人力资源知识_人力资源管理实践讲义

人力资源管理实践 主讲 申坤 第一章人力资源规划第二章工作分析第三章人力资源招聘第四章人员素质测评第五章员工培训第六章绩效考评第七章薪酬管理第八章员工福利第九章职业生涯管理第十章员工关系管理 教学内容 考核人 保障人 激励人 依据 第1 2章 第3 4章 第5章 第6章 第7章 第8 9 10章 工作分析 岗位分析 职位分析 规划与配置 招聘与甄选 培训与开发 薪酬管理 绩效管理 员工关系 战略人力资源管理 人力资源管理大厦 理论 理论 实践 人力资源管理大厦 人力资源管理过程 HRMP 六大模块 环境 环境 人力资源规划 招聘 甄选 确定和选聘有能力的员工 解聘 定向 培训 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 绩效考评 薪酬管理 满意的劳资关系 能长期保持高绩效水平的能干 杰出的员工 题型分析及应试技巧 第一步浏览案例 人物 事件 问题 观点 第二步认真阅读问题 是什么 为什么 怎么办 问题类型1 是什么 从案例中寻找原话 进行总结归纳 问题类型2 为什么 从案例中推敲 加入自己的分析 问题类型3 怎么办 针对案例的问题进行对策的总结 第三步认真阅读案例 依据问题总结归纳答案 第四步整理答案 条例化 清晰化 整齐化 实践化 案例分析题解题步骤 问题类型1 是什么 从案例中寻找原话 进行总结归纳 替换原理 问题类型2 为什么 从案例中推敲 加入自己的分析 分析模型 问题类型3 怎么办 针对案例的问题进行对策的总结 六大模块的管理过程和方法 PEST分析框架 SWOT分析框架 SWOT strengthsWeaknessOpportunityThreats 分析法 又称为态势分析法或优劣势分析法 用来确定企业自身的竞争优势 strength 竞争劣势 weakness 机会 opportunity 和威胁 threat 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境可以有机地结合起来 一 规划配置的内容与框架 1 定义人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求 从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标 从而为企业经营战略和目标的实现提供人力资源 2 人力资源规划的四个主要因素 1 企业战略 2 人员成本 3 技术 4 工作分析 3 人力资源规划的主要内容 外部人员补充规划 内部人员流动规划 退休解聘规划 职业生涯规划 培训开发计划4 人力资源规划要实现的基本目标规划人力发展 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成本5 人力资源规划的意义保证组织目标的完成 适应环境变化的需要 提高人力资源管理的效率 模块1 人力资源规划配置 二 规划配置的编制流程 准备 需求预测 供给预测 确定净需求 编制人力资源规划 现状规划法经验预测法情景描述法德尔菲法工作负荷预测法 技能清单现状核查接续计划市场调查预测法 1 现有人力资源情况进行测评 通过对现状的调查 统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编 并根据职务说明书 核实其是否符合职务资格要求 2 结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论 得出现实人力资源需求 3 将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门 确定各工作部门的工作量4 根据各部门具体工作任务的增长情况 确定各部门需要增加的人员情况 得出未来人力资源需求5 根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测 预测未来可能出现的退休人员和离职人员 得出未来流失人力资源需求6 对实现人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计 即组织的整体人力资源需求预测 三 人力资源需求 供给 预测的步骤 附录 人力资源净需求数量表 1 失衡种类人力资源供大于求 人力资源供小于求 人力资源供求总量平衡 结构不平衡2 解决对策 四 人力资源供需失衡的种类及对策 1 工作分析的程序 五 工作分析 2 工作分析的方法 资料分析法 问卷法 面谈法 现场观察法 关键事件记录法 实验法 秩序分析法 工作日志法 3 工作分析结果的表述主要有四种形式 1 工作描述 主要是对工作环境 工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明 2 工作说明书 主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 3 资格说明书 又叫工作规范 主要是对任职资格与相关素质要求的说明 4 职务说明书 主要是对相关岗位概况 工作职责及任职资格的完整说明 例 职务说明书的编写 一 招聘流程与招聘计划的制定 1 招聘流程确定招聘计划 发布招聘信息 接待和甄别应聘人员 发出录取通知书 招聘效益评价 2 招聘计划的制定 1 确定人员需求 提交人员补充申请表 2 确定招聘渠道 3 确定招聘规模 4 确定招聘信息发布范围 5 确定招聘时间 6 确定招聘预算 7 确定招聘小组人选 8 制定应聘者考核方案 9 编制人力资源招聘计划书 如下表 模块2 招聘与甄选 二 招聘渠道与招聘方法 1 外部招聘渠道广告 中介机构 现场招聘 推荐 网络招聘 暑假实习 其他方法 2 内部招聘渠道查阅档案资料 发布招聘广告 管理层指定 工作轮换3 外部招聘与内部招聘的比较 4 招聘的替代选择加班 外包 临时雇佣 现有员工技能开发 三 人员素质测评 甄选 1 履历分析的步骤 1 查看简历的基本信息 2 查看简历的工作内容 3 如何辨别简历的真伪 4 如何透过简历看应聘者2 面试 1 类型 2 面试的基本步骤 3 面试测评的主要内容3 无领导小组讨论4 心理测试5 公文筐测验 1 公文筐测验的概念 2 公文筐测验的实施步骤 3 公文筐的两个缺点6 工作模拟 沙盘演绎测试法 模块3 培训与开发 一 员工培训的过程模型 1 培训需求分析 1 培训需求分析的内容5W1H 谁需要培训 为什么需要培训 需要什么培训 何时进行培训 何地进行培训 对多少人进行培训 2 培训需求分析步骤了解培训需求 整理所获信息 形成分析报告 2 培训方案制订和实施 1 培训方案的构成要素 培训目标的确定 培训内容的选择 培训指导者的确定 培训对象的确定 培训时机的选择 培训方法的选择 培训场所和设备的选择 2 培训方案的设计 3 培训方法介绍 3 培训效果评估 柯氏培训评估模式 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德 L 柯克帕特里克于1959年提出 是世界上应用最广泛的培训评估工具 在培训评估领域具有难以撼动的地位 柯氏培训评估模式简称为 4P Level1反应评估 评估被培训者的满意程度Level2学习评估 测定被培训者的学习获得程度Level3行为评估 考察被培训者的知识运用程度Level4成果评估 计算培训创造的经济效益 二 培训经理的角色与职责 1 培训经理的角色 受托者的角色 支持者的角色 整合者的角色 管理者的角色 影响者角色2 培训经理的职责 建立 制订 组织 落实 协助 检查 拓展 指导 选拔 培养 管理 模块4 绩效管理 一 绩效计划制定1 绩效计划 绩效计划书的概念2 目标设定的SMART原则 S代表具体性 specific 即目标要明确 清晰 M代表可衡量性 measurable 即目标要尽量量化 A代表可实现性 available 即目标通过尽最大努力最终可以达成 R代表相关性 relevant 即目标必须与组织战略保持相关一致性 T代表时限性 time based 即指标须在特定的时限内完成 保证目标完成的时效 二 绩效信息收集1 绩效信息收集的目的为绩效考评提供事实依据 发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案 在劳动争议仲裁中提供利益保护2 绩效信息收集的主要方式工作记录法 定期抽查法 调查反馈法 关键事件记录法3 关键事件的STAR法S 指情境 即这件事情发生时的情境是怎么样的T 指目标 即他为什么要做这件事A 指行动 即他当时采取什么行动R 指结果 即他采取这个行动获得了什么结果 三 绩效考评方法1 配对比较法 2 行为锚定法 行为锚定法的实施步骤 1 进行工作分析 获取关键事件 2 建立绩效评价等级 一般为5 9级 3 对关键事件重新加以分配 4 对关键事件进行评定 5 建立最终的工作绩效评价体系 3 360度考核法 4 目标管理法 四 绩效反馈面谈1 绩效反馈面谈的概念2 绩效反馈面谈的目的 对绩效考核结果达成一致意见 使员工认识到自己的优点和不足 引导员工行为 加强员工的自我管理 改进绩效计划 制定下一阶段的绩效目标与标准 为员工的职业规划和发展提供信息3 绩效反馈面谈的方式 讲述方式 讲述和推销方式 讲述和倾听方式 分享解决问题方式 五 影响评估有效性的障碍 1 来自于评估者的障碍A 晕轮效应 B 刻板印象 C 类己效应 D 比较偏见 2 来自于员工的障碍 员工的不重视阻碍了评估的进行 进而影响了评估的有效性 3 来自于评估自身的障碍A 评估制度 标准的设计没有与企业的战略目标和发展状况相适应 B 评估会受到时空的限制C 不是所有岗位的评估或者所有的指标都能量化处理 模块5 薪酬激励 一 薪酬满意度调查1 薪酬满意度调查的方法访谈法 问卷调查法2 薪酬满意度调查需要注意的问题设计合理 时机选择 客观性保证3 薪酬满意度调查一般工作流程成立薪酬满意度调查工作组确定调查目的 对象与方法编写调查问题与问卷 实施方案组织人员实施薪酬满意度调查回收调查结果 并进行统计分析与总结 二 薪酬设计1 布朗德四叶模型 依据市场行情支付 外部 依据岗位价值支付 内部 依据战略能力支付 宏观 公司 依据实际贡献支付 微观 个人贡献率 2 薪酬设计的不同思路 结构薪酬 又称分解工资制或组合工资制 是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元 各单元又规定不同的结构系数 组成有质的区分和量的比例关系的工资结构 绩效薪酬 绩效薪酬是为了奖励达到某些绩效标准的员工和激励员工实现某些绩效目标而支付的激励性薪酬 绩效薪酬包括绩效加薪 一次性奖金和特殊绩效奖励等基本形式 技能薪酬 是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度 三 薪酬策略选择的影响因素 薪酬策略选择的外部影响因素 经济形势与国家宏观环境 劳动力市场竞争 通货膨胀 政府立法薪酬策略选择的内部影响因素 企业文化 企业所处的发展阶段 企业的业务性质和内容 职工心理承受能力和工会的态度 四 基于激励理论的员工激励计划 1 薪酬激励 2 福利激励 模块6 劳资关系 第八章员工福利 第九章职业生涯管理 第十章员工关系管理 1 员工福利分类 2 员工福利调查 1 员工福利偏好调查的主要方法 2 市场福利水平调查的主要方法 3 员工福利调查的基本过程 一 员工福利 激励员工 双因素理论 又称 激励保健理论 hygiene motivationalfactors 是激励理论的代表之一 由赫兹伯格提出 激励 保健 理论 区分满意和不满意保健因素 有了 没有满意 没有了 不满意 激励因素 有了 满意 没有了 没有不满意 只有激励因素才能够给人们带来满意感 而保健因素只能消除人们的不满 但不会带来满意感 激励员工 1 员工职业生涯管理的依据 1 明确的职业目标 2 正确的自我分析和职业分析 3 培养职业需要的实践能力 4 构建合理的知识结构 5 参加有益的职业训练2 组织职业生涯管理与员工个人的职业规划的区别与联系相辅相成 互为支撑 互为前提和基础 二 职业生涯管理 三 员工关系 1 我国企业员工关系管理存在的问题 1 缺乏共同的愿景 导致员工关系管理的起点不清楚 2 对短期利益过度追逐 冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准 3 缺乏完善的激励约束机制 导致员工关系管理根本的缺失 4 员工关系管理的主体不清晰 直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认 5 员工需求的实现程度不高 作为员工关系管理核心的心理契约总体失效 2 建立良好员工关系的必要性 1 良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段 2 良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀 鞭策后进的重要手段 3 良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制 4 良好的员工关系管理有利于提高企业的凝聚力 提高员工自身的认同感 3 如何建立良好的员工关系 1 招聘合适的人 2 制定政策 规则和工作程序 3 确保良好的沟通 4 进行有效的管理 5 公平对待和尊重员工 6 建立员工帮助计划 EAP 4 员工关系管理应注意的要点 1 员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景 2 完善激励约束机制是员工关系