把我们自已的事情做好.doc

把我们自已的事情做好王为老师访谈记（一）前记：要从4月15日说起。当时2008财年北方大区渠道启动会在大连召开。会上，著名基金投资人、管理专家王为先生为做了主题为“文化决定成败”的专题演讲，引发大家的巨大认同和学习兴趣；遗憾于时间较短，很多内容没有深入展开；为此，我和王老师也约定，抽空共同完成一次访谈，希望能更加深入和从容地探讨一些问题。时隔近两个月，访谈如约完成；我们将陆续在近期大联想上刊载。文中很多话题和内容，其实已经超越联想以及联想的合作伙伴，而是涵盖更广泛的国内企业之种种现状。我们希望能为读者大联想合作伙伴奉上一道精神大餐，因为在比任何时候都更浮躁的年代，我们其实比任何时候都更需静下心来，穿越各种诱惑，去接近事情的本质本刊主编：王继玲（以下访谈采用问答方式整理完成）问：很高兴能一起完成上次的约定，记得您上次讲课的主题是文化决定成败，到现在已经过去一个多月，我们今天是继续上次的主题，还是您是否有其他想法?王为：从我心里最大的体会谈起：现在对联想的渠道、对广泛的中国很多企业、对很多职业经理人来讲，当前最重要的事情是什么？我把最想讲的总结成一句话，很朴素，就叫：把我们自已的事情做好。问：听上去很简单而朴素，请您再深入阐述一下？王为：1、先说“我们”： “们”意味着团队。今天很多企业里，只有“你、我、他”，没有“我们”；所以，企业的凝聚力要更加增强，团结性要更强，要把企业变成“们”，而不是“你、我、他”所以，企业要处于高度团队高度凝聚的状态。2、“我们”要做什么？就是把我们自已的事情做好。这个时代是一个不容易集中精力的年代，互联网上，无数链接吸引、诱惑着人们，我们面临可怕的跑题！我们总是偏离自已的事情，关注太多不重要的事情；企业经营不容易聚焦，被盲目的多元化思维和外部因素困扰，被眼花缭乱的世界迷乱，精力分散，却忘了关注最重要的事情自已的工作。一定要专注于自已的产品、服务、渠道，专注于自已的价值和核心竞争力！最后是“做好”。把自已的差异化和竞争性做出来，特点和优势做出来要形成核心竞争力，使自已具备真正的独特性。 问：看起来，您认为 “把自已的事情做好”，并不是很容易？我能感受到您对专注和聚焦的在意。王为：对，刚才我们提到“跑题”，偏离主题。你不觉得现在人的兴趣爱好和关注点太多了吗？很多事情会让人们烦恼、快乐，甚至激动。当然，宏观经济、全球化，外汇，股指，资本市场，的确与企业有关，但企业最重要的事情是什么？还是核心竞争力！这是做企业的本份，做好份内的事情是最重要。聚焦并不容易，甚至很困难，一是我们社会文化的浮躁，二是经营当中，系统化思想的不足。太多的人爱好广泛，兴趣众多，茶余饭后纵谈天文地理、古今中外，好象无所不知，无所不关注，但回头看企业的竞争力，和具体到一个人生活的实体价值而言，有很多该关心的事情反而没有关心，这就是浮躁。在企业经营中，浮躁很可怕。我们关注很多身外之物，就忽略了身内之物核心竞争力，包括真正的产品，服务，真正的渠道差异化的优势。显然，我们处在一个跑题时代，处在一个从精神到思想到关注点的多元化时代。问：这个视角很有意思。不过我发现，很多企业负责人非常关注比如企业赢利、市场竞争等，看起来，似乎也没有跑题？这又如保解释？王为；其实造成“跑题”有两个更重要的原因：第一是不能认清并抓住事物的本质，导致盲目地忙；第一是缺乏系统性的管理基础，缺乏法则。下面分别谈一下； 第一，不能抓住事物本质。以手机行业来看，应该说，民族的手机产业做得并不很成功，虽然有很多热爱这个行业，有职业精神和梦想的企业家在忙碌，但为什么没做好？我想第一就是对本质认识不够。大家在追求什么？技术要先进，功能要丰富，超长待机，追求MP3、MP4，还有黄金外壳、太阳能充电等。那为什么全行业赢利性很差呢？很大一个原因就是偏离本质。全世界今天手机最大的赢家，第一名是诺基业，第二名是三星。三星是十五年前才开始向别人学着做手机，凭什么今天是世界第二？就是因为它抓住了本质。本质是什么？诺基亚和三星的手机其实功能一般。比如电池，没有什么超长待机。因为它不追求技术与功能。它们所抓到的手机的本质跟我们认识的不一样。诺基亚手机的概念充满时尚的感觉，身份的象征，生活方式的宣导，和非常炫丽、很酷的感觉。三星更加如此。以三星中国的研究机构为例子，他们并不研究技术，只研究外型。因为他认为手机的本质是，它跟人伴随时间很长，经常拿在手里或露在外面、摆在桌上。也就是说，手机跟人身上哪一个商品很接近呢？比如眼镜、衣服、皮鞋。而这些商品，是技术更重要，还是时尚感，很酷很炫更重要？毫无疑问是后者！买手机时，什么更吸引我们？是一款手机内在的精神、时尚的感觉。所以今天手机产业的第一名，第二名，都不是技术专家。它们把产品做得很酷、很时尚很漂亮。买三星手机的人更加有这种感觉。我亲身经历以及调研发现，买三星手机时，最后你很少真正就买了计划要买的哪款。你想像不到它又出了很多新款，售货员一介绍，你就发现，有比你计划要买的那款更好的。所以，对手机而言，功能和技术不是本质，手机的本质是时尚感，是一种精神与价值导向。为什么很多人很忙，但同时也很盲目，做不好事情，就是没抓住本质，偏离本质。很多中国手机厂商，追求技术创新，开发过剩的技术，再用很低的价格想征服市场，赢得未来，这很危险！就好象我们想从武汉去北京，却上了一列向南走的火车。这不是我们不努力，这是没有抓住本质性的问题。第二：系统性不足。在我的认知中，最优秀的企业都不存在所谓大人才、大英雄。优秀的企业一定是非常流程化、非常秩序化的。也就是说，企业一切优秀的思想和优秀的人，都必须能把自已的优秀变成一种程序化，可控制、可复制的工作过程、工作流程。如果不能够演变成程序化，规范化，模式化这些流程式的东西，优秀是没有价值的。所以，很多企业对问题怎么解决、对经验怎么延续？都没有在系统性的轨道上跑。而是头痛治头，脚痛治脚。这也导致很多人自已的事情没有做好。问：那么，对联想以及联想的渠道而言，怎么样才算是“把我们的事情做好？” 王为：在中国，毫无疑问，分销策略是联想成功的巨大原因之一。其实所谓直销和分销，与IT产业的技术环境和社会人文环境密切相关。但过去先进不代表永远先进，曾经先进不代表未来也先进。优秀一定会随着时间的推移，不断增加新的内涵。我个人坚定地认为，在中国市场上，纯粹的IT直销理念是和中国国情有差距的。而分销呢，今天我们需要一种更具创新精神、凝聚力、协同性更强的分销系统。我觉得，就IT渠道决胜未来而言，联想的路应该是最近的，因为联想有比较成熟的分销理念和分销体系系统。但要让这个系统更有活力，协同性更强。把内在的竞争力和创新性挖掘出来，练好内功，创新新的竞争力，和新的稳固而强大的资源的协同性。问：您觉得联想有哪些事情没有做好？在您之前的这个命题下？王为：每个IT厂商的成功，首先是渠道的成功；但目前，无论是联想还是其他IT厂商的渠道，都存在一些深刻的问题和强烈的需求。我们这样来看，比如左手是联想，今天的联想已经是一个跨国界，跨品牌的大型国际IT企业。我们把右手比作联想的渠道，那么，左右手是否匹配？左手是一个充满理想充满价值观的联想，那边右手就需要有一个充满理想充满价值观的渠道群、分销商群体；这边有优秀的产品，一流的研发；另一边就要有相适应的营销能力和渠道的稳固性。这叫系统化。卖电脑并不是门槛儿很高，门槛儿越不高的产业，管理性危机越比较严重。IT渠道的管理性危机就是渠道最大的危机。而管理性的危机，虽然也是内部经营性、数字性的财务危机，但危机背后是企业的稳定性，凝聚力和团结性的危机。刚才我们强调要找到本质。今天IT渠道面临的这些挑战，本质是什么？是文化！联想的成长和发展，借助了一个很重要的东西，就是文化。联想是一个文化密集型的公司，文化是联想的财富。在我看来，文化是管理的本质性的东西。管理好象一条船，文化象水。有水，船才能跑。没有水的船，就是没有文化的管理，管起来会很艰涩、困难，很不和谐。我们在联想，分分钟都可以感受到联想文化的力量。联想的价值观，联想的愿景和使命感，会成为很多联想人快乐工作的源泉，也是奋斗的目标，有时可能比薪水更重要。在这个价值观下，联想人有非常丰富的工具，系统和模式，让我们可以用模式化、流程化的东西把工作做好；联想人还有很多特有的符号，比如对高层要直呼其名。联想的思想是丰富的，工具是健全的，行为是饱满而务实扎实的。这些是今天联想之所以在世界立足的很重要的深层次原因联想是有文化的公司，文化比较务实，扎实不虚幻。在文化之水的承载下，联想有很多卓越之处。而文化是管理的本质，今天我们的渠道做为联想紧密的合作伙伴，很多渠道一年几个亿的营业额甚至有更多，也是大企业了，它也要管理，它的管理是生涩还是生硬的，是活的还是死板的，是和谐的还是充满冲突的？就取决于它的文化。所以，一个优秀的IT厂商，不仅自已的文化做得好，更可以用文化的方式来支持渠道；不仅把产品交给渠道，如果能给渠道一种智慧型经验，文化的经验，这才是对渠道价值最大的帮助和资源。很多IT渠道面临老员工或业务高手跳槽、另立门户，还有渠道认为招聘人才很困难，招来后要留住也很困难。企业是由人构成的，招不来人，留不住人，人的稳定性不强，这是很深刻的危机，这不是用工资和奖金就能解决的，更重要的是用文化，用我们的价值观去影响人，用我们的工具去约束人，用我们的行为去同化人。这就是我想联想可以给渠道做的很重要的帮助和价值。这样的方式可以帮助我们把事情做好。渠道的管理好了、文化好了，渠道企业内在都很健康，我们的渠道也就变成最强大的渠道，不可战胜的。问：您知道，联想的渠道体系遍布全国，每一家的规模和情况都不一样，您认为联想可以怎样用文化的方式来支持渠道呢？王为：我们可能需要多花一点时间在这个问题上。先强调一下，在我的头脑当中，最大的竞争力是什么？就是文化的竞争力！可能很多人可能会觉得我说得有点过。但我觉得，所以如果联想有强大的文化，并且可以赋予渠道强大的文化，我觉得联想渠道和联想都是不可战胜的。文化这件事，在中国经常被搞得很玄很复杂。你说中国哪个企业没文化？都有文化！拿来一看，就像一个人写的，无非是：创新、团结、奋斗。我说的是一种比较实在、本质性的文化！那它的特点和标志是什么？我认为，本质性的优秀的企业文化，首先有三个层次：一、思想：也就是企业做人做事的准则、标准，价值观。然后是企业的愿景，未来的目标；还有叫使命。这些我们称之为思想。很多企业还会讲经营的哲学，宗旨，等等，其实都是在这上面的延伸。核心就是价值观。二、工具：只讲思想是没有用的，思想是飘在天上的空中楼阁。思想如何落地？就要靠工具。什么是工具？企业的规章制度、流程建设、组织结构、以及KPI，以及很多经验性的总结，都属于思想落实的很重要的东西工具。三、行为：企业经营也罢，军事战争也罢，成功的企业跟成功的军队，在行为上都是很统一的。最高的文化是什么？就是行为文化。现在很多企业，文化是虚空或错误的，即便不是错误的，它只有思想，讲起来很高很伟大，但没有行为。比如，创新是一种思想，但怎么实现？就要有创新的行为，创新的行为怎么产生？就要靠落实这个思想的东西，比如鼓励创新的制度，比如创新者可以受益，从精神物质上得到奖励，等等，也就是说，创新这个思想，要靠这些有保障的制度工具来落实，才可能产生创新的行为。把文化的这三个层次搞清楚，就可以来回答刚才的问题。联想渠道这么多，这么丰富，各种规模都有；那么，面对在不同地区，做不同产品，不同规模的渠道，我们如何用联想的文化、用文化的本质把他们激活？这个问题看起来复杂，所以更要清楚本质。文化的最高境界就是行为。那么我们的合作伙伴，无论管理者还是员工，应该有的积极正面的行为是什么？如果没有，他的文化和价值观做得再好，也是虚的。所以要有一套行为规范和标准。很多人觉得文化没有地方入手，就是没有认识到本质性的东西行为文化是最高文化。我们其实很容易识别一个企业的文化是否优秀，透过行为就可以识别。最下层的行为并不复杂，最上层的也就是河流的源头，联想的文化跟IT的精神也不复杂，我能感受到联想的合作伙伴对联想有高度认知；所以两端都不复杂：源头不复杂，末端不复杂，达成共识也不复杂，最复杂的是当中一层：用一套卓有成效的工具和系统，它不会因不同的产品而发生变化，也不会是东北的企业需要而西北的就不需要。企业把好的思想变成行为，把空虚的文化变成扎实的文化，要有一套非常简单化的系统化的方法。这是联想能给予渠道最大的礼物和财富。联想的很多合作伙伴，他们对联想的向往和崇拜是存在的，但管理的危机和困扰也是存在的，怎么解决？根本性的手段就是文化！如果联想能有一套系统性的工具、思想跟方法论，甚至是学习的机制、体系与模式，这些，就是联想在给渠道电脑的同时，比电脑更重要的东西给自已的渠道合作伙伴以管理营养、文化智慧、应用的指南和操作的说明书，这是一件很伟大的事情，我相信不仅联想，很多IT厂商也一定都需要做并且也高度关注。我想这是除了产品、财