如 员工就是某些管理政策决策的顾客 在此 员工调查是一种能够提升管理政策的顾客调查 101 销售分析 销售分析包括系统的收集和分析消费者目前和未来的需求 信息应该在销售的过程中收集 这些分析通过对消费者购买时关于产品的问题与陈述的检验 来决定消费者的需求 销售分析是了解消费者需求的主要窗口 销售分析的一个例子是在个人电脑的分销商处调查销售人员和顾客之间的关系 调查的目的是收集顾客经常提出的问题 用这些数据来改进销售协议 图1 17一致性质量 103 服务的设计质量 服务分析是通过售后服务渠道对顾客反应的服务质量的问题进行系统的调查和分析 服务分析提供了了解什么样的产品特征需要被改变去满足顾客不断提升的要求的机会 104 服务的设计质量 服务分析的一个主要的文件来源是服务记录票据 它描述了问题以及解决问题的方式 这些问题可能也是意味着在工作方式或选材中需要提高的地方 比如 重新设计电视音效 缩短客服的时间等 服务分析同样可以在组织内部进行 例如 生产区域管理者从本环节的产品出发检查下个环节将遇到的问题 分析的目的是管理者在自己的领域内追求过程的不断提高和进步 105 1 3 2一致性质量 一致性质量是指公司和它的供应商生产的产品 在保持设计质量规定的质量规则下 符合一致性和可靠性的程度 如图l 17所示 如果企业的标称值和标准限制被设计质量所定 那么企业应该不断地努力去超越这些标准 最终提升和创新的目标是使产品和服务的质量高于顾客 包括企业内外 要求 106 1 3 3性能质量 性能质量用来表示设计质量所规定的质量特征 一致性质量的提升和创新在市场上的表现如何 如图l 17所示 性能质量的测量工具包括顾客调查 销售和服务分析 通过它们去了解销售后的服务 维修 后勤支持甚至顾客不购买产品的原因 107 第四节 质量与成本的关系 108 质量与成本的关系 一旦顾客对质量特征的需求确定 那么市场就会出现分层 属性和价格决定了顾客是否会进入某个市场 所以 属性和价格决定了市场的大小 在初次购买之后 顾客再次购买是基于对产品的经验 即产品的一致性和可靠性 这两点决定了产品的成功和市场份额 最终属性 可靠性 一致性和价格决定了市场的大小和份额 109 1 4 1产品特性 质量的欠缺 是指产品偏离了顾客的需求 也就是说 产品或者价格并不适合市场 这种损失可以通过根据顾客的要求加工产品 或者改动产品的价格来弥补 例如 衬衫的领口的型号应该用十分之一英寸计算 而不是用半英寸计算 领子需要用尼龙替代棉制 这种市场战略能够把由产品属性偏离顾客需求所造成的损失降到最小 产品特性和价格是在设计质量和性能质量中首先要被考虑的因素 图1 182002野马汽车性价选择 111 1 4 1可靠性与一致性 质量的缺陷 按照国家标准的定义 这里不应该使用术语 缺陷 这里的缺陷实际上是 不合格 的意思 也可能出于一个过程产生的产品的质量特征缺乏一致性与可靠性 这样 如果产品间的差异很大 顾客就会对产品失去信心 例如 如果衬衫的领子生产用15英寸计算 那么当顾客发现衬衫间的差异很大时 就会产生质量损失 减少质量损失的途径是认识和解决过程产生变异的原因 一致性与可靠性是质量一致性研究的关键 112 1 4 1可靠性与一致性 一致性与可靠性在质量与成本间建立了紧密的关系 如果产品的一致性与可靠性高 那么产品的质量就高 生产者和顾客的成本都会减少 这种关系是被田口损失函数所确定的 113 1 4 1可靠性与一致性 管理者必须平衡为拥有很多市场细分 以通过满足消费者个体之间需求的细小差异提高消费者的满意度与设计不同细分市场产品质量特性之间的成本 同时 管理者还必须持续地努力去减少所有细分市场之间的产品差异 114 第五节 质量与生产率的关系 115 质量与生产率的关系 为什么组织需要提高质量 如果一个公司需要提高利润 为什么不提高生产率 爱德华 戴明一直在试图改变企业认为只要生产率提高 利润就会提高的观点 下面的例子说明了仅仅提高生产率这种想法的不妥之处 表1 3质量和生产率提升的途径 117 第六节提高质量的益处 戴明处理质量和生产率的方式是强调通过提高质量来提高生产率 提高质量往往会导致连锁反应 改进过程有以下的几点益处 返工减少 生产率提升 质量提高 每单位的成本降低 价格降低 人的精神面貌大为改善 因为他们不再被看做问题 这最后一方面 能带来更多的好处 矿工减少 歇工减少 工作的兴趣大幅提升 积极性高涨 这些都是质量的连锁反应 118 第六节提高质量的益处 总的来说 强调生产率仅仅意味着牺牲质量和产出减少 员工士气低落 成本增加 顾客不满意 股东急切 另一方面 强调质量会产生一切理想的结果 返工减少 生产率提升 单位成本减少 价格空间变大 竞争优势增加 市场需求增加 丰厚的利润 更多的工作职位 更多稳定的工作 顾客买到物美价廉的产品 合作商获得长期的生意保证 股东获得良好的收益 所有人取得共赢 119 练习 1 定义过程并描述过程的目的 2 解释不同的反馈回路 3 解释过程中的两种变异并分别给出实例 4 解释质量的临界理论并加以证明 5 解释质量的持续提升理论并加以证明 6 定义一致性质量 设计质量 性能质量 7 解释质量与成本的特点与统一 8 描述质量与生产率之间的关系 并解释质量提升 9 什么是质量连锁反应 120 谢谢大家 过程方法和过程控制 张守真2009 2 自我介绍 姓名 张守真1 山东大学研究生导师 山东大学质量研究中心研究员2 中国认可协会 CCAA 注册审核员面试考官3 全国质量经理推进委员会专家委员会委员4 全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员 6SIGMA黑带 5 中国质量协会学术和培训委员会委员6 国家注册质量工程师培训教师7 国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师8 国家注册工业产品生产许可证高级审查员9 质量管理体系国家注册高级 验证 审核员10 国家注册环境管理体系 职业安全卫生体系审核员11 上海朱兰学院 天津质量研究中心研究员12 中国质量检验协会专家委员会委员Zszjingwei过程控制的概念 第二章 张守真2009 124 学习目标 1 定义过程控制 2 描述三种控制方法 3 解释控制为何重要 4 区分三种不同类型的控制 5 描述一个有效的控制系统的特性 6 讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素 125 引言 管理者的职能之一就是控制 在设定了目标以及制定出计划之后 在决定了组织结构的安排以及雇佣了人员 培训和采取了激励措施之后 还需要评估事情是否在按计划进行 为了保证工作按照预定的轨道进展 管理者必须监控 评估工作绩效 实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较 如果存在任何显著的偏差 管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来 这个监控 比较 纠正的过程也就是我们所说的控制职能 126 第一节 常用的控制系统 127 三种控制系统 有三种不同的方法来设计控制系统 市场 官僚 小集团 见表2 1 128 市场控制 市场控制 marketcontrol 是一种强调使用外在市场机制 如价格竞争和相对市场份额 在系统中建立使用标准来达到控制的方法 这种方法常用于产品或服务非常明确或确定 及市场竞争激烈的公司 129 市场控制 在这种情况下 公司的部门常常调整为利润中心 评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比 在这样评价的基础上 公司管理者可以对诸如资源分配 战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策 130 官僚控制 另一种实现控制系统的方法是官僚控制 bureaucraticcontrol 它强调组织的权威 依靠管理规章 制度 过程及政策 这种依赖行为规范 良好的工作描述和其他管理机制 如预算 来保证员工举止适当并且符合行为标准 131 小集团控制 在小集团控制 clancontrol 下 员工的行为靠共同的价值 规范 传统 仪式 信念及其他组织文化方面的东西来调节 如企业仪式 像每周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用 官僚控制是基于森严的等级制度 而小集团控制个体和群体 或小集团 来辨别适当的和期望的行为及其测量方法 由于小集团控制来源于团体共同的价值和规范 因此这种类型的控制系统经常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现 132 三种方法的结合 许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统 取而代之的是选择强调官僚或小集团控制 并辅之以市场控制方法 设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标 133 第二节 过程控制的重要性 134 过程控制的重要性 为什么过程控制如此重要 尽管计划可以制定出来 组织结构可以调整得使达到目标非常有效 员工的积极性也可以有效地领导调动起来 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行 不能保证管理者追求的目标一定能达到 因此 控制是重要的 因为它是管理职能环节中最后的一环 这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法 及没有实现的原因 然而 控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系 135 过程控制的重要性 目标是计划的基础 目标能为管理者指明特定的方向 但是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标并不能保证有必要的行动来实现目标 好的计划常常偏离预计的轨道 有效的管理者应该始终督促他人 确保计划采取的行动事实上已经在进行 保证他人应该达到的目标事实上已经达到 136 过程控制的重要性 事实上 管理是一个持续的过程 控制活动提供了回到计划的关键联系 见图2 1 这正是第一章讲到的反馈回路的作用 如果管理者不采取控制 他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进 也不知道未来该采取什么行动 137 过程控制的重要性 控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权 许多管理者不愿意向员工授权 其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担 从而许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人 但是 如果形成一种有效的控制系统 这种不委派的事情可以大大减少 138 过程控制的重要性 这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现 一个有效的控制系统是非常重要的 因为管理者需要委派任务并向员工授予决策权力 但由于管理者要对最终结果负责 因此他们需要反馈机制 而这可以由控制系统提供 图2 1管理中的计划 控制链 140 第三节 过程控制的步骤 141 控制过程的三个步骤 控制过程可以划分为三个步骤 测量实际绩效 将实际绩效与标准进行比较 采取管理行动来纠正偏差或不足 见图2 2 图2 2典型的控制过程 143 控制的前提 在详细讨论这三个步骤之前 应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的 这些标准实际上是一些特定目标 是在计划的过程中产生的 根据这些目标可以对实际行动进行测量 144 控制的前提 如果管理者采用的是目标管理系统 MBO 那么设定的目标就是对绩效进行测量和比较的标准 如果不采用目标管理系统 MBO 则标准是管理者使用的特定的绩效指标 我们的观点是标准必须在计划过程中产生 计划必须先于控制 145 2 3 1测量 为了确定实际工作绩效究竟如何 管理者首先需要收集必要的信息 然后可以开始控制的第一步 即测量 measuring 在进行测量之前 应该考虑如何测量和测量什么 146 2 3 1测量 ISO9001 2008标准对过程的监视和测量的要求是 组织应采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视 并在适用时进行测量 这些方法应证实过程实现所策划的结果的能力 当未能达到所策划的结果时 应采取适当的纠正和纠正措施 注 当确定适宜的方法时 建议组织就这些过程对产品要求的符合性和质量管理体系有效性的影响 考虑监视和测量的类型与程度 147 如何测量 四种信息常常被管理者用来测量实际工作绩效 它们分别是 1 个人的观察 2 统计报告 3 口头汇报 4 书面报告 这些信息分别有其长处和缺点 但是 将它们结合起来之后 可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度 148 测量什么 在控制过程中我们测量什么是比如何测量更重要的一个问题 为什么 错误地选择了标准 将会导致严重的不良后果 此外 我们测量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么 149 测量什么 有一些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的 比如 根据定义所有的管理者都是指导他人行动的 因此像员工的满意度或营业额 以及出勤率等标准在任何组织中都是可以测量的 许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算 因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的测量手段 销售部门的经理常常可以用市场占有率 每笔销售的销售额 每位销售人员拜访的顾客数 每次谋介广告影响的顾客数来进行测量 150 测量什么 有些活动的结果是难以用数量标准来测量的 例如 上级领导在衡量一个化学研究员或一个小学教师的工作时 显然比衡量一个人寿保险推销员的工作困难的多 但是许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作 这时管理者需要首先确定某个人 某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值 然后将贡献转换成可测量的标准 151 测量什么 许多工作或活动是可以用确定的或可度量的措辞来表达的 当一种测量成绩的指标不能用定量方式表达时 管理者应该寻求一种主观测量方法 当然 主观方法具有很大的局限性 但这总比什么标准都没有要好 比没有控制机制要好 以难以度量为借口来避免对重要活动进行衡量是不可取的 当然 任何建立在主观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性 152 2 3 2比较 比较 comparing 步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的的差距 在所有活动中 偏差是在所难免的 因此 确定可以接受的偏差范围 rangeofvariation 见图2 3 是非常重要的 如果偏差显著地超出这个范围 就应该引起管理者的注意 在比较阶段 管理者应该特别注意偏差的大小和方向 154 2 3 3采取行动 控制过程的第三个也是最后一个步骤就是采取管理行动 管理者应该在下列三种行动方案中进行选择 什么也不做 改进实际工作 修订标准 显然什么都不做很容易理解 所以让我们讨论后两种行动 155 改进实际工作 如果偏差是由于工作的不足所产生的 管理者就应该采取纠正行动 这种纠正行动的具体方式包括管理策略 组织结构 补救措施或培训计划上的调整 也可以是重新分配员工的工作 或解雇员工 156 改进实际工作 管理者在采取纠正行动之前 首先要决定应该采取直接纠正行动 immediatecorrectiveaction 还是彻底纠正行动 basiccorrectiveaction 所谓直接纠正行动 纠正 是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上 而彻底纠正 纠正措施 则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的 为什么会产生 然后再从产生偏差的地方进行纠正行动 157 改进实际工作 许多管理者常常以没有时间为借口不采取彻底纠正行动 并因此而满足于不断地救火式的直接纠正行动 然而事实证明 对偏差进行认真的分析 并花一些时间永久地纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的 见图2 4 图2 4控制过程中的管理决策 159 修订标准 修订标准时把标准降低 可能会引起更多麻烦 如果某个员工 团队或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时 对偏差的抱怨自然就会转到标准上 比如 学生常常抱怨是扣分过严才导致他们的低分 因此他们不愿意承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理 与此相似 销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准 也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差 并促使员工反对这个标准 160 修订标准 但是 应该记住 不论是普通雇员还是经理 当他们没有达到标准时 首先想到的是责备标准本身 如果你认为标准是现实的 你就应该坚持 向员工 团队或部门解释你的观点 并保证将来的工作是会得到改进的 然后采取一些必要的行动使期望变为现实 161 第四节 过程控制的类型 162 控制的类型 管理中的控制手段可以在行动开始之前 行动进行之中或行动结束之后进行 1 第一种称为前馈控制 feedforwardcontrol 2 第二种称为同期控制 concurrentcontrol 3 最后一种称为反馈控制 feedbackcontrol 见图2 5 图2 5控制的类型 164 2 4 1前馈控制 前馈控制是最渴望采取的控制类型 因为它能避免预期出现的问题 之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前 它是未来导向的 因此用前馈控制的关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动 165 前馈控制 前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动 前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救 这种控制需要及时和准确的信息 但不幸的是这些常常是很难办到的 因此 管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制 166 2 4 2同期控制 同期控制 从它的名称就可以看出 它是发生在活动进行之中的控制 在活动进行之中予以控制 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题 167 2 4 2同期控制 最常见的同期控制方式是直接观察 当管理者直接视察下属的行动时 管理者可以同时监督雇员的实际行动 并在发生问题时马上进行纠正 许多组织的质量控制程序依赖同期控制来通知工人他们所做的工作质量不高 未达到要求 168 2 4 3反馈控制 最常用的控制类型就是反馈控制 控制作用发生在行动之后 反馈控制的主要特点在于 管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了 但是在许多情况下 反馈控制是唯一可用的控制手段 例如 财务报表就是一种反馈控制的例子 如果收入表中显示销售收入下降 则下降已经发生了 因此管理者这时唯一的选择就是找出销售量下降的原因并改变目前的状况 169 2 4 3反馈控制 与前馈控制和同期控制相比 反馈控制在两个方面较优 首先 反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差 说明计划的目的达到了 如果偏差很大 管理者就应该利用这一信息使新计划制定的更有效 其次 反馈控制可以增强员工的积极性 因为人们希望获得评价他们表现的信息 而反馈正好提供了这样的信息 170 第五节 有效的控制系统 171 有效的控制系统 许多企业管理案例表明 控制在影响结果方面扮演着重要的角色 同时控制还是一项重要的管理职能 如果没有控制 管理者就不可能获得足够的信息来解决问题 决策或采取适当的行动 管理者如何才能有效率且有效地承担管理职能呢 为了回答这个问题 我们将考虑一个有效的控制系统的特性 影响设计控制系统的权变因素和企业中的当代控制问题 172 2 5 1有效的控制系统的特性 有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性 尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同 但是我们可以总结出使一个控制系统变得更加有效的十个特性 这些特性的解释见图2 6 图2 6有效的控制系统的特性 175 第六节 组织绩效的测量和控制 176 组织绩效的测量和控制 当你听到绩效这个词时 你会想到什么 绩效是一项活动的最终结果 绩效都是从活动中得到的所有结果 管理者关心的组织的绩效 所有组织中所有工作过程和活动的最终累积结果 它是一个复杂但