人力资源战略_战略人力资源管理

战略人力资源管理 课程名称理解 以下两个概念有什么差别 人力资源管理战略 战略人力资源管理 一 我对这个题目的理解 需要解决三个问题1 什么是企业战略 有多少 2 什么是人力资源管理战略 有多少种 3 企业战略与人力资源管理战略的关系 讨论 是否同意 二 本课的目的 1 了解什么是企业战略 有多少 尤其是与人力资源管理有关的企业战略有哪些 2 了解什么是人力资源管理战略 3 讨论人力资源管理战略怎样为企业战略服务 别人的观点 我的观点 你们的观点 4 讨论人力资源管理战略包括哪些基本内容 怎样制定 别人的观点 我的观点 你们的观点 5 讨论认识方法 教 学 研究 讨论 三 本课程的参考资料 1 竞争战略 迈克尔 波特 海尔的企业战略 孙健 战略管理历程 管理学 其他2 人力资源战略 沃克 吴雯芳译 天才解决方案 格伯曼 陈兰兰等译 怎样教与学 教与学的矛盾 大学老师在课堂上应该教什么 应该怎样教 学生想从课堂上学到什么 怎样学 我的想法与效果 二种极端情况 学生想从课堂上学到什么 有用新奇有趣有启发 能不能将以上几方面紧密结合起来 什么样的知识最有用 我们时代的知识问题 支离破碎 1 自幼我们就被教导把对象加以分解 把世界拆成片片段段来理解 这显然能够使复杂的问题容易处理 但是无形中 我们却付出了巨大的代价 全然失掉对 整体 的连属感 也不能了解自身行动所带来的一连串后果 于是 当我们想一窥全貌时 便努力重整心中的片段 试图拼凑所有的碎片 但是就如物理学家DavidBohm所说的 这只是白费力气 就像试着重新组合一面破镜子 想要看清镜中的真像 经过一阵子努力 我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图 PeterM Senge 我们时代的知识问题 支离破碎 2 在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零 即把问题分解成尽可能小的一些部分 我们非常擅长此技 以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起 第三次浪潮 阿尔文 托夫勒当代学者有二类 一类是对愈来愈多的东西知道得愈来愈少 直到他们对任何东西都一无所知 另一类是对愈来愈少的东西却知道得愈来愈多 直到他们无中生有 亨利 托马斯 学习的七个智障 知识支离破碎的原因 局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团队的迷思 第五项修炼 PeterM Senge 一个启发 确定关键绩效指标的SMART原则 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T代表有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 什么样的知识最有用 人力资源管理战略 目的性 目标 问题 对象 共性 差异系统性 所有有关问题 描述 解释 预测 对策 互相矛盾的问题 金字塔结构操作性 案例 具体指标 学习 应用与再创造方法科学性 多数认同 程序 规则 标准累加性 开放 参与 版本不断升级 以上五指标之间的逻辑关系 什么样的知识最有用 ESOCA 目的性 End goal Objective aim系统性 Systematic holistic overall操作性 Operative practical 科学性 Consensus convincing P I G累加性 Accumulative participation 五 本课程的方法 1 概念分析2 简单 精细化整体法 操作化 金字塔 3 权变法 西方管理学名著提要 管理学 4 问题法 问题管理 以问题为本的学习 权变方法是一种智慧 管理既是科学 也是艺术80 是科学 20 是艺术 什么是智慧呢 二十世纪八十年代以来 风靡全球的管理学名著 追求卓越 说 管理是在矛盾和含混的情况下进行的 检验一个人是否有第一流的智力 就要看他能否同时持有两种相反的观点而仍能保留住行动的能力 空手道 无限风光在险峰 但是 这需要高超的平衡技巧和度智慧 借用科学方法 高超的平衡技巧和度智慧需要借助方法和工具 第一篇 企业战略 1 了解什么是企业战略 2 企业战略有多少分类 3 与人力资源管理有关的企业战略有哪些 4 制定企业战略的方法有哪些 5 案例6 参考资料 竞争战略 迈克尔 波特 海尔的企业战略 孙健 战略管理历程 明兹伯格 管理学 罗宾斯 战略管理 成功五要素 案例 格兰仕 海尔文章 姜汝祥 企业战略的定义 战略 是一个具有悠久历史的军事与外交术语 它通常是指在军事或政治对抗条件下 克敌制胜的智慧和艺术 在管理学中战略具有五种涵义 战略是一种统一 综合和相互连接的计划 Plan 战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法 Ploy 战略是一种行动的方式或模式Pattern 战略是一种定位 Position 战略是一种期望或看法 Perception 战略的基本类型 1 通过对传统的模式和目前正在衍生的模式进行分析 人们已发现了30多种致胜模式 它们大致分为以下7类 1 价值链模式 Valuechain 描述企业的价值链如何被压缩 打断和重新连接 2 顾客模式 Customer 描述顾客优先考虑事宜经常变动的结果 3 通道模式 Channel 集中于分销渠道上 与客户的偏好和行为等关键信息唇齿相依 战略的基本类型 2 4 产品模式 Product 昭显的是那些一度存在于产品本身的价值是如何变化的 从经济的角度而言 就是如何变成新的稀缺资源的 如品牌 解决方案等 5 知识模式 Knowledge 描述知识如何以供应商和顾客的利益为中心来加以组织 6 组织模式 Organizational 罗列组织系统在对日益动荡和复杂的经济进行反应时的创新目录 7 万能模式 Mega 在许多行业长时间通用的模式 我的分类 战略制定方法 SWOT波特的五种竞争力量分析法十步骤 战略管理 魏斯曼 波特的五种竞争力量分析法 进入障碍 替代威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 现有竞争者之间的竞争 制定战略十步骤 1 企业理念 2 环境分析 3 竞争者分析 4 客户分析 5 自我状况分析 6 潜力分析 定位 7 目标描述 8 视觉化 工作程序化 9 市场营销战略 10 市场营销控制 波特的竞争战略 波特提出 企业家必须选择能给他的企业带来竞争优势的战略 企业家可以从三种基本的战略中进行选择 1 成本领先战略 2 别具一格战略 3 专一化战略 波特的竞争战略 1 成本领先优势战略 企业怎样获得成本领先优势呢 典型的方式包括高效率的管理机制 规模经济 技术创新 低人工成本 优惠地得到原材料 成本领先战略的实现可以使企业以低价格打败对手 成本领先战略实际上技术低价格战略 波特的竞争战略 2 别具一格战略就是要寻找产业中与众不同的特色 这种战略强调高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 或不同凡响的商标形象 关键使特色的选择必须有别于竞争对手 并且足以使收益超过追求别具一格的成本 别具一格战略实际上就是创新战略 技术创新和管理创新 波特的竞争战略 3 专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻找成本领先优势或别具一格优势 目标是独占这个市场 如20世纪90年代格兰仕就是采取成本专一化战略 几乎独占了中国的微波炉市场 波特的竞争战略 补充说明 波特进一步指出 如果一个企业不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势 这样的企业就难以获得长期的成功 它们之所以还能生存 往往是因为它们处在非常有利的产业中 或是因为竞争对手都不强 或是受到某种保护 企业战略的根本目标是什么 打造企业的核心竞争力 什么是企业核心竞争力 不是人才 不是专利技术 不是产品 什么是企业核心竞争力 企业核心竞争力的五个特点 偷不去买不来拆不开带不走溜不掉 企业核心竞争力的五个特点 1 偷不去是指别人模仿你很困难 如你拥有的自主知识产权 品牌 文化 在国外 这些东西是很难偷走的 国内却不然 你的软件别人可以无偿使用 甚至盗版贩卖 因此 这一优势依赖于法律 产权制度的健全 企业核心竞争力的五个特点 2 买不来是指这些资源不能从市场上获得 通常 人们认为人才是企业的核心竞争力 但这是以人才不能流动为前提的 因为 你可以高薪诚聘 别人就可以付更高的价格把你的人才挖走 因此 单个的人才不能算作核心竞争力 企业核心竞争力的五个特点 3 拆不开是指企业的资源 能力有互补性 分开就不值钱 合起来才值钱 比如鞋子 左鞋和右鞋具有互补性 别人拿走一只是没有用的 所以你看好一只鞋子就行了 中国企业大多拥有替代性知识 导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽 企业核心竞争力的五个特点 4 带不走是指资源的组织性 个人的技术 才能是可以带走 因此 拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力 整合企业所有资源形成的竞争力 才是企业的核心竞争力 企业核心竞争力的五个特点 5 溜不掉是指提高企业的持久竞争力 今天拆不开 偷不走的资源 明天就可能被拆开 偷走 所以 企业家真正的工作不是管理 而是不断创造新的竞争力 企业核心竞争力系统 核心竞争力是为企业目标服务的 企业目标是纵横交错的结构 因此核心竞争力不仅仅是一个要素 而是包含多种因素 这就是核心竞争力系统 企业核心竞争力系统 案例 格兰仕 格兰仕 3 格兰仕 2 格兰仕的 双面行动 格兰仕有没有核心竞争力 案例 格兰仕 13000多人 160多管理人员 130多销售人员 大工厂概念 某产品 日本20多美元 欧洲要30多美元 我们8美元帮他们做 实际是4美元成本 为什么 他们一周工作4天或5天 24 30小时 我们一天工作24小时三班倒 效率是他们的6 7倍 168 27 工人工资是他们的1 20到1 30 姜汝祥关于企业战略的文章 联想与戴尔的比较思科与华为的比较中国企业与跨国公司的差距究竟在哪里 第二篇 人力资源战略 1 学习 人力资源战略 2 学习 天才解决方案 3 介绍HFX的人力资源战略模型 詹姆斯 W 沃克 是美国沃克战略顾问公司合伙人 该公司旨在帮助世界各国的客户制定人力资源战略 并将它们贯彻于组织 人员配置 绩效管理以及人力资源的各个方面 他是人力资源规划学会的创始人和首任会长 他发表了很多论文 出版了7部著作 艾奥瓦大学劳动与管理硕士学位和工商管理博士学位 1986年离开大学教职 创建沃克战略顾问公司 什么叫人力资源战略 1 人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划 它们是由管理人员以与其他战略相同的方式制定和推行的职能管理战略 P13它们提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系 P9 图1 3 92 什么叫人力资源战略 2 人力资源规划就是战略 P51 52人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段 P52人力资源战略具有以下共同特征 它们提出总体方向 包括方案或活动 涉及多种职能 并且时限可能不止一年 P52 为什么要人力资源战略 1 人力资源管理所面对的挑战是 要保证所有的活动都针对企业的需要 所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致 而这些战略有应当与企业战略保持一致 P3 为什么要人力资源战略 2 界定实现企业目标的机遇与障碍 促使对问题产生新思路 引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理行动投入程度 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点 P9 4 2 本书的体系 本书结构 导论 第1章寻找人力资源问题 第2章制定人力资源战略 第3章使期望一致 第4章组织建设 第5 7章能力开发 第8 9章绩效管理 第10 12章人力资源部的管理 第13章 沃克体系的优点与不足 优点 价值观管理优先 结构完备 不足 与HRM的区别 培养什么核心竞争力 天才解决方案 TheTalentSolution AligningStrategyandPeopletoAchieveExtraordinaryResults人才解决方案 战略和人相结合以获取超乎寻常的成果 本书通篇贯穿的一个假设 追求卓越是优秀人士的需要 全世界的优秀人士在成就取向或竞争的环境中的做法 他们想要好好表现 达到极限 他们想知道在你的经营中取得成功的关键 要做些什么才可以出类拔萃 当他们了解了游戏规则 关系重大 他们需要遵守的事宜 他们就可以把事情做好 问题 许多公司员工觉得他们对要做什么 怎样做才能适应公司 没有一个明确的概念 296 本书三个核心概念 这本书描述的是关于为什么将战略和人才管理联系在一起对于人力资源管理是重要的 并且更重要的是 怎样去做到它 它依靠3个重要的概念 联合情感投入评估 联合 情感投入 评估 联合意味着将人指向正确的方向 情感投入意味着鼓励你向基本的目的和方向努力 评估意思是指为你的公司和故园提供一种相互联系和平衡的方法 这种方法记录你如何工作 人力资源管理模式 9 11 12 14 2 8 IBR模型 用人促进企业效益 天才解决方案 的结构 通过员工实现战略1 如何实现战略目标15 绪言0 绪言 管理人力资源是一种 破釜沉舟 的技能 4所有企业问题都是人才管理问题 这些问题通常只是在不可能被回避是才被强调 6长期价值的创造主要依靠人 你必须建立一个机构 在那里人们每天 每年都在想使客户满意 这要花费一个很长的时间 要求反映许多多样化的需要 并且可能像它的报酬一样充满不确定性 7 企业管理 02 8 03 3 员工想知道的四件事情 1 作为一个公司我们正走向哪里 2 为实现这个目的 我们正在做什么 3 我能做什么以为此做贡献 4 当我这样做的时候我能得到什么 为什么员工一定想知道这些事情 理由 第一章 通过员工实现战略 大多数公司缺乏一种看待员工的战略眼光 以及通过他们实现战略的系统化方法 执行者门制定新计划 提出新动议时 根本不去想他们是否有实现这些计划的人才 公司不对员工采取战略眼光的理由是他们认为在以后的几年里 会有足够的有合适技能的员工供应 他们不认为人才会变成一种稀缺资源 公司里好象熟练工人非常多 他们可以制定任何他们想要的企业计划 可以随意地解雇和裁员 候补多得是 但我们知道事实并非如此 22 第二章 将员工管理与企业战略联合起来 企业效益三大指标 顾客获得巨大价值 员工有良好的工作环境 包括心理的 社会的和财务回报上的股东获得高额收益 2 2 三类人 喜欢做事的人 善于做事 喜欢行动 方法和具体的结果 喜欢思考的人 热爱发明 憧憬未来 自由讨论 追求新异 喜欢人际交往的人 注重人际关系和动机 以取悦他人为乐 2 3根据公司类型确立不同的HRMS 第三章 完善能力 创造效益 第四章 明确员工要求 企业文化员工技能契约 不同企业文化公司业绩表现 121 122 五种管理方式 案例 中国国际信托投资公司 全才员工7个指标 133评价全才员工四措施 134 第15章 如何实现公司战略目标 变革要素 理想公司标准 思想观念 核心价值观 与行动的一致性把新员工引导到核心价值的重要导向性通过选拔 奖励以及其他的方法来确保新员工与公司价值一致正式的管理发展计划和程序详细的连续发展计划CEO选拔计划人力资源的投资 招募新员工 培训和发展 最佳工作环境 薪酬 福利机会工作的安全性对自己工作 公司的自豪感透明度 公平性同事关系 友谊 裁员研究 除非是表现太差的员工 否则应尽量避免裁员 定期培训员工 使员工迅速适应公司技术更新 服务质量提高 组织结构变更等方面的变化 本体系的优点与不足 优点 结构新颖 联合 情感投入 评估 三类公司很多新颖的观点 不足 章 分得有点多 结构不是太清晰 人力资源战略 的结构 导论 第1章寻找人力资源问题 第2章制定人力资源战略 第3章使期望一致 第4章组织建设 第5 7章能力开发 第8 9章绩效管理 第10 12章人力资源部的管理 第13章 天才解决方案 的结构 通过员工实现战略1 如何实现战略目标15 绪言0 H F X人力资源战略模型 分析人力资源战略的核心 给人力资源战略加定语 分析人力资源战略的类型提出人力资源战略HFX框架 当今人力资源战略的核心 1 竞争 2 不断创新 当今人力资源战略就是竞争性人力资源战略 竞争性人力资源战略的类型 敬业型 只考核不淘汰 人大温和型 内部末位淘汰 许继 海尔市场型 彻底末位淘汰 GE的活力曲线 制度创新好人才机制HRM 目标提升 观念创新人性假设高竞人 竞争性HRS模型 竞争性人力资源战略模型 一 企业目标如何不断创新 提升 一 使顾客满意的目标不断创新与提升1 质量2 价格3 附加值二 使员工满意的目标不断提升1 区分合理不满意 不合理不满意2 人性化管理 以人为本 3 招聘与造就高竞争素质员工 质量的六个等级 不断提高顾客满意度目标 案例 质量 海尔 送货上门 售后服务 价格 格兰仕差异 附加值 波司登 海尔 小小神童洗衣机 地瓜洗衣机 电视 电脑 软件 手机 免费赠送的知识产权 市场创新的核心技术 二 怎样进行观念创新 要有人力资源管理哲学 要有自圆其说的人性假设 人力资源管理 如何设计人力政策和制度 要招聘与造就高竞争素质员工 没有人性假设的问题 以人为本 人性化管理 青