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案例分析 白铭的跳槽 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员 工作的头两年 他的销售业绩确实不敢让人恭维 但是 随着对业务逐渐熟练 又跟那些零售客户搞熟了 他的销售额就开始逐渐上升 到第三年年底 他根据与同事们的接触 估计自己当属全公司销售员的冠军 不过 公司的政策是不公布每人的销售额 也不鼓励互相比较 所以小白还不能肯定 去年 小白干得特别出色 到9月底就完成了全年的销售额 但是经理对此却是没有任何反应 尽管工作上非常顺利 但是小白总是觉得自己的心情不舒畅 最令他烦恼的是 公司从来不告诉大家干得好坏 也从来没有人关注销售员的销售额 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动 公司内部还有通讯之类的小报 对销售员的业绩作出评价 让人人都知道每个销售员的销售情况 并且要表扬每季和年度的最佳销售员 想到自己所在公司的做法 小白就十分恼火 上星期 小白主动找到日方的经理 谈了他的想法 不料 日本上司说这是既定政策 而且也正是本公司的文化特色 从而拒绝了他的建议 几天后 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说是给挖到另外一家竞争对手那去了 而他辞职的理由也很简单 自己的贡献没有被给予充分的重视 没有得到相应的回报 正是由于缺乏有效 正规的考核 这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励 才使公司失去了一名优秀的员工 要求 请结合本案例中白铭跳槽的经过 分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因 激励制度文化 企业文化没有良好的沟通反馈职工的工作满意度没有调查信息采集不完善 企业出现的问题 所谓激励制度 是指员工的薪酬随着个人 团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计 企业通过绩效奖励管理 使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降 以此达成战略目标 强化组织规范 激励绩效以及认可员工的贡献的目的 在绩效奖励管理上 企业实行行政部门和生产部门两套办法 行政部门人员按行政职务和职称套定 生产部门根据各部门的人数 职务数和中级职称人数 岗位分数进行绩效奖励额度的分配 根据分配得的额度 各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工 企业在制定绩效奖励方案时 特别制定了浮动奖金 但是由于整体方案及员工接受的原因 未执行浮动管理 因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩 老板要相信 世上没有懒惰的员工 只是你没有找到他们的需求罢了 为什么有些员工半夜睡觉了都会爬起来偷菜呢 腾讯公司可没有给他们发工资啊 因为他们在享受一种精神需求 所以作为一个企业老板 要想员工动起来 你必须了解员工的需求 并设法满足他们 如同人们说 中国人不仇富 只仇腐 企业又何况不是呢 有些员工少做事 不做事 却拿得工资很高 而有些员工为公司立下了汗马功劳 而报酬却少得可怜 员工当然气愤啊 因此 一个企业老板要想员工动起来 你必须清楚地知道谁是企业的功臣 谁是企业的奸臣 因为员工也相当于企业的产品 只要是产品就有等级之分 有的员工是精品 有的员工次品 有的员工是废品 而有的员工是毒品 所以老板一定要知道谁是精品 谁是毒品 如果企业老板不分青红皂白 让精品员工与毒品员工享受一样的待遇 这样只会挫伤优秀员工工作的积极性 从案例看 白铭在经济上似乎没有什么损失 产生矛盾的主要方面就在物质鼓励上了 所以这个 应该是要打破公司的常规壁垒 做出合适的激励销售人员的政策 企业应该解决好员工工作的动力问题 员工关心的一个是物质回报 另是精神满足 案例中企业对于优秀的销售人员没有物质方面的奖励 物质的回报不谈 如上司的语言上的鼓励也没有 公司的政策是不公布每人的销售额 白铭销售业绩很优秀时 身边的同事也不知道 也从来没有人关注销售员的销售额 这几点就让白铭很郁闷 文化 企业文化 1 白铭所在的中日合资企业 企业管理者肯定会受到日本文化的影响 而日本是个典型的集体主义国家 强调的是集体 不会凸现个人 个人服从集体 公司利益 处处以公司考虑 案例中也提到 白铭主动找到日方的经理 谈了他的想法 不料 日本上司说这是既定政策 而且也正是本公司的文化特色 从而拒绝了他的建议 2 同样的 中美合资企业受到美国文化的影响 美国是个典型的个人主义的国家 提倡个性的张扬 鼓励个人的发展 重视个体对集体的贡献 及时奖励 所以我认为 白铭的问题不在于考核 而是他对公司文化的认同问题 柯达 包容性文化 在众多全球500强实施多元化用人浪潮中 柯达 花旗 GE IBM 欧莱雅 雀巢等各领域的巨头都成为胜者 而柯达却早已不满足于多元化 更抢先迈出了 超多元化 的脚步 在公司内部建立 包容性文化 柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进 已经不仅仅表现在不同肤色 文化等的员工在一起共事 而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式 行为方式 只要思维 行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标 争取事业的成功 你自己就是一种文化 柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现 每个人的观点应该被公司听到 尊重 支持乃至于实施 每个人的声音在团队里都是不同的声音 是不可缺少的声音 这就是柯达的 包容性 文化要达到的境界 没有良好的沟通反馈 对于员工主动沟通的内容 不能当场否定 要缓和 如果不能答复必须上报 案例中白铭主动找到日方的经理 谈了他的想法 日方经理直接拒绝了他的建议 这才导致白铭一气之下就辞职了 在柯达 coach是一个非常时髦的一个词汇 即 教练 柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工 这也是一种融合在日常工作之中的培训 是柯达重视人才发展的重要方法之一 公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人 员工在工作与生活上都可以与之沟通 得到帮助 从而得到更快的成长 柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与及时 公司会及时把握员工的想法 为员工在公司的发展创造一切的条件 排除工作中的困难 员工在工作中 除了通过很多在职的培训与学习机会提高自己 还可以向自己的上司 同事甚至下属学到东西 健全的沟通渠道为沟通的顺畅创造了条件 沟通顺畅 职工的工作满意度没有调查 员工满意度调查是企业管理活动的基础性工作之一 企业的管理要受员工满意度的约束 管理成败的关键就在于员工是否在同样的价值观的熏陶下认同企业的管理理念境 成功的企业都十分重视员工满意度的分析 反之 忽视员工满意度的调查 企业必然陷入困境 职工的工作满意度没有调查 导致员工薪酬管理项目设计不全 员工的需要没有满足 柯达有一个正式的发展人才的计划 名为 员工个人发展计划 EDPP EmployeeDevelopmentPlanningProcess 每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待 如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计 每年年初 公司都会与员工一起设定每年的工作目标 要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标 员工与自己的主管谈自己的发展计划 每年都做一年的工作计划 通过对员工个人发展计划的讨论 员工可以发现自己的长处与弱项 信