企业培训_4s店总经理培训

东风日产乘用车公司 专营店总经理经营管理培训研习2005年11月 四乘顾问 上海 有限公司CaliperHumanStrategies 11 2005 1 总经理培育系统架构图 SalesSSI CSIProfitability 优 中 差 20 60 20 CaliperProfile评量 360or180评量 前期评估 依据KPI 分为3组 1个月 1个月 总经理评量 预计180位总经理 2个月 总体专营店经营管理培训3天 总经理角色 认识自己 应备领导专业与技能 专营店运作模式 问题处理 事业计划 行动计划 演讲技能 Year2005 专营店经营管理培育 Year2006 高阶管理培育 改善方案 专营店财务管理 2天 领导力 自觉 教练 领导风格 问题处理 决策 行銷策略 分析 运作 愿景 目标 行销 战略 专业知识 基础财会财务分析范例研究改善计划 专业知识 行为 行为 策略 人力资源管理 2天 团队动能分析人力资源最佳组合人才招募激励薪酬制度 1天 1天 考试 心得报告 11 2005 2 目标 提升专营店绩效 提升整体经营能力标准化专营店服务品质与流程 以提升客户满意度透过专业经营的态度 提升业务销售成果提升领导能力 11 2005 3 第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断 认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验 重点纲要 11 2005 4 何谓管理 第一章专营店管理者角色 11 2005 5 管事理人 良好的管理透过你的管理 能使团队达成整体目标 展现绩效 第一章专营店管理者角色 11 2005 6 一 管理者的核心職能二 专营店经营重要绩效指针与成功关键三 专营店总经理职责与应备技能四 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 第一章专营店管理者角色 11 2005 7 一 管理者的核心職能影响与指挥建立与维系人际关系问题处理 决策个人组织 时间管理 第一章专营店管理者角色 11 2005 8 管理者的核心職能影响与指挥1 能够有主张地阐述目标 策略 愿景与方法2 能够有说服力地表达自我观点 获得他人支持与认同3 能够提供方向 建立标准 并明定期望4 能够分派职责与任务5 能够协调商议达双方可接受结果的能力6 能够提供辅导 咨询与需求响应以激发他人潜能 第一章专营店管理者角色 11 2005 9 管理者的核心職能建立与维系人际关系1 开创新的人际关系2 维系既有人际关系3 与他人合作4 倾听与接纳他人意见与观点5 接受与遵循外在环境或体制之指导 第一章专营店管理者角色 11 2005 10 管理者的核心職能问题处理 决策1 辨识问题 关键与机会点2 分析问题根本原因3 评估与考虑可替代之解决方案4 发展策略与执行计划5 决策与行动 第一章专营店管理者角色 11 2005 11 管理者的核心職能个人组织 时间管理1 独立设定长 短程目标与执行之优先级2 能于制定的标准 规则 与程序中运作得宜3 有效管理时间与排定事情处理之优先级4 贯彻执行任务以确保适时完成工作5 确保任务完成之彻底与正确性 第一章专营店管理者角色 11 2005 12 影响与指挥建立与维系人际关系问题处理 决策个人组织 时间管理 管理者的核心職能自我评估 1 弱 2 较弱 3 一般 4 较强 5强 第一章专营店管理者角色 11 2005 13 管理者的核心職能自我评估 以三人小组形式 轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明 请阐明评估结果高与低的原因和具体事项 每人5分钟 共计15分钟完成练习 练习目的 分享和借鉴你和他人的经验 第一章专营店管理者角色 11 2005 14 一 管理者的核心職能二 专营店经营重要绩效指针与成功关键三 专营店总经理职责与应备技能四 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 第一章专营店管理者角色 11 2005 15 1 经营管理 与每项产品与服务收入有关的营利 例如 新 旧车 服务 备件 配件 检验 保险及信贷 销售数 与固定支出和变动支出有关的营利 如销货成本 销售与销售费用 维修厂费用 人事费用 租金费用及其它总务 行政支出等 更佳的资产负债表和增加现金流量2 市场营销品牌市场占有率 市场分布程度 需求预测的准确度 每台车的单位促销费用 单位利润 客户 销售管道 陈列车辆和试乘车的状况 促销活动参与率 展厅来店人数 促销活动场数3 销售 业绩目标达成率 新 旧车销售台数 配件 保险 信贷 展厅来店人数 潜在客户数 HABhot 试乘数 发出报价单数 专营店销售工作情况 成交数 销售渠道 每辆车的单位收入 毛利和净利及其它收入 专营店业代工作情况 业绩目标达成率 成交率 每辆车单位收入 毛利与净利 其它收入 SSI 销售满意度指标 第一章专营店管理者角色 n重要绩效指针 11 2005 16 4 服务和备件 业绩目标达成率 维修台数 工时收入 检验收入 备件收入 精品收入 汽车美容收入 专营店维修站工作情况 维修的平均收入和利润 维修的平均备件销售额 维修的平均工时收入 CSI 客户满意度指标 5 人力资源管理人力配置状况 人员工作情况 完成每季绩效评估 员工流动率 培训纪录 安排和完成计划课程 6 客户管理CSI SSI 专营店客户投诉纪录 专营店质量报告调查纪录 维修保证作业纪录 赎回 数 市场分布及保有客户增长状况 重复购买 现有客户推荐 服务 检验业务 7 设施维护遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要 第一章专营店管理者角色 n重要绩效指标 11 2005 17 重要绩效指标 5 人力资源管理6 客户管理7 设施维护 1 经营管理2 市场营销3 销售4 服务和备件 第一章专营店管理者角色 11 2005 18 不同的市场状态 需采用不同的专营店管理模式 第一章专营店管理者角色 11 2005 19 n专营店运营的关键成功因素 1 保持销售额以增加运营量2 提高报酬率和利润率 使售后服务收入足以负担经营费用3 详实纪录每日经营管理状况 例如有创意的促销观点 费用管控 提高服务等4 资金结构更具独立性5 管理库存和出货周转时间 高效率的资产周转率 以提高财务效益6 产生利润和持投资7 专营店总经理的领导能力8 激励团队9 人力资源系统和流程 甄选和开发人才潜能10 业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户11 执行客户关系管理12 整合国内与地区性的市场营销活动 第一章专营店管理者角色 11 2005 20 一 管理者的核心職能二 专营店经营重要绩效指针与成功关键三 专营店总经理职责与应备技能四 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 第一章专营店管理者角色 11 2005 21 1 制定预算与厂家的销售督导 服务专员和专营店的部门经理 会计 销售 备件服务部 合力拟定专营店的销售收入和费用预估 以编列专营店年度 每月的损益预算表2 经营管理实施定期 常态的经营分析 监查 控制费用并呈报专营店的获利情况 销售绩效 服务与备件部的绩效 人力资源 顾客管理和设施维护等状况 3 销售与厂家的销售督导 服务专员合作 共同拟定和执行专营店销售战略和计划 以吸引和留住新老客户 光临专营店 4 执行与厂家的销售督导 服务专员 部门经理合作 共同制定相关目标 计划及战略并执行各项计划 包括新 旧车 服务 备件 配件 检验 保险及信贷业务等 第一章专营店管理者角色 n主要职责 11 2005 22 5 改善制定 维持并沟通专营店的改善计划6 人力资源管理指导 监督 甄选 培养 激励 支持 及评估所有专营店员工 销售 服务和支持作业人员 确保工作情况改善 费用合理化 员工流动率控制 以达到高水平的客户服务 提高顾客忠诚度 7 客户管理针对客户所提有关产品 订单 服务和交期 授权保证 产品或服务品质 库存 技术服务 及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑 提供客户实时且合乎需求的客户服务 问题解决方案 以及协助排除交易过程的疑难杂症 8 设施维护以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准 维护专营店的展厅 库存的车辆 试乘的车辆 标示 停车场 维修站等设施 适当张贴有关活动和促销广告 第一章专营店管理者角色 n主要职责 11 2005 23 1 所有日产产品 活动 系统和人力相关的知识2 如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识3 所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动4 所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识5 地区内竞争和市场的相关知识6 所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源 供应厂和部门的知识 7 所有专营店结构 系统 存货 设施及人力等相关知识 8 人力资源管理相关知识9 销售与市场销售相关知识10 客户疑问 法规问题 委託 需求以及沟通方式等相关知识 第一章专营店管理者角色 n特定专业知识 11 2005 24 1 经营规划和预测能力2 财务分析 监查技能3 监督 管理技能4 根源分析 问题处理能力5 口语沟通能力 表达 倾听 6 面沟通能力 报告书写 文件 7 时间管理 时程安排与个人组织能力8 计算机技能 资料输入 文书处理 窗体制作 9 咨询谈判技巧10 辅导与培训技能 第一章专营店管理者角色 n核心技能 11 2005 25 一 管理者的核心職能二 专营店经营重要绩效指针与成功关键三 专营店总经理职责与应备技能四 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 第一章专营店管理者角色 11 2005 26 四 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究标竿研究样本 全国136家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象 进行180度行为绩效的测评 测评者包含总经理的自我测评 以及来自业务督导 服务专员 与东风汽车相关代表等针对总经理的测评 测评內容包含 主要职责 特定专业知识 核心技能 重要绩效指针 影响与指挥 建立与维系人际关系 问题处理 决策 个人组织 时间管理等八项范畴 共计60道题 第一章专营店管理者角色 11 2005 27 强 弱 自評 他評 n180测评结果差距分析图 自评与他评 整体而言 总经理于各项目的自评皆高于他人的评比 代表两者之间的认知差距 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 28 SSI Investment Accumulated NetProfit Gross Profit ROI Sales Turnover Sales Units Service Return Units Service Revenue CSI 0 467 0 243 0 049 0 044 0 066 0 218 0 078 0 052 0 086 SSI 0 009 0 393 0 475 0 038 0 123 0 478 0 428 0 478 Investment 0 116 0 182 0 051 0 160 0 167 0 236 0 115 AccumulatedNetProfit 0 934 0 435 0 142 0 822 0 760 0 571 GrossProfit 0 396 0 140 0 899 0 892 0 653 ROI 0 279 0 288 0 327 0 240 SalesTurnover 0 052 0 109 0 135 SalesUnits 0 856 0 525 ServiceReturnUnits 0 605 nCSI SSI 净利 NetProfit 毛利 GrossProfit 投资报酬率 ROI 业代流动率之间的关联性 SSI与净利高度相关 因此高质量的销售程序确保利润 CSI仅与SSI相关 因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献 投资报酬率与利润呈反向关系 代表投资过多影响现有的利润 车辆销售量 服务回厂量 服务营收等彼此间具有高度相关性 且与SSI 利润相关 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 29 n180测评结果SSI差距分析图 绩优与绩差 绩优 绩差总经理较高的差异在 主要职责 说明较高的SSI与运营所付出的努力相关 强 弱 绩差 绩优 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 30 nSSI差距分析图 绩优 绩差 为了有较好的SSI成绩 至少需要获得3以上的指数 Q6 与提升客户服务有关Q11 他 她是否精通所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动 相关客户服务的知识 绩优 绩差专营店总经理有大的差距 Q23 他 她是否具备高度的口语沟通能力 表达 倾听 口语沟通能力绩优 绩差专营店总经理有大的差距 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 31 SSI差距分析图 绩优 绩差 Q29 Q34與 影响与指挥 行为有关Q51 与成本控制有关Q56 是SSI 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 32 n180测评结果毛利差距分析图 绩优与绩差 高毛利专营店与低毛利专营店的总经理在技能部分的差距较小 极佳的运营 主要职责 与特定专业知识是提升毛利的重要相关项目 强 弱 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 33 n毛利差距分析图 绩优 绩差 为了获得利润 需要有较高的工作完成度 领导能力 与DFL相关知识 这些项目必须获得3 5以上的评比 Q2与Q4是定期的运营程序掌控 每天应检查的过程 Q9与Q14是关于日产与东风资源运用的知识 Q10与Q15是财务与专营店经营的相关知识 Q19是经营计划技能其它技能则无太大差异 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 34 n毛利差距分析图 绩优 绩差 Q29 Q33与 影响与指导 有关Q44与决策有关Q54与Q57 销售与服务目标的达成 为了提高利润 服务目标的达成尤其必要 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 35 n总结总经理自评与东风人员对总经理的评比差距 专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距 总经理对自己评价较高 而东风人员彼此之间在180测评对总经理的评比结果 则有较高的关联性 如 地区督导 业务督导 服务专员之间 重要绩效指针的相关性 SSI 净利 与毛利彼此高度相关 因此 高质量的销售程序确保利润 CSI仅与SSI相关 因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献 而投资报酬率与利润呈反向关系 显示投资过多造成对现有利润的负面影响 提升SSI的主要部分 绩优 绩差专营店总经理较高的差异在 主要职责 项目 说明较高的SSI与运营所付出的努力具有相当的关联性 例如 创造一个强调客户满意心态的组织环境 如何执行与达成顾客满意的相关专业知识 能够透过表达展现领导力的相关行为等 提升毛利的主要部分 高 低毛利的专营店在技能部分的差距较小 极佳的运营 主要职责 与 特定专业知识 是提升毛利的重要相关项目 所谓 主要职责 与 特定专业知识 如 日常管理的检查 对东风日产资源的相关知识与运用 财务管理技能 经营计划 与控管 再者 领导能力的相关行为 以及销售与服务目标的达成等皆是重要必备的部分 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究 11 2005 36 小歇一会儿 11 2005 37 认识 改变 自觉 第二章诊断 认识你自己 领导力可藉由行为的调适而加以开发培养 然而 只有当您充分认识自己时才能发挥作用 11 2005 38 行为模式 原有特质倾向 调适过的行为 11 2005 39 潜能与绩效 CaliperProfile潜能测评 180 度行为测评 潜能 绩效 11 2005 40 内在驱动力与成果行动力 InnerMotivation Competency 内在驱动力 个性 价值 知识与技能 Caliper评量 CaliperProfile潜能测评 11 2005 41 动力与特质 行为 强项与弱项 成果行动力 绩效 成长与发展 CaliperProfile潜能测评 11 2005 42 CaliperProfile潜能测评结果 列有管理者应备的四大核心成果行动力 也就是职务得以成功达到绩效所需具备的职能 包含 1 影响与指挥2 建立与维系人际关系3 问题处理 决策4 个人组织 时间管理解读报告或图表时 请务必注意下列重点 指数代表的是百分比 并非分数 每项特质评量轴的指数高 低 代表的是您在该方面的动力强 弱 并非好 坏 所以指数高不等于好 指数低不等于差 切勿凭单一特质评量轴级论定自己 必须透过整体特质的组合来解读 特质是优点或弱点 必须考量一个人的工作职责为何 才能定义是优点还是缺点 CaliperProfile潜能测评 11 2005 43 11 2005 44 11 2005 45 11 2005 46 影响与指挥特质 主张力主导性影响欲同理心 回复力承担风险性迫切性谨慎性 CaliperProfile潜能测评 11 2005 47 同理心人际交互性好印象欲被感谢欲持疑性 人际特质 CaliperProfile潜能测评 11 2005 48 抽象概念力创意导向彻底性弹性 问题处理 决策特质 谨慎性承担风险性迫切性 CaliperProfile潜能测评 11 2005 49 自发规范性外在规范性迫切性彻底性承担风险性谨慎性 个人组织 时间管理特质 CaliperProfile潜能测评 11 2005 50 您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方 例如 作为专营店总经理的职责 专营店的经营现况 現有市场情形 下一阶段的市场预测透过这些思考 来确认自己具备的哪些特质 可以协助您发挥领导管理的角色 找出自己哪些特质未被开发与运用 哪些特质请向可能会阻碍您前进 11 2005 51 180度行为绩效测评 是由您与东风负责督导专营店的人员 就相同的行為绩效项目 针对您进行评比 主要透过您自己的评比对照东风人员给予您的評比 提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间 内容包含八大范畴1 主要职责2 特定专业知识3 专业技能4 影响与指挥5 建立与维系人际关系6 问题处理 决策7 个人组织 时间管理8 重要绩效指针 180度行为绩效测评 11 2005 52 3 如果您已经有第一次与第二次180度行为测评的结果 请您注意 除了上述要点外 也请您比较第一次与第二次报告的差异 第一次应改善的部分 在第二次的测评是否获得较高的评比了 不论进步或退步 都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步 如此 您可以善用这些经验知道 做哪些事会帮助您的管理 哪些事会阻碍您的进步 180度行为绩效测评 解读报告或图表时 请务必注意下列重点 1 当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时 请您想一想 可能的原因是什幺 是否有自己未察觉到的部分或行为 您可以采取的改善行动是什幺 2 如果您是第一次作180度行为测评 除了上述要点外 也请您注意 在哪些项目的评比上他人给予您较高的分数 例如4以上 哪些项目的评比在3以下 那可能是您自己要注意的部分 在哪些项目上 您对自己的评比高于他人的评比有1分以上 那可能是您要注意的部分 11 2005 53 180度行为绩效测评报告 1 11 2005 54 180度行为绩效测评报告 2 11 2005 55 180度行为绩效测评报告 3 11 2005 56 180度行为绩效测评报告 4 11 2005 57 180度行为绩效测评报告 5 11 2005 58 180度行为绩效测评报告 6 11 2005 59 180度行为绩效测评报告 7 11 2005 60 180度行为绩效测评报告 8 11 2005 61 180度行为绩效测评报告 9 11 2005 62 11 2005 63 第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断 认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验 重点纲要 11 2005 64 吃饭啰 11 2005 65 OHT3 1 如今所要求的领导力是什么 新领导力的要素 能有效发挥领导力的条件是什么 为了有效发挥领导力所需的技巧是什么 第三章应备领导专业与技能 11 2005 66 领导力的定义影响小组成员 使他们朝某个方向前进 OHT3 2 第三章应备领导专业与技能 11 2005 67 共同分享教练式辅导沟通 OHT3 3 第三章应备领导专业与技能 11 2005 68 提高员工内在动力 Motivation 的要素 目标的吸引力和达成的期待感 明确自己的角色 凭借自己的能力可以达成 在必要时 可接受支持 辅导 领导者值得信赖 员工愿意为之而努力 OHT3 4 第三章如何更有效地发挥领导力 11 2005 69 设定目标 授权 教练式辅导 沟通 发挥领导力的四种技巧 OHT3 5 第三章应备领导专业与技能 11 2005 70 目标设定及其流程 目的 远景 Vision 设定目标 目标的延展和信心承诺 行动计划 奖励 OHT3 6 第三章应备领导专业与技能 11 2005 71 OHT3 7 第三章应备领导专业与技能 目的 远景 由员工一同参与设置的远景 感到骄傲 充满理想的远景 在日常沟通之中经常提起的远景 11 2005 72 目标 可达成的目标 有数值的目标 能结合行动的具体目标 OHT3 8 第三章应备领导专业与技能 11 2005 73 达成目标的信心承诺自主提升目标 宣布意愿和责任 OHT3 9 第三章应备领导专业与技能 11 2005 74 细分目标预测问题制定行动计划 4W2H OHT3 10 第三章应备领导专业与技能 11 2005 75 共享更高目标的流程 3 19 自主延展目标对目标展现信心承诺 OHT3 11 第三章应备领导专业与技能 11 2005 76 提高达标期待感的 奖励 有形的奖励 无形的奖励 OHT3 12 第三章应备领导专业与技能 11 2005 77 设定目标 授权 教练式辅导 沟通 发挥领导力的四种技巧 OHT3 5 第三章应备领导专业与技能 11 2005 78 大胆授权集中管理和分散管理承担风险责任的自觉和随时的支持最终责任总经理承担 OHT3 13 第三章应备领导专业与技能 11 2005 79 设定目标 授权 教练式辅导 沟通 发挥领导力的四种技巧 OHT3 5 第三章应备领导专业与技能 11 2005 80 辅导练习个案准备每位学员在你的机构中选择一位辅导对象 确定一个辅导主题 例如不注意聆听客户需要 或认为降价以提高销量的最好的办法 请尽可能具体描述与该辅导主题相关的行为和事项 将信息准备在联系纸上时间 10分钟 OHT3 13 第三章应备领导专业与技能 11 2005 81 教练式辅导由指导 Teaching 到辅导 Coaching 四大步骤重要技巧是沟通自我辅导 SelfCoaching OHT3 14 第三章应备领导专业与技能 11 2005 82 教练式辅导 Coaching 的特征 主体为员工 员工自己解决问题 教练 Coach 提供支持 OHT3 15 第三章应备领导专业与技能 11 2005 83 教练式辅导 Coaching 的四个步骤 第一步骤 要求和承诺 第二步骤 决定规则和型态 第三步骤 明确目标 第四步骤 日常辅导 Coaching OHT3 16 第三章应备领导专业与技能 11 2005 84 辅导 Coaching 的沟通技巧 提案 的技巧 询问和倾听的技巧 认同 共鸣的技巧 提供建议 的技巧 OHT3 18 第三章应备领导专业与技能 11 2005 85 设定目标 授权 教练式辅导 沟通 发挥领导力的四种技巧 OHT3 5 第三章应备领导专业与技能 11 2005 86 沟通的定义二名以上的当事者相互进行意见交流 OHT3 19 第三章应备领导专业与技能 11 2005 87 促进沟通的前提愿意倾听 比较亲近 有共通话题接受不同意见的态度沟通不只靠语言 OHT3 20 第三章应备领导专业与技能 11 2005 88 提案 演示 的技巧 认真考虑听者的情况 简明扼要 简单易懂 让对方印象深刻 OHT3 21 第三章应备领导专业与技能 最后一天也会涉及 11 2005 89 积极倾听 ActiveListening 不仅仅要真实倾听对方说的话 也要探究对方话语中的真意而帮助对方自行找出答案 OHT3 22 第三章应备领导专业与技能 11 2005 90 提出可让对方继续说话的提问法第一个问题确认的问题提案式询问 OHT3 23 第三章应备领导专业与技能 11 2005 91 小组方式的沟通技巧会议角色扮演 RolePlaying 头脑风暴法 BrainStorming OHT3 24 第三章应备领导专业与技能 11 2005 92 开会要点 场所 设备 时间 人数 职责 主题 规则 OHT3 25 第三章应备领导专业与技能 11 2005 93 角色扮演 RolePlaying 决定主题 决定角色 安排时间 表演时间 观察 反复 归纳总结 OHT3 26 第三章应备领导专业与技能 11 2005 94 头脑风暴的定义整理整合各方意见找出新的创意方案 OHT3 27 第三章应备领导专业与技能 11 2005 95 角色扮演主题 辅导 你员工的某个需改进的能力 OHT3 28 第三章应备领导专业与技能 11 2005 96 辅导演练流程 辅导者说明所观察到的事件或行为 提案 练习伙伴阐述事件或行为的观点和原因辅导者提出问题 跟进询问 聆听双方对辅导主题达成共识辅导者提出行动计划 OHT3 28 第三章应备领导专业与技能 11 2005 97 把握专营店活动 第四章专营店运作模式 OHT4 1 11 2005 98 1 提高客户满意度2 增加盈利3 员工的成长和满足 第四章专营店运作模式 11 2005 99 目的和理念工作目标 盈利目标成果的评估 问题的发现 总经理思考的基本准则 第四章专营店运作模式 11 2005 100 顾客挑选汽车顾客购买汽车顾客使用汽车 第四章专营店运作模式 11 2005 101 顾客所选择的店铺吸引顾客注意 宣传机能 激发顾客来店 诱导机能 第四章专营店运作模式 11 2005 102 1 提高客户满意度2 增加盈利3 员工的成长和满足 第四章专营店运作模式 11 2005 103 提高盈利 事业持续和发展 第四章专营店运作模式 11 2005 104 代表性的财务报表损益表 P L 资产负债表 BS 现金流量表 第四章专营店运作模式 11 2005 105 损益表 表示专营店在经过一定期间后的成果的报表 第四章专营店运作模式 11 2005 106 损益表 P L 营业额 成本 盈利 第四章专营店运作模式 11 2005 107 费用 毛利 附加价值 主业的利润 营业收入 营业成本营业毛利 管理费用营业利润 第四章专营店运作模式 11 2005 108 计划 实绩 与计划差 达成率 与去年同比 营业收入 营业利润有无问题 损益表的阅读方法 营业成本 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章专营店运作模式 11 2005 109 资产 资本 负债及所有者权益 总资产 总资本 总资产 总资本 第四章专营店运作模式 11 2005 110 资产 资本 负债及所有者权益 流动资产固定资产长期投资 无形资产及其他资产 负债资本金盈余 第四章专营店运作模式 11 2005 111 营业活动现金流量 投资活动现金流量 财务活动现金流量 第四章专营店运作模式 11 2005 112 问题 时期的损益表 第四章专营店运作模式 11 2005 113 第四章专营店运作模式 11 2005 114 问题 时期的损益表 第四章专营店运作模式 11 2005 115 第四章专营店运作模式 11 2005 116 问题 时期的损益表 第四章专营店运作模式 11 2005 117 11 2005 118 第四章专营店运作模式 问题 时期的损益表 第四章专营店运作模式 11 2005 119 第四章专营店运作模式 11 2005 120 绝对值分析和比率分析收益性分析 经营效率分析 偿债能力分析成长性分析损益平衡点分析NPV法 财务分析的方法 第四章专营店运作模式 11 2005 121 目标 计划 过去实绩竞争其他公司 财务数值实绩的比较对象 第四章专营店运作模式 11 2005 122 金额 台数 固定费用线 售后服务 零件用品的利润线 损益平衡点的新车销售台数 每台新车的变动收入线 损益平衡点的新车销售台数图 第四章专营店运作模式 11 2005 123 第一天小结 什么是管理管理者核心职能重要业绩指针与成功关键认识你自己潜能报告分析180度行为绩效测评总经理职责和应备技能专营店经营模式研究 11 2005 124 第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断 认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验 重点纲要 11 2005 125 有奖竞答活动 2 管理者的核心职能包括哪四方面 1 请说明专营店运营的关键成功因素 至少四项 4 请说明至少四项专营店总经理的主要职责 5 请说明至少四项专营店总经理应具备的特定专业知识 6 请说明至少四项专营店总经理应具备的核心技能 8 请说明管理与领导的区别 9 请说明提高员工内在动力的要素有哪些 7 请说明什么是营业毛利和营业利润 3 请说明什么是损益表和资产负债表 11 2005 126 10 请说明发挥领导力的四种技巧 11 请说明目的和目标的区别 12 请说明辅导沟通技巧包括技巧步骤 13 请说明辅导的基本能力是什么 14 请说明资本大致分为哪两方面 自有资本包括哪些方面 15 请说明至少四项专营店总经理的主要职责 有奖竞答活动 11 2005 127 OHT5 1 与员工一起解决问题是总经理有效发挥其领导力的最佳舞台 第五章问题处理 11 2005 128 何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法 OHT5 2 第五章问题处理 11 2005 129 问题在日常的公司里发生 OHT5 2 第五章问题处理 11 2005 130 问题的定义期待和现状之间的差异 第五章问题处理 11 2005 131 对总经理而言的问题专营店的目的 远景 目标与实际之间的落差 预期会阻碍其实现的事物 第五章问题处理 11 2005 132 问题的种类必须解决的问题必须消除原因的问题 第五章问题处理 11 2005 133 问题意识答案会从自己提出的WHY 为什么 HOW 如何 等疑问中产生 第五章问题处理 11 2005 134 日常工作过程中通常有那些关键问题 每位学员写下三个日常工作中一直3分钟面临需要解决的问题小组归纳最普遍的三个问题7分钟选一位代表向大组介绍 第五章问题处理 11 2005 135 通过日常的沟通让员工共同意识到问题的存在 第五章问题处理 11 2005 136 何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法 OHT5 2 第五章问题处理 11 2005 137 所谓问题的解决找出现状和目标之间的落差 或是阻碍目标达成的真正原因 将之消除 第五章问题处理 11 2005 138 问题处理按照C CheckA ActionP PlanD Do处理 第五章问题处理 11 2005 139 掌握问题 CA 掌握事实的原因问题解决 PD 整合创意方案 第五章问题处理 11 2005 140 分散性思考整合性思考 第五章问题处理 11 2005 141 何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法 OHT5 2 第五章问题处理 11 2005 142 C A掌握问题C 捕捉大量事实A 整合问题和把握原因 第五章问题处理 11 2005 143 5个流程问题的设定分析现状重新设定问题原因分析重新设定问题 锁定应该必须解决的原因 转化成课题 第五章问题处理 11 2005 144 把握问题收集事实观察公司里发生的事实 第五章问题处理 11 2005 145 问题的设置 集思广益 提出问题 决定优先顺序 将问题转化成课题 第五章问题处理 11 2005 146 5个流程问题的设定分析现状重新设定问题原因分析重新设定问题 锁定应该必须解决的原因 转化成课题 第五章问题处理 11 2005 147 现状分析 列举具体实例 分类整理事实 第五章问题处理 11 2005 148 分析课题 提高顾客再光临率 顾客的固定率与顾客回头率相关 第五章问题处理 11 2005 149 S STRENGTH 优势 W WEAKNESS 劣势 O OPPORTUNITY 机会 T TREAT 威胁 第五章问题处理 11 2005 150 SWOT分析表 内部环境 正面 优势 劣势 机会 威胁 外部环境 负面 第五章问题处理 11 2005 151 使用SWOT分析法分析问题的时候着重注意内部 负面的一面 第五章问题处理 11 2005 152 5个流程问题的设定分析现状重新设定问题原因分析重新设定问题 锁定应该必须解决的原因 转化成课题 第五章问题处理 11 2005 153 原因分析为什么 WHY 头脑风暴 缺点列举法分类整理 特性因素图 交叉法 第五章问题处理 11 2005 154 特性因素图 鱼骨图 问题 大分类项目 如人 物 金钱 信息等 第五章问题处理 11 2005 155 何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法 OHT5 2 第五章问题处理 11 2005 156 解决问题集思广益 提出执行创意方案制定执行计划执行和回顾 第五章问题处理 11 2005 157 创意方案的归纳方法矩阵型树形图 特性因素图 交叉法 第五章问题处理 11 2005 158 树状图的整理方法 由大到小 整理问题 同样的东西出现次数较多的话 说明创意方案已经被细分 HOW HOW HOW 第五章问题处理 11 2005 159 执行计划目标的设置实施期间和职责 角色 分配落实4W2H 第五章问题处理 11 2005 160 课题彻底加强顾客回头 再次光临 的影响力HOW 提出各种解决问题所采取行动的创意方案 第五章问题处理 11 2005 161 CA 服务 公司间接 同特性因素图相同 决定主要的方向性后比较快 第五章问题处理 11 2005 162 归纳成树形图CA服务公司 间接工作员工制定实施计划 第五章问题处理 11 2005 163 第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断 认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验 重点纲要 11 2005 164 第六章建立事业计划 目的制作各自公司下年度事业计划 OHT6 1 11 2005 165 第六章建立事业计划 内容1何为事业计划1 事业计划的重要观点是如何不失败2 自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程1 暂定主要目标值2 现状分析3 设定整体 各部门的的基本策略与重点4 拟订损益计划等经营计划 进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划 OHT6 1 11 2005 166 需要资料 过去2个年度或前年的资产负债表损益表 现金流量表 第六章建立事业计划 OHT6 3 11 2005 167 需要事业计划最重要的观点1 为了不失败2 不是仅仅为了自己 第六章建立事业计划 OHT6 1 OHT6 4 11 2005 168 第六章建立事业计划 内容1何为事业计划1 事业计划的重要观点是如何不失败2 自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程1 暂定主要目标值2 现状分析3 设定整体 各部门的的基本策略与重点4 拟订损益计划等经营计划 进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划 OHT6 1 11 2005 169 拟定事业计划的基本流程设定暂定目标值现状分析拟定经营策略拟定 归纳经营计划拟定执行计划 第六章建立事业计划 OHT6 6 11 2005 170 暂定主要目标值例 CS相关事项人才相关事项财务相关事项 第六章建立事业计划 OHT6 7 11 2005 171 现状分析外部环境分析内部环境分析利用SWOT分析法 第六章建立事业计划 OHT6 8 11 2005 172 财务分析通过使用损益表 资产负债表 现金流动计算表 第六章建立事业计划 OHT6 9 11 2005 173 收益性经营效率偿债能力 成长性 安全性 第六章建立事业计划 OHT6 10 11 2005 174 营业活动的现金流动投资活动的现金流动财务活动的现金流动现金及货币资金的增减现金及货币资金的前期末余额现金及货币资金的期末 第六章建立事业计划 OHT6 11 11 2005 175 损益平衡点分析 分析利润为0的营业额利润为0 营业额 费用 第六章建立事业计划 OHT6 12 11 2005 176 损益平衡点分析 费用的固变分析 第六章建立事业计划 OHT6 13 11 2005 177 损益平衡点分析 固定费用即使没有营业额 也会产生的费用例如 房租 第六章建立事业计划 OHT6 14 11 2005 178 损益平衡点分析 变动费用销售时发生的费用例如 营业成本等因此 费用就是随着营业额的增加 固定费用 变动费用的总和 第六章建立事业计划 OHT6 15 11 2005 179 损益平衡点分析 损益平衡点分析的简便法损益平衡点的新车销售台数销售新车几台就可以保本 第六章建立事业计划 OHT6 16 11 2005 180 损益平衡点分析 损益平衡点新车销售台数 新车固定费 平均1台新车变动收益新车固定费 固定費 维修服务 零件营业利润平均1台新车变动收益 平均1台新车营业利润 平均1台新车收入手续费 平均1台新车变动费 这里有费用的固变分析 第六章建立事业计划 OHT6 17 11 2005 181 金额 台数 损益平衡点新车销售台数 固定费线 服务和零部件营业毛利 新车固定费 平均1台新车变动收益 损益平衡点分析 战略 增加每辆新车的变动收益 增加利润的战略 战略 减少总固定费用 战略 增加服务和零部件营业毛利 战略 扩大新车的销售数量 第六章建立事业计划 OHT6 18 11 2005 182 固定比率 固定費用 销售額损益平衡点比率 损益平衡点新车销售台数 新车销售台数 第六章建立事业计划 OHT6 20 11 2005 183 第六章建立事业计划 内容1何为事业计划1 事业计划的重要观点是如何不失败2 自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程1 暂定主要目标值2 现状分析3 设定整体 各部门的的基本策略与重点4 拟订损益计划等经营计划 进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划 OHT6 1 11 2005 184 目的 远景 基本策略 重点课题 第六章建立事业计划 OHT6 21 11 2005 185 目的 远景 基本策略 重点课题 暂定目标 现状分析 第六章建立事业计划 OHT6 22 11 2005 186 人员计划寻找合适的人才知晓标准值 第六章建立事业计划 OHT6 23 11 2005 187 讨论按部门分配的人员讨论适当的间接人员 第六章建立事业计划 OHT6 24 11 2005 188 什么是问题 辨认与认知问题如何解决问题如何分析状况 因素如何制订事业计划制订暂定目标分析情况 现状 财务 制定策略 第二天小结 OHT7 16 11 2005 189 第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断 认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验 重点纲要 11 2005 190 第六章建立事业计划 内容1何为事业计划1 事业计划的重要观点是如何不失败2 自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程1 暂定主要目标值2 现状分析3 设定整体 各部门的的基本策略与重点4 拟订损益计划等经营计划 进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划 OHT6 1 11 2005 191 OHT7 1 第六章建立事业计划 损益计划是事业计划的核心决定最后的目标 明年的营业利润 11 2005 192 按部门分别提出损益计划 统计所有部门损益计划的营业利润 同目标的营业利润相比较 作必要的修改 第六章建立事业计划 OHT7 2 11 2005 193 营业利润目标与前年比 增新的投资设定新的利益目标 第六章建立事业计划 OHT7 3 11 2005 194 如果有时间的话 讨论费用的具体构成 同损益平衡点一样 费用的分析也是避免失败的重要的工作 第六章建立事业计划 OHT7 4 11 2005 195 现在开始学习关于服务和零件的部分涉及到损益平衡点服务和零件的营业毛利越高 新车战略扩张的可能性就越大 第六章建立事业计划 OHT7 5 11 2005 196 间接部门的费用需要尽可能地压缩 是没有生产性的部门 第六章建立事业计划 OHT7 6 11 2005 197 全部 损益表总和与前年度比较与营业利润目标比较 第六章建立事业计划 OHT7 7 11 2005 198 重新调整损益表根据部门营业额和费用需要的话人员计划 投资计划也可