人力资源规划_人力资源规划培训教材13

第三章人力资源规划 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 开篇案例 手忙脚乱的HR经理 M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业从来不定什么计划 缺人了 就去招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又不能多招 而且HR部也不知道应当招多少人和招什么样的人 结果HR经理一年到头的往人才市场跑 近来3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令HR经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 HR经理两个晚上没有睡觉 频繁奔走于各人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 HR经理刚刚喘口气 地区经理又打来电话说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 HR经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 你现在又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 HR经理分辨道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 案例 手忙脚乱的HR经理 思考与讨论 M集团HR经理为什么会手忙脚乱 手忙脚乱的HR经理会给M集团带来什么影响 3 1人力资源规划概述 3 1 1人力资源规划的概念 人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测 分析自己在环境变化的人力资源的供给和需求状况 制定必要的政策和措施 以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才 包括数量和质量两个指标 并使组织和个人得到长期的利益 定义包含了三个层次 分析组织在环境的变化中人力资源需求状况 一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施 以确保组织对人力资源需求的如期实现 人力资源供给和需求达到最佳平衡 人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益 3 1人力资源规划概述 3 1 2人力资源规划的目的 人力资源规划的主要目的是企业在适当的时间 适当的岗位获得适当的人员 最终获得人力资源的有效配置 目的可以分解成两个方面 人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求 包括数量 质量 层次和结构等 人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力 使组织及其员工需求得到充分满足 3 1 3人力资源规划的种类 1 按时间划分长期规划 中期规划 短期规划2 按用途划分战略规划 战术规划和管理规划3 按范围划分整体规划 部门规划和项目规划 3 1人力资源规划概述 3 1 4人力资源规划的内容 人力资源规划的工作内容 3 1人力资源规划概述 3 1 5人力资源规划的作用 确保组织在生存发展过程中对人力的需求人力资源规划是组织管理的重要依据控制人工成本人事决策方面的功能有助于调动员工的积极性 人力资源规划的模式 基于供需平衡的经典模式基于现状和理想状态的趋近模式基于企业核心竞争力的人力资源规划模式 分析企业战略背景与人力资源状况 确定人力资源愿景与战略目标 问题进行界定 明确不足 制定人力资源核心策略与战略举措 确定重点任务与行动计划 建立人力资源战略规划保障机制 3 1人力资源规划概述 3 1 6人力资源规划与企业计划的关系 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 3 2人力资源规划的原则与步骤 3 2 1制定人力资源规划的原则 1 充分考虑内部 外部环境的变化2 企业的人力资源保障3 使企业和员工都得到长期利益4 与企业战略目标相适应5 系统性6 适度流动 3 2人力资源规划的原则与步骤 3 2 2制定人力资源规划的步骤 3 2人力资源规划的原则与步骤 1 提供基本的人力资源信息 员工档案 3 2人力资源规划的原则与步骤 工作分析包括的信息 3 2人力资源规划的原则与步骤 2 预测人员需求 3 清查和记录内部人力资源情况 月份员工统计表 3 2人力资源规划的原则和步骤 4 确定招聘需要5 与其他规划协调6 评估人力资源规划 五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理 就接受了一项紧迫的任务 要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划 虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年 但面对桌上那一大堆文件 报表 不免一筹莫展 经过几天的整理和苦思 他觉得要编制好这个规划 必须考虑下列各项关键因素 首先是本公司现状 它共有生产与维修工人825人 行政和文秘性白领职员143人 基层与中层管理干部79人 工作技术人员38人 销售员23人 其次 据统计 近五年来职工的平均离职率为4 没理由预计会有什么改变 不过 不同类别的职工的离职率并不一样 生产工人离职率高达8 而技术人员和管理干部则只有3 再者 按照既定的扩产计划 白领职员和销售员要新增10 15 工程技术人员要增5 6 中 基层干部不增也不减 而生产与维修的蓝领工人要增加5 有一点特殊情况要考虑 最近本地政府颁布了一项政策 要求当地企业招收新职工时 要优先照顾妇女和下岗职工 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工 只要他们来申请 就会按同一种标准进行选拔 并无歧视 但也未予特殊照顾 如今的事实却是 销售员除一人是女的外全是男的 中 基层管理干部除两人是妇女外 其余也都是男的 工程师里只有三个是妇女 蓝领工人中约有11 妇女或下岗职工 而且都集中在最低层的劳动岗位上 冯如生还有5天就得交出计划 其中包括各类干部和职工的人数 从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划 此外 五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品 所以预计公司销售额五年内会翻一番 冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长 思考题 1 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素 2 他该制订一项什么样的招工方案 案例二鼎文酒店集团的扩张 一 背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆 由于地处国家著名的旅游景点附近 故迅速发展壮大 原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店 集团在此尝到甜头后 先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店 对于新收购的酒店 集团只是派去了总经理和财务部全班人马 其他人员都采取本地招聘的政策 因为集团认为服务员容易招到 而且简单培训就可以上岗 所以只是进行简单的面试 只要应聘者长相顺眼就可以 同时 为了降低人工成本 服务员的工资比较低 二 问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理 刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情 他急忙叫来人力资源部经理商谈此事 人力资源部经理满口答应 立即解决此事 第二天 赵某去西餐厅视察 发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错 有的不知道如何开启酒瓶 领班除了长得顺眼和会一味傻笑外 根本不知道如何处理顾客的投诉 紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具 怀疑是服务员小张偷的 但现在已经找不见小张了 赵某一查仓库的账本 发现很多东西都写着丢失 赵某很生气 要求人力资源部经理解释此事 人力资源部经理辩解说因为员工流动率太大 多数员工都是才来不到10天的新手 餐厅经理 领班 保安也是如此 所以做事不熟练 丢东西比较多 赵某忍不住问 难道顾客不投诉吗 人力资源部经理回答说 投诉 当然投诉 但没关系 因为现在是旅游旺季 不会影响生意的 赵某对于人力资源部经理的回答非常不满意 又询问了一些员工后 发现人力资源部经理经常随意指使员工做各种事情 例如接送人力资源部经理的儿子上下学 给他的妻子送饭等等 如果员工不服从 立即开除 赵某考虑再三 决定给酒店换血 重新招聘一批骨干人员 于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告 申请高薪从外地招聘一批骨干人员 并增加培训投入 同时人力资源部经理也给集团总部写了一份报告 说赵某预算超支 还危言耸听造成人心惶惶 使管理更加困难 而且违背了员工本地化政策 思考题 1 赵某的想法是否正确 酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员 2 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题 3 酒店的人力资源规划重点是什么 服务员是否需要进行规划 或者等到需要时再招聘 4 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划 在进行人力资源规划的过程中 会遇到哪些问题 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 3 3人力资源规划环境分析 3 3 1企业外部环境分析 行动性 经济因素人口因素人口规模及年龄劳动力质量3 科技因素4 政治与法律因素5 社会文化因素 3 3人力资源规划环境分析 3 3 2企业内部环境分析 行动性 企业经营战略 企业各战略类型所对应的人力资源规划的特点 3 3人力资源规划环境分析 行动性 2 企业组织环境 企业可选择的四种组织类型 3 3人力资源规划环境分析 行动性 3 人力资源结构分析 人力资源数量分析 1 动作时间研究法 2 业务审查法 3 工作抽样法 4 相关与回归分析法人员类别的分析 1 工作功能分析 2 工作性质分析人员素质分析年龄结构分析职位结构分析 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 3 4人力资源需求预测 3 4 1人力资源需求预测的含义 预测是指对未来环境的分析 人力资源预测是指在企业评估和预测的基础上 对未来一定时期内人力资源状况的假设 人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需要员工种类 数量和质量的估算 3 4 2人力资源需求预测的步骤 现实人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源需求预测 企业人力资源需求预测的步骤 企业整体人力资源需求预测 未来人力资源流失 未来人力资源需求 现实人力资源需求 1 根据职务分析的结果 来确定职务编制 和人员配置 2 进行人力资源盘点 统计出人员缺失 超编及是否符合职务资格的要求 3 将上述统计结论与部门管理者讨论 修正统计结论 6 对预测期内统计人员进行统计 7 根据历史数据 对未来可能发生的离职情况进行预测 8 将6和7的统计和预测结果进行统计得出未来流失人力资源需求 4 根据企业发展规 预测企业未来的经营状况 确定各部门的工作负荷 5 根据各职能部门的工作负荷的增长情况 确定各部门需增加的职务人数 并进行统计 LOGO 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件 预测的基础是公司发展规划和公司年度预算 对人力资源需求预测要持动态的观点 考虑到预测期内劳动生产率的提高 工作方法的改进及机械化 自动化水平的提高等变化因素 人力资源需求预测主要有如下方法 数据来源工作分析员工监督者 数据收集方法面试调查表观察法记录DOT法 工作数据任务绩效管理责任所需的知识所需的技能所需的经验工作背景义务 工作说明书任务义务责任 工作规范知识要求技能要求能力要求 人力资源需求预测数量要求质量要求 资格 能力等方面 工作分析是人力资源需求预测的基础 工作分析与人力资源需求 人力资源需求预测的原理 变量关系的种类变量间的确定性关系 函数关系变量间的不确定关系 相关关系惯性原理已知事物A变化平稳 并掌握连续的历史数据 即由A 预测A 相关性原理在已知B C的情况下 由A B C 预测A 相似性原理已知事物A和B有类似的发展变化规律 实到B的发展规律 预测A的发展轨迹 即At a Bt其中a是修正系数 对象指标 是指人力资源需求预测的对象 包括总量需求预测指标 如企业员工总数 生产人员总数 管理人员总数等 结构需求指标 如企业各类员工的构成 管理人员管理层次构成 专业技术人员的职能结构等 依据指标 指影响需求预测的变量指标 如生产技术水平员工总数产量 产值 销售额 利润等新项目投资科研工作量化企业管理水平企业组织结构产品生产 设计的种类和复杂程度劳动者素质 3 4人力资源需求预测 3 4 3人力资源需求预测的定性方法 1 现状规划法假设企业保持原有的生产规模和生产技术 企业的人力资源应处于相对稳定状态 人力资源规划人员所要做的就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升 降职 退休或调整出本组织的情况 再准备调节人员去弥补就行了 这种方法适用于短期人力资源规划预测 特点 比较简便 短期预测假定 企业保持原有的生产和生产技术不变 即企业目前各种人员配置比例和人员总是适应规划期内的人力资源需求 做法 测算出在规划期内那些岗位上人员将得到晋升 降职或调出组织 然后调动人员去弥补 2 经验预测法企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法 这种方法适用于技术较稳定的企业的中短期人力资源预测规划 特点 短期预测 稳定的小型企业方法 利用下现有的情报和资料 结合以往的经验和本企业的实际特点来预测缺点 预测的结果受经验的影响较大 且不同的管理人员经验不同解决途径 通过保持历史档案 查阅历史资料和多人综合预测等方法提高预测准确度 3 4人力资源需求预测 3 分合性预测法企业要求下属各个部门 单位根据各自的生产任务 技术设备等变化的情况 先对本单位将来对各种人员的需求尽心预测 在此基础上 把下属各部门的预测数进行综合平衡 从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数 这种方法比较适用于中短期的预测规划 常用 局限 4 德尔菲法德尔菲法来源于19世纪40年代末美国兰德公司的 思想库 是由有经验的专家或管理人员对某些问题分析或管理决策进行直觉判断与预测 也称 专家咨询法 或 集体预测法 德尔菲法具有以下特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法 德尔菲法 专家评估法 工作方法 问卷调查 听取专家分析意见工作步骤 反复多次第一轮 提出预测目标和要求 确定专家组 准备有关资料 征求专家意见 第二轮 简明扼要地以调查表方式列出预测问题 交付专家组讨论评价 然后由预测组织统计整理 第三轮 修改预测结果 充分考虑有关专家的意见 第四轮 进行最后预测 在第三轮统计资料的基础上 请专家提出最后意见及根据 注意事项 1 专家人数一般不少于30人 问卷反馈率不低于60 2 需要高层支持并提供充分的资料和信息3 问卷题目设计主题突出 意向明确 保证从同一角度去理解4 预测中 专家不可相互交流 德尔菲法 专家评估法 德尔菲法分为 背对背 和 面对面 两种方式 背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响 使每位专家独立发表看法 面对面方式可以使专家之间相互启发 预测准备 专家预测 收集反馈 预测结果 人力资源需求预测方法 定性预测法 德尔菲法过程图 预测筹划工作 甄选专家 第一轮调查 反馈 第二轮调查方案 专家 设立预测组织结构 设计第一轮人力资源调查表 整理调查结果 及第二轮调查表 专家 整理调查结果 及第三轮调查表 反馈 预测结果 3 4人力资源需求预测 5 描述法人力资源规划人员通过对本企业组织在未来一定时期的有关因素的变化进行描述或假设 并从描述 假设 分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划 描述预测方法的特点适用于短期预测是对未来变化影响因素的预测采用描述 假设 分析和综合的具体方法制定相应于假设变化的人力资源需求预测被选方案 3 4人力资源需求预测 3 4 4人力资源需求预测的定量方法 1 趋势预测法a 简单模型法b 简单的单变量预测模型c 复杂的单变量预测模型2 劳动生产率分析法3 多元回归预测法4 劳动定额法5 趋势外推法a 直线延伸法b 滑动平均法c 指数平滑法6 生产函数模型法7 工作负荷法 人力资源需求预测方法 定量预测法 劳动定额法 比率分析法 原理 根据企业的计划任务总量和科学合理劳动定额 预测人员需求 公式 N W Q 1 R 其中 N为企业人力资源需求量W为计划期内任务总量Q为企业制定的劳动总额 LOGO 人力资源需求预测方法 定量预测法 趋势预测法假设 除某一因素外其他因素都保持不变或者变化幅度保持一致 并忽略季节变动 循环波动和随机波动等因素分类 1 散点图分析法2 幂函数预测模型3 罗吉斯特预测模型 LOGO 一元线性回归预测法 一般只有在某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系时 才运用一元线性回归预测法 多元线性回归法 多个主要因素 如时间 产量或收入等 共同决定了企业人力资源需求量 它们与人力资源需求量间也是线性关系 那就需要建立多元线性回归方程 二 定量预测法分析法 回归分析法例题 某全国性的手机分销企业2010年每月平均销量为16万台 预计2011年销量增长10 通过回归分析 销量与人员数量的回归分析系数为0 003574 则可以计算销售人员的编制 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况下才使用的方法 具体的做法是 将企业人力资源需求量作为横轴 时间为纵轴 在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线 举例 趋势外推法 人力资源需求预测方法 定量预测法 生产函数预测法最典型的生产函数模型 道格拉斯生产函数公式 Y A t L C u其中 Y为总产出水平A t 为总生产率系数 近似于常数 L为劳动力投入量 C为资本投入量 与 分别为劳动和资金产出系数 且 1u为对数正态分布误差项 LOGO 人力资源需求预测方法 定量预测法 工作负荷预测法特点 方法简便 效果好做法 根据历史数据和工作分析结果 算出特定单位时间每人的工作负荷 然后据未来的工作目标 生产总量折算出所需人员总数关键 正确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷公式 未来每年所需人数 LOGO 比率分析法是以组织中以下两种因素的比率为依据的 一是某些关键因素 如销售额 关键技能员工的数量等 二是所需要的人力资源数量 比率分析法举例 某高校2006年有在校生15000人 师生比例为1 20 2007年计划增加招生1800名 由于工作条件的改善 预计工作效率会提高5 根据需求预测的转换比率法 计算该校2007年需要的教师人数 相关因素预测方法举例 某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量 已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品 企业定额标准是15件 人 月 预测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高5 工人经验积累导致的生产率提高2 由于劳动者及某种因素引起的生产率降低系数为1 请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少 预算控制法 是西方企业流行使用的方法 它通过人工成本预算控制人员数量 而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定 一般做法是 企业制定年度人力成本预算后 将企业的总预算分解到公司的各部门 各个部门在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数 同一行业中 由于专业化分工和协作的要求 某类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系 这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划 如人力资源类和财务管理类人员 呼叫中心的人员比例 1 专科以上学历2 声音甜美 普通话标准 每分钟打字速度最基本也要达到40字以上 UK测试B 以上级别 3 有1年以上客服相关工作经历 4 有1年以上专业呼叫中心工作经验 接受过呼叫中心专业培训 A类坐席是我们呼叫中心的领头羊 排头兵 是所有坐席学习的标杆 但是 可能受以前固有知识的影响 接受新鲜的东西会有些困难 并且会根据自己的经验做各种各样的比较 招聘成本较高 对于一个新呼叫中心前期作用较大 B类坐席是呼叫中心的中间力量 起到承上启下的作用 是呼叫中心的中坚力量 人力成本持中 因为经过一段时间工作 各方面虽基本定型 但将来也存在继续融合组织学习发展的可能性 是将来应该大力培养的一部分人 C类坐席没有经验 初期工作效率不高 培训投入比较大 人力成本较低 可塑性比较强 可能会涌现出将来的有生力量 同时 也最可能前期出现无法适应工作 给呼叫中心人力配置带来一定不可预测性 考虑维度 企业自身的产品线企业自身的客户服务的定位目标顾客群偏向于高端还是中 低端呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户通常使用呼叫中心的客户的层次结构被服务客户期望值的调研结果企业内部的关于客户满意度和成本的期望值 人员比例 当我们是技术型呼叫中心的时候 呼叫中心进行的业务相对简单 基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接 那按照这样的思路 我们的呼叫中心后台处理难度不高 我们的坐席工作复杂程度不高 基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务 所以我们对于坐席员的要求就是 她能够有正常的操作技能 相应的人员配置比例可以是A B C 2 3 5 如果是偏重服务型呼叫中心 我们就需要坐席代表有优秀的话务处理技巧 和娴熟的业务处理能力 这样相应的人员配置比例可以是3 4 3 工作分析法 这种方法是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范为基础 计算完成各种工作所需的人员 动作研究法 动作研究方法是在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作间接所需的时间 定员定额分析法计算1 已知钳工2009年的甲产品单件定额工时为164 255小时 乙产品单件定额工时为271 377小时 2009年甲产品产量为1415台 乙产品产量为1054台 2009年的平均作业率为90 2 平均出勤率为98 6 废品率为0 09 平均定额完成率为128 且每年每个员工满额的制度工作工时数为2008 求 2009年钳工定员人数 定员定额分析法计算 何仁现任和平公司人力资源部经理助理 11月中旬 公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿 以便在12月初的公司计划会议上讨论 公司的现状 公司现有生产及维修工人850人 文秘和行政职员56人 工程技术人员40人 中层与基层管理人员38人 销售人员24人 高层管理人员10人 统计数字表明 近五年来 生产及维修工人的离职率高达8 销售人员离职率为6 文职人员离职率为4 工程技术人员离职率为3 中层与基层管理人员离职率为3 高层管理人员的离职率只有1 预计明年不会有大的改变 按企业已定的生产发展规划 文职人员要增加10 销售人员要增加15 工程技术人员要增加6 而生产及维修工人要增加5 高层 中层和基层管理人员可以不增加 要求 在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划 其中要列出现有的 可能离职的 以及必需增补的各类人员的数目 标杆对照法 是根据世界最佳典范和标杆值 并结合企业特性 作业流程 效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数 假如某电视分销企业 产业平均值为每年0 3万台销量配置1人 公司现况为1 4人 员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12 公司电视机全国每年总销量 100万台 预估明年销量增长20 20万台 可根据标杆对照法计算人力需求 第七章人力资源需求预测第三节人力资源需求预测方法 3 4 5各种预测技术的对比 3 4人力资源需求预测 3 4 6影响需求预测的关键因素 1 选择预测技术2 短期 长期预测中的关键因素3 人力资源的流动和周转员工离职率员工新进率净人力资源流动率 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 3 5人力资源供给预测 人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标 对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测 3 5 1人力资源供给预测的含义 企业人力资源现状盘点 统计员工调整比例 了解可能出现的人事调整 企业内部人力资源供给预测 影响外部人力资源预测的地域性因素 影响外部人力资源供给的全国性因素 企业外部人力资源供给预测 预测汇总 3 5人力资源供给预测 3 5 2人力资源供给预测的步骤 3 5人力资源供给预测 3 5 3人力资源内部供给预测 1 技能清单 某企业管理人员的技能清单 3 5人力资源供给预测 2 人员核查法 企业人力资源的现状 3 管理人员替代法 3 5人力资源供给预测 4 马尔科夫预测法 马尔科夫预测法是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法 其基本思路是通过具体历史数据的收集 找出组织过去人事变动的规律 由此推测未来的人事变动趋势 马尔科夫预测方法实际上是一种转换概率矩阵 使用统计技术预测未来的人力资源变化 前提 企业内部人员的转移是有规律的 且其转移率有一定的规律 关键 转移率 计算状态变化矩阵计算下一年人员变化情况提出人员补充计划 状态变化矩阵 P合伙人 M表示经理 S表示高级会计师 J表示会计员 人员变化情况 下年度人员补充计划 P级 40 40 0M级 80 62 18S级 120 120 0J级 160 110 50 1 计划跟不上变化2 规划好看不中用缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持缺乏来自用人部门的配合和支持人力资源部缺乏全局能力和工作条理性规划本身缺乏可行性3 规划成本高于收益 实践困境讨论 3 5人力资源供给预测 3 5 4人力资源内部供给预测技术比较 3 5人力资源供给预测 3 5 5人力资源外部供给预测 1 查阅资料2 直接调查相关信息3 对雇佣人员和应聘人员的分析 1 人力资源供给的外部影响因素2 人力资源供给的内部影响因素 3 5 6影响人力资源供给的因素 人力资源规划的环境分析 人力资源规划的原则和步骤 本章内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 2 3 4 5 人力资源供需平衡与规划编制 6 人力资源规划概述 1 7 公共部门人力资源战略与规划 3 6人力资源供需平衡与规划编制 3 6 1人力资源供需平衡的概念 供求平衡供不应求供过于求结构失衡 3 6 2人力资源不平衡的调整 1 供不应求的调整外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围 2 供过于求的调整提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员 3 6人力资源供需平衡与规划编制 即时案例灵活的劳动力这是今天的商业领域中发展最快的趋势之一 我们在谈论使用应急工人的问题 临时工 转包合同工 半日制工和租赁工 我们很难准确估计应急劳动力大军的数目 但是 保守的估计大约是全部劳动力的25 有趣的是 这些员工不仅是刻板印象中的文秘人员或临时就业机构提供的一般劳动者 临时员工越来越多地包括专业技术人员 如工程师 财务分析师 医生和律师等 临时员工的魅力是显而易见的 在一个变革迅速且把握不定的商业环境中 管理者需要灵活性 他们不愿意在工资单上增加全日制和长期工人 因此转而寻求应急性的工人 以便降低劳动者成本 使用应急性工人 使得组织能够对市场条件的变化迅速做出反应 例如 通过使用临时工 苹果电脑公司能够对市场条件的变化来调整自己的劳动力 另外 临时工使组织能够节省医疗和假期福利费用 避免退休和养老金的问题 减少触及法律问题的机会 因为 目前几乎没有关于雇佣临时工的规章制度 我们可以预测 越来越多的雇主使用临时工 它使组织有灵活的劳动力 就像手风琴一样 可以随时拉开和压缩 对这种趋势也有批评 特别是来自工会的指责 他们认为临时工不象长期工 他们没有福利 安全感和工作保障措施 这种指责是有道理的 但是 支持者们认为 雇主必须能够对瞬息万变的市场条件迅速做出反应 使用临时工有利于这一目标的实现 而且 人们往往忽视一个事实 大公司中长期工的概念只是最近的现象 20世纪初 一半的美国人是自我雇佣的 实质上 正在发生的事不过是回到早期的模式 员工是自由的商人 他们携带着自己的技能四处打工 资料来源 张德主编 人力资源开发与管理 北京 清华大学出版社 2001 3 6人力资源供需平衡与规划编制 即时案例日本松下电器公司慎用裁员之剑日本松下电器公司创始人松下幸之助说 开除员工就是承认企业失败 开除是一件很重要的事情 它会毁了一个人 在决定开除之前 高级主管会异常小心 他会确定所有适当的警告措施都已经做了 并且被裁的那个人也早已有过很多机会改进 他会让被裁的那个人有陈述的机会 也会使被裁的那个人的贡献能适当地表现出来 开除带来艰难与痛苦 并且即使没有不公平 开除也经常是没有必要的 由于开除是一种拒绝的过程 它经常会毁了一个人最后所保有的自信 尊严与骄傲 要尽力避免开除任何人 但还是要开除员工的 松下幸之助会开除那些偷盗 施暴 还有诬蔑公司的人 开除那些纵有千百个机会让他改进 他却依然故我的人 但在大多数情况下 松下幸之助还是会寻求方法解决问题 避免开除员工 可能是予以降级 或调到另一部门 当公司雇佣员工的时候 公司和员工就有了约定 并尽力让这一约定能够受到尊重 开除 对双方而言 就是这个约定的失败 资料来源 于桂兰 魏海燕主编 人力资源管理 北京 清华大学出版社 2004 3 6人力资源供需平衡与规划编制 3 6 3人力资源规划的编制