人力资源规划_酒店人力资源规划和工作分析

第二章酒店人力资源规划和工作分析 主讲教师尹发秀 主要内容 酒店人力资源规划 酒店工作分析 任务一酒店人力资源规划 酒店人力资源规划的含义酒店人力资源规划的内容与人力资源管理其他职能的关系酒店人力资源规划的程序酒店人力资源预测方法 一 酒店人力资源规划的含义 酒店为实现其发展战略目标 根据酒店内外部环境的变化 运用科学的方法 以整体超前和量化的方式对酒店人力资源的供求进行预测 并制定相应的政策与措施 从而使酒店人力资源的供给和需求在酒店未来的发展过程中实现综合平衡的过程 理解人力资源规划的含义人力资源规划要在酒店发展战略和经营规划的基础上进行 人力资源规划应包括两部分活动 一是对特定时期的人员供给和需求进行预测 二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡 人力资源规划对酒店的人力资源供给和需求要从数量和质量两方面进行 二 酒店人力资源规划的内容 1 酒店人力资源总体规划2 酒店人力资源业务规划人员补充计划人员配置计划人员接替和提升计划人员培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划 预测的依据预测的需求和供给情况需求和供给的比较结果措施 人力资源规划表 狡兔死 走狗烹 高鸟尽 良弓藏 敌国破 谋臣亡 韩信 鸿门宴项庄舞剑 意在沛公四面楚歌霸王别姬成也萧何 败也萧何 晋升规划一览表 酒店人力资源规划的意义 使酒店人力资源管理活动有序化确保酒店发展对人力资源的需求有利于酒店战略管理规划的实施提高人力资源绩效管理水平 提高酒店人力资源利用效率 为什么要进行酒店人力资源规划 使酒店人力资源管理活动有序化确保企业发展对酒店人力资源的需求有利于协调酒店人力资源管理计划提高酒店人力资源利用效率使个人行为与组织目标相吻合 三 与人力资源管理其他职能的关系 四 酒店人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 五 酒店人力资源的预测方法1 酒店人力资源供给预测 人力资源供给的分析酒店人力资源供给的来源酒店人力资源内部供给预测的方法 1 人力资源供给的分析 外部供给的分析外部劳动力市场状况人们的就业意识企业吸引力 内部供给的分析现有人力资源分析人员流动分析人员质量分析 内部供给预测的方法 技能清单管理人员置换图法酒店人员接续模型马尔科夫模型 技能清单 是一个反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括员工的培训背景 工作经历 持有的资格证书以及工作能力的评价等内容 管理人员置换法 是对酒店现有人员的状况做出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 这样当某一职位出现空缺时 就可以及时的进行补充 房务部王XX0张XX0 前厅陈XX1高XX2 客房李XX0黄XX2 PA谢XX2马XX2 资格代码0 可马上提升1 一年内可提升2 两年内可提升 管理人员置换图 人力资源接续模型 是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 它与人员置换有些类似 不同的是人员置换是从员工出发来进行分析 而且预测是一种潜在的供给 接续模型则是从职位出发进行分析 预测的是未来某一时间现实的供给 平级调入 现有人员 提升 出去 提升 进来 平级调出 退休 辞职 开除 降职 提升受阻 年份 职级 人员接续预测模型 上级 降职 未来的供给量 现有的人员数量 流入人员的数量 流出人员的数量 平行调入上级降职下级晋升 平行调出向上级晋升向下级降职离职 酒店某一层次职位的内部供给图 人力资源接续模型 酒店各层次职位的内部供给量及总供给量图 马尔科夫模型 是用来预测等时间间隔点上 一般为一年 各类人员分布状况的一种动态预测技术 假设某酒店有四类职位 从高到低依次是A B C D 各类人员的分布情况如下表所示 酒店人员的分布情况表 酒店人员转移率矩阵表 第二年酒店人员的分布情况表 2 酒店人力资源需求预测 酒店人力资源需求的分析酒店人力资源需求的预测方法 1 酒店人力资源需求的分析 酒店发展战略和经营规划服务的需求职位的工作量生产效率的变化 适用于规模小同时管理人员有丰富经验的短期预测 2 酒店人力资源需求的预测方法 主观判断法是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉 对未来所需的人力资源作出估计的方法 也称 背靠背 法 专家预测法 是一种由专家们对影响酒店发展的某一问题进行预测并最终达成一致意见的方法 德尔菲法具有以下特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法 德尔菲法 预测项目 某酒店A职位与B职位的合理比例上次 第X次 的调查结果为1 1 1 原因2 1 1 5 原因3 1 2 原因4 1 4 原因上次调查的中间值为1 1 5 四分位点是1 1和1 2 极端值是1 4您的新预测为请说明理由 德尔菲法调查表 是找出与人力资源需求关系密切的因素 依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系 建立一个回归方程 然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求 回归分析法 一元线性回归分析 某酒店过去10年人员数量表 多元回归分析 经计算 a 465 98 b 12 55第11年所需人数为Y 465 98 12 55 11 604人 比率预测法 通过计算特定经营要素与所需酒店人力资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源需求的方法 由业务量 酒店人力资源数量 人均生产率得 比率预测法 例如 对于一家酒店的西餐厅来说 目前一名服务员可以承担20位客人的服务工作 如果明年西餐厅准备扩大规模 使每餐的客人数达到300人 那么需要多少服务员 3 酒店人力资源规划的平衡 酒店人力资源供求总量平衡进行人员内部配置 晋升 降职 调动等 对现有人员进行培训酒店人力资源供大于求裁员 提前退休减少员工工作时间 降低工资冻结招聘对富余员工培训 3 酒店人力资源规划的平衡 酒店人力资源供小于求外部招聘 返聘退休人员延长工作时间 提高劳动生产率降低员工离职率将某些业务外包 案例分析 飞龙集团的失败 1990年10月 飞龙集团是一个注册资金只有75万元 员工几十人的小企业 1991年实现净利润400万元 1992年实现利润6000万元 1993年和1994年都超过2亿元 短短几年 飞龙集团可谓飞黄腾达 牛气 冲天 但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告 飞龙集团进入休整 便不见踪迹了 这是为什么 1997年6月 消失两年的姜伟突然从地下 钻 出来了 并坦承飞龙的失败是人力资源管理的失误 飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计 随机招收人员 凭人情招收人员 出现亲情 家庭等不正常的招收人员的现象 而且持续3年之久 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司 外人或许难以想象 公司竟没有一个完整的人才结构和一个完整的选择和培养人才的规章 案例分析 飞龙集团的失败 从1993年开始 飞龙集团在无人才结构设计的前提下 盲目地大量招收中医药方向的专业人才 并且安插在企业所有部门和机构 造成企业高层 中层知识结构单一 导致企业人才结构不合理 严重地阻碍了企业的发展 问题 飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题 案例分析 飞龙集团的失败 主要问题 没有长远的人力资源战略规划人才机制没有市场化单一的人才结构人才招聘途径单一缺乏完善的选拔手段 任务二 酒店工作分析 工作分析的定义工作分析的步骤工作分析的方法工作说明书的编写 一 工作分析定义 也称职位分析 岗位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人了解这种职位的过程 who what when where why forwho HOW 6W和1H 二 工作分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 工作分析的步骤 1 准备阶段确定工作分析的目的和用途成立工作分析小组对工作分析人员进行培训做好其他必要准备 企业高层人力资源部人员外部专家 制定工作分析的时间进度表选择搜集工作内容的方法搜集工作的背景资料搜集职位的相关信息工作活动工作中人的活动在工作中所使用的机器与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求 2 调查阶段 组织结构图工作流程图以前工作分析资料 工作分析信息的类型 工作分析信息的来源 信息的主要来源渠道 专家 主管 任职者任职资格信息 顾客 下属工作特性信息 任职者 岗位分析家 3 分析阶段 整理资料审查资料分析资料对工作活动是分析而不是罗列针对的是职位而不是人分析要以当前的工作为依据 分析举例 酒店前台转接电话职责分析 按酒店要求接听电话后迅速转接到相关人员 听到电话铃后 拿起电话 放到耳边 说出酒店名字 询问对方要求 按下转接键转到相关人员 4 完成阶段 编写工作说明书对整个工作分析过程进行总结将工作分析的结果运用于人力资源管理 工作分析的步骤 工作分析的作用 三 工作分析方法 观察法观察员工的正常工作状态1 直接观察法2 阶段观察法3 工作表演法 问卷调查法由被调查的员工填写调查问卷1 职务分析调查问卷 PAQ 2 特质分析问卷 TTA 3 职业分析问卷 OAQ 面谈法和被调查者进行面谈需先设计好面谈提纲 适用于脑力劳动者 要求调查者有良好的逻辑思维和语言表达能力 其他方法1 参与法2 典型事件法3 工作日志法4 材料分析法5 专家讨论法 1 问卷调查法 以书面形式收集工作信息的方法 优点 费用低 速度快 节省时间 调查范围广缺点 被调查者易因理解不同 产生信息误差 被调查人员可能不认真对待 问卷的设计复杂 工作分析问卷 2 观察法 工作分析人员通过观察正在工作的一个或几个人来获得工作信息的过程 优点 信息直接缺点 要求观察者有足够的实际操作经验 不能获得有关任职者要求的信息 不适于工作循环周期很长的 脑力劳动的工作 偶然 突发性工作也不易观察 适用工作 工作内容主要由身体完成且重复性大 周期短的工作 保安 洗碗工等 3 访谈法 是工作分析者与一个或多个与工作相关人员通过面对面的交流搜集工作信息的方法 类型 个别访谈法集体访谈法 优点 易于控制 可获得更多的职务信息适用于对文字理解有困难的人缺点 被访谈者往往夸大其所承担的责任和难度 易导致信息失真职务分析者问些含糊不清的问题 影响信息收集消耗时间 访谈法 访谈法工作分析的步骤 你平时需要做哪些工作 主要职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业资格 基本的绩效标准是什么 工作有哪些环境和条件 工作有哪些生理要求和情绪情感要求 工作的卫生和安全状况如何 访谈法提问的主要问题 选择最具代表性的员工建立融洽的访谈气氛事先准备问卷 重要的问题先问如果每天工作有所不同 可按重要性排序出现不同看法 不能与受访者争论如受访者对主管人员抱怨 不要参与不要流露出对工资待遇方面有何兴趣访谈结束 将收集到的材料请受访者阅读 以便修改和更正 访谈法中的注意问题 工作日志表 日期 序号 工作活动名称 工作开始时间 工作活动内容 工作活动结果 工作结束时间 时间消耗 备注 四 工作说明书的编写 工作说明书 工作说明书包含项目 工作描述职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作环境及条件工作规范任职资格 工作说明书具体项目 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级和职位薪点职位概要 用一句或几句简练的话说明某职位的主要工作职责 工作说明书具体项目 履行职责 职位概要的具体化 职位 主要职责 职责分解 工作说明书具体项目 业绩标准 每项工作职责的业绩衡量标准工作关系 某一职位主要与酒店内部哪些部门和职位发生工作关系 以及与外部哪些部门和人员发生工作关系 使用设备 工作环境和工作条件 任职资格 某酒店培训专员工作描述职务名称 培训专员所属部门 人力资源部直接上级职务 人力资源部经理工资等级 8 12级职务代码 XL HR 018工作目的 为企业培训优秀 合适的人才第一条工作要点1 制订执行酒店培训计划 2 制定 完善和监督执行酒店培训制度 3 安排具体培训工作 第二条工作要求 组织性强 认真负责 热情周到第三条工作责任1 根据企业发展情况 制订人员培训计划 2 执行企业培训计划 3 制定 完善和监督执行企业的培训制度 4 制定培训工作流程 5 具体组织员工培训 6 培训人员材料管理 7 主讲专家的邀请与储备 8 负责建立企业人才库 9 协助人力资源部经理完成相关工作任务 第四条衡量标准1 上交的报表及报告的时效性和建设性 2 培训的效果 3 培训组织的严密周到程度 第五条使用设备计算机 投影设备第六条工作关系本酒店各部门所有员工及其他酒店培训专员第七条职业发展道路培训经理 人力资源部经理 某酒店培训专员工作任职资格书职务名称 培训专员所属部门 人力资源部直接上级职务 人力资源部经理职务代码 XL HR 018工资等级 8 12级第一条生理要求年龄 23 35岁性别 不限听力 正常视力 矫正视力正常健康状况 无残疾 无传染病声音 普通话发音标准 语音和语速正常第二条知识和技能要求1 学历要求 本科以上 含本科 2 工作经验 两年以上大型酒店工作经验 3 专业背景要求 曾从事人事培训工作2年以上4 外文水平 英文四级以上水平 5 计算机 熟悉WORD和PPT制作第三条特殊才能要求1 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向员工介绍有关培训情况 并准确巧妙地解答培训员工提出的各种问题 2 组织能力 能够有效地组织员工并安排相关专家 做好培训的各项工作 3 观察能力 能很快地把握员工的心理 4 逻辑处理能力 能将多项并行的事务安排得井井有条 第四条综合素质1 有良好的职业道德素质 2 独立工作能力强 能够独立完成布置会场 接待专家 培训效果评价等工作 3 工作认真细心 能认真保管好各类培训材料 4 有较好公关能力 能准确把握同行业培训情况 第五条其他要求1 能够随时准备出差 2 对培训内容和进度能够严格系统地把握 本章小结 酒店人力资源规划 酒店人力资源规划定义酒店人力资源规划的内容与其他职能的关系酒店人力资源规划的程序酒店人力资源预测的方法 工作分析 工作分析的定义工作分析的步骤工作分析的方法工作说明书的编写 作业 试对下列岗位做出工作分析 酒店人力资源总监餐饮部经理餐厅领班餐厅服务员上述职位可选任意一项进行工作分析 分别写出工作描述和任职资格描述 实训题 调查酒店管理专业学生在实习过程中存在的问题及解决对策 要求 字数在2000字以上充分调查本届及历届学生实习中存在的问题 案例不少于3例通过调查 提出如何解决问题的对策 如校方问题 实习生问题 企业管理问题等 小组合作完成 以实习小组为单位 人力资源规划案例 案例1 苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑 特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面 苏澳公司最近进行了公司人力资源规划 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部 市场与销售部 财务部 人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况 并估计在预测年度 各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础 但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程 如决定技术培训方案 实行工作轮换等 是比较复杂的 因为这一过程会涉及到不同的部门 需要各部门的通力合作 例如 生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案 则需要市场与销售部提供合适的职位 人事部作好相应的人事服务 如财务结算 资金调拨等 职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给