上海建筑科学研究院（集团）有限公司IT规划项目报告

上海建筑科学研究院（集团）有限公司IT规划项目报告撰写日期：2016年03月08 日最后更改日期：文控编号：版本：V1 目录报告导读4一、本次规划主要结论4（一）建科集团IT战略4（二）建科IT建设实施规划5（三）建科IT治理建议7二、报告说明12（一）内容说明12（二）数据来源13（三）研究方法14（四）补充说明15三、报告摘要16（一）IT现状评估16（二）集团战略与IT需求分析19（三）建科IT战略与实施规划32（四）建科IT治理结构57第一部分 IT现状与企业战略、IT需求分析76四、建科集团IT现状评估76（一）建科IT现状总体评估76（二）建科IT现状的关键问题分析84（三）建科IT现状的改进方向总体建议89五、建科企业战略与IT需求分析91（一）集团战略和组织、业务分析92（二）建科集团IT调研资料汇总和统计分析98（三）建科集团IT需求调研结论119第二部分 IT战略与实施规划122六、建科IT战略与实施规划122（一）建科IT战略：使命、愿景、原则122（二）建科IT战略支撑平台126（三）建科IT战略实施规划138（四）IT架构设计建议151（五）信息化建设效益分析建议158第三部分 IT治理结构163七、建科IT治理结构163（一）IT管控模式163（二）IT管治体系164（三）IT资源配置176第四部分 附录183附录1、其它企业信息化实践参考183（一） 联想集团183（二） 海尔集团189（三） 沈阳鼓风机厂192（四） 对建科集团的借鉴意义196附录2、企业信息化投资收益参考197（一） 企业信息化应如何权衡IT支出比例197（二） 中国民营企业信息化建设调查201（三） 国内几大企业信息化应用收益参考203（四） 来自欧洲的关于IT经济价值的调查205附录3、某资本运作型集团型管控模式及信息化建设案例209（一）管控模式209（二）集团及控股公司治理结构的调整212（三）集团本部的组织结构及岗位设置218（四）信息系统规划220 报告导读一、本次规划主要结论 （一）建科集团IT战略IT使命：推动变革创新，保障快速扩张。IT愿景：IT建设原则：（二）建科IT建设实施规划1、IT战略支撑平台遵照建科集团IT应用的原则，为实现IT肩负的使命，建议从决策层、管理层和业务层这三个层面建立起建科集团的信息化战略支撑平台： 决策层面：以经营分析系统和竞争情报系统的建设为核心，建立起建科集团的决策链系统，保障建科集团的战略决策。 管理层面：财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化/知识管理系统、项目管理系统将构建建科集团的管理链系统，优化集团管理体系。 业务层面：下属各产业群和企业，在集团统一规划和信息管理规范的指导下，将以ERP、PDM、CRM、SCM构建起建科集团的业务链系统，支撑业务运作体系。在决策链、管理链、业务链系统建设的基础上，还需要关注两个方面，一个方面是各应用系统的整合问题；一是各系统的单点登陆、统一门户问题。2、IT项目推进策略（1）关键应用优先级和推进计划时间项目20052006200720082009基础建设建科集团IT管理体系完善重点统一集团编码规则：可以从产品BOM体系入手（上风、粉末冶金作为试点）启动并取得阶段成果决策链、管理链、业务链系统建设ERP/MRPII系统优化：盈科电子、威奇重点KOA推广和升级到Portal重点经营分析系统基于四班，试点应用推广推广推广推广人力资源系统下半年预研和选型重点实施竞争情报系统选型实施项目管理系统选型实施CRM系统选型实施产品数据管理：上风、盈科电子下半年预研启动选型实施ERP/MRPII系统引入：上风、粉末冶金预研启动选型实施供应链管理下半年预研启动选型实施集团财务管理重点（2）资金预算费用类型项目硬件软件咨询杂费合计基础建设建科集团IT管理体系完善10111统一集团编码规则：可以从产品BOM体系入手（上风、粉末冶金作为试点）1010222决策链、管理链、业务链系统建设ERP/MRPII系统优化：盈科电子、威奇55KOA推广和升级到Portal383.841.8经营分析系统5人力资源系统361046竞争情报系统15102.527.5项目管理系统353.538.5CRM系统50555产品数据管理100-250ERP/MRPII系统优化：上风、粉末冶金100-400供应链管理50555集团财务管理60666合计：572.81022.8 （其中引起投资变动比较大的是PDM和ERP系统，国内外不同规模的软件价格差别很大）n 单位：万元。n 硬件估计按UNIX等高端平台估计。 n 软件和咨询均按中高端投入进行估计。n 杂费，即参观、培训、津贴、招待、项目奖励等费用，按硬件、软件、咨询费用合计的10%计算。n 各项费用，参照了其它企业的类似项目花费进行估计。（三）建科IT治理建议1、IT管控模式IT管控体系是保证IT战略和IT应用蓝图得以落地的重要保障。建科集团的IT管控模式，围绕以下几个问题构建： IT部门定位的问题：也就是如何定义IT部门与业务部门、IT人员与业务人员之间的关系的问题。 IT组织模式的问题：即如何完善信息管理模式，规范信息管理流程的问题。 信息管理规范：即如何采用合适的信息管理机制，来优化信息资源配置，充分利用信息资产的问题。 IT人力资源：即如何解决IT人力资源发展的问题。2、建科IT组织结构建议及过渡方式（1）建科IT组织结构建议根据建科集团IT应用的发展历程和特点，建科集团的信息管理模式可以采用偏向集中控制的混合模式。建科集团未来信息化资源管理框图如下图所示，每个产业群有一个对口的信息部，接受集团信息工程部的业务领导。为了保证运作效率，在信息部门的组织设计上： 从长远来看，集团信息工程部应具有规划控制、应用开发、系统运作管理、信息安全、业务流程等管理职能，保证IT规划实施和系统运行服务的质量。 在发展一定阶段后，集团可以考虑引入CIO（首席信息官）机制，推动IT成为业务运作的重要的支撑，集团信息管理部负责集团级的与IT密切相关的重大业务变革、新主流系统项目的推动和建设。根据集团信息工程部的职能定位和可预见的信息化建设任务，集团信息工程部可采用下面的组织架构：（2）建科IT组织结构过渡方式建议从目前的IT组织方式，要达到上面所建议的建科集团IT组织结构模式，显然不太可能一步到位，需要考虑过渡策略。我们认为，在设计过渡策略时，既要兼顾当前，更要着眼未来，在整合现有资源、适当引进人员的基础上进行人力资源的重新优化配置，如下表所示:集团IT人员配置建议组织名称职能人数备注建科总部IT高级经理1总体管理IT规划项目管理等技术顾问1系统管理网络硬件安全体系实施顾问4项目实施和应用开发，包括四类实施顾问： ERP项目导向 PDM项目导向 管理项目导向 应用开发导向运维顾问1系统维护和用户支持粉末冶金IT经理1系统维护和支持本单位的项目实施支持盈科电子IT经理1系统维护和支持本单位的项目实施支持威奇IT经理1系统维护和支持本单位的项目实施支持上风IT经理1目前在推动上风KOA项目3、IT资源配置：作为集团层面，对信息资源对的管理应当抓大放小，有所侧重，主要急需由集团层面控制解决的一些要素，由集团信息中心组织成员企业信息部门，充分、合理、安全、协调地调动、整合、控制集团信息资源。如上图所示，在分散和集中这对矛盾中，建科集团可采取“菱形”控制策略，有集中，有分散。对技术资源和人力资源，集团可采用适度的分散控制的方式，而对策略、标准、新技术研究、基础设施等方面，则采用适度的集中控制。 二、报告说明 （一）内容说明1、研究对象本报告的研究对象是美的技术投资有限公司，简称建科集团或建科，包括集团总部的董事会、一委员会、一总裁、三职能中心；二级平台的上风、盈峰、威奇；以及三级平台的粉末冶金公司、盈科公司等。2报告目的本报告的目的是评估建科集团的信息化建设现状，明确相关部门的业务状况及其核心IT需求，规划出建科集团未来13年内的IT建设蓝图并给出相应的行动策略建议。3报告框架 “报告说明”部分首先介绍了本报告的内容框架、数据来源、研究方法以及对本报告的一些补充说明； “IT现状分析”部分从定量和定性两个层面分析了建科集团信息化建设现状，总结了建科的信息化工作中存在的10个关键问题并就每个问题给出了相应的解决思路和建议； “IT需求分析”部分首先介绍了本部分的IT需求分析方法论，然后从集团和产业两个层面分析建科集团的管理和业务对信息化的需求并汇总得到全集团的信息化建设需求； “IT整体蓝图规划”部分，在分析建科集团业务战略规划的基础上，参考行业发展趋势和信息化发展趋势，确定了建科集团的IT使命、愿景和信息化建设的原则，在此指导下结合建科集团信息化建设需求，规划出了建科集团未来13年的IT应用蓝图，并制定出与该蓝图相配合的IT管控体系建议； “IT项目实施规划”首先针对建科IT规划蓝图的实施给出了两大类13条项目实施策略，接下来就蓝图中各项目的推进给出了时间上的建议并作了初步的预算估计。（二）数据来源1、IT现状问卷调查我们的IT现状调查问卷发放的对象为集团主要IT人员，从IT现状成熟度，IT部门组织、流程与制度，IT设备，主要应用系统与商业软件，以及在建IT项目等多个方面对建科集团IT现状进行了全方面的调研，为接下来的访谈和下一阶段报告的撰写奠定了基础。2、面向集团及各子公司中高层的访谈此次访谈涉及集团三级平台各层面的主要领导共33人，其中集团层面各中心的总监及总监助理6人，二、三级平台的总经理及各部门负责人27人，包括上风8人，盈峰集团14人，威奇5人。这样一次对建科中高层的全面访谈，为此次IT规划真正支撑公司战略和符合公司业务现状提供了保证。3、公司业务及行业资料的收集公司业务资料收集的范围是公司及各部门的组织结构、制度流程、年度计划、经营现状等，收集的途经包括： 访谈过程中访谈对象提供的资料； 建科项目经理配合提供的资料； 公司网站宣传资料； 新闻媒体、行业讯息等。（三）研究方法1、问卷调研与深度访谈相结合调研问卷的发放主要是面向IT部门，从“IT部门组织、流程与制度”、“IT应用系统”、“商用软件应用情况”和“在建IT项目”等方面对建科的信息化现状进行调研，另有一份“IT现状成熟度调查问卷”用于对IT现状成熟度模型的各项指标进行评分，以作出定量分析；访谈主要面向集团及子公司的中高层领导展开，从战略方向、举措、业务特点、信息化支持现状、主要问题与困难、对信息化的需求等方面进行访谈，对集团有了一个较为全面的了解，为后面阶段的IT现状评估和IT需求分析奠定了基础。2、定性与定量分析相结合定量分析部分，我们采用了IT成熟度评估模型，通过问卷调查得到模型中各评价指标的得分，以统计学的方法分析处理，得到建科集团信息化建设的战略、应用、管控三个方面的得分，结合其二级指标的得分情况，分析了三个方面的主要优势和不足，最后，综合三个方面的得分，对建科集团信息化现状作出了总体的评价；定性分析部分主要建立在对企业中高层访谈的基础上，结合定量部分分析的结论，总结了建科信息化建设三个方面的10个关键问题，并给出了相应的解决思路。3、蓝图规划与策略建议相结合报告不仅确定了建科集团信息化建设的使命、愿景、原则，规划了集团13年内的IT应用蓝图，还针对建科集团的特点，制定了信息化基础和应用系统两方面13条实施策略，并就IT项目实施的推进计划和预算作出了规划和估计。4、全面分析与标竿借鉴相结合在全面分析建科集团自身特点的同时，参照国内著名企业信息化建设的成功经验，对建科集团的信息化建设规划起到了重要的启发和借鉴意义。（四）补充说明本报告是前一阶段为期两周的调研和分析基础上的成果，是此次IT规划项目的主要交付物；报告从框架确定到最后定稿始终坚持与建科的研讨与确认，以确保该规划报告是真正适合公司需求的；对公司IT现状的评估和问题的分析其目的不在于找出问题的责任人，而是为IT需求分析和蓝图的规划给予支持。 三、报告摘要 （一）IT现状评估1、建科IT现状成熟度定量评估IT现状成熟度模型下包括五个一级指标：IT战略，应用系统，技术架构，服务和人员，每个一级指标下又有若干细分的二级指标，如下图所示。其中应用系统和技术架构属于IT架构部分，而服务和人员则属于IT管控范畴。IT成熟度的评估主要依据组织当前的状态是否达到规定的要求而进行划分，不达标则成熟度低，反之则高。具体评估方法如下： 该成熟度调研问卷共包含18个主题，分别对应模型中的18项细分指标，参照每项主题中的描述，依据集团的现状（而不是应当达到的状况）以选择题的方式做答，每个主题下有5个选项：A非常符合/非常同意；B基本符合/基本同意；C一般；D不太符合/不太同意；E非常不符合/非常不同意；F不知道/不清楚。 模型中对问卷调研的结果采用量化的方法分析处理：首先将问卷调研结果中的选项转换为每项指标的得分采用5分制的评分方法，AE的5个选项依次对应51的得分，选项F“不知道/不清楚”不计入评分；将每项一级指标下各细分指标的得分加权平均（该模型中各细分指标的权重默认相同）得到该项一级指标的得分；各一级指标得分加权平均即得到建科IT成熟度现状的最终评分。 以上评分体系中从1到5的得分，依次对应成熟度模型中的5个等级：初始级、认知级、可重复级、已管理级和优化级，根据具体得分即可判定建科IT成熟度及其各项一级指标所处的成熟度等级。 下表中定义了成熟度模型中每个等级的所对应的信息化状况：级别初始级认知级已定义级已管理级优化级特征组织尚未认识到信息化对战略和业务的意义业务运作基本没有系统的支持组织意识到了信息化对战略和业务的意义实现了系统对基本办公和业务活动的支持对IT人员和流程的管理尚无统一的制度组织认识到了IT战略与企业业务战略的关系，但缺乏有效的方法论支持二者的融合组织关注信息化的发展趋势，但无法有效识别业务对IT的新需求；已形成了自身的IT架构但对发展的适应性不足形成了基本的IT项目和服务流程但其有效性和执行规范性都难以保证组织开始有意识地将IT规划与业务战略结合起来有定义清晰的IT项目和服务流程关注业务对IT的需求并分析将来可能产生的需求，业务与IT建设协作开展注重系统架构的规范性和开放型具有清晰的IT战略，实现业务与IT的有效融合拥有一套清晰的IT管理和服务流程并得到有效实施简历了有效培养和储备IT人员的机制IT架构兼顾实用性和前瞻性通过对成熟度调研问卷的整理和分析，得到建科IT成熟度总体得分为：3.30,也就是说，建科IT成熟度基本处于“已定义级”。成熟度评估模型中五项关键指标的得分如下表所示：指标IT战略应用系统技术架构服务人员得分3.223.183.273.413.43从上表中5个关键指标的得分可以看出,建科集团信息化建设的几个主要方面发展比较均衡，其得分均在“已定义级”到“可管理级”之间。2、建科IT现状定性分析完整的信息化应用包括三个层面的内容：IT战略、IT管控和IT架构，我们对美的投资信息化应用现状的评估也是从这三个层面入手，以IT成熟度评估模型的分析结果为基础，结合对访谈结果的梳理和对企业业务资料的分析，归纳了建科集团信息化建设三个方面共10个问题。3、建科IT建设的改进方向根据对建科集团IT现状的10 个问题的分析，我们认为，建科集团的IT规划工作绝不能就事论事，也绝不能仅仅局限在应用系统需求层面，而是要从IT战略、IT管控和IT架构这三个层面作出全面、科学的规划，以真正指导建科集团IT建设工作的展开。具体来说，在IT战略、IT管控以及IT架构这三个层面，建科集团应坚持以下方向，并在这些方向的指导下深化各项内容： IT战略层面：从业务战略出发，明晰IT战略，建立于业务战略相一致的IT战略；进行IT定位，明确各部门信息化职责；将IT战略和IT定位在内部进行广泛传播，达成共识，理顺业务和IT的关系。 IT管控层面：按照专业分工和集中管理的原则进行组织结构的适当调整，设计并执行关键的IT管理和运行维护流程，加强人力资源的招聘、调配和集中管理。 IT架构层面：通过信息化规划实现从独立建设、分散开发到统筹规划、分布实施的转变；从模拟手工到流程优化、规范需求的转变；从只重视系统建设到系统建设和系统集成并重的转变；从全面建设、快速发展到打牢基础、稳步发展的转变。（二）集团战略与IT需求分析1、建科集团战略分析（1）集团战略美的技术投资有限公司是在原广东盈峰集团有限公司（前身为现代实业）基础上成立的、以电子新材料和风机等高新技术产业为主导的大型集团公司，始创于1994年，是美的集团的成员企业之一。集团正处于转型阶段，转型后的战略布局及发展方向是建立一个介入多种产业领域、跨越多个省区的资本运作型的集团。集团的近期目标是3年内达到销售额30个亿。（2）盈峰集团战略目标和战略举措建科集团的目标是2007年达到销售额30亿，为实现此目标，对其下属产业的要求是进入行业或地区前三位。对盈峰集团来说，粉末冶金产业刚刚起步，需要尽快占据珠三角地区的领先地位，盈科目前在珠三角已经处于行业领先地位，正积极寻求向相关产业的拓展。针对以上战略目标，盈峰集团确定的战略举措是： 立足于制造业的定位专业、专心、专注； 支撑未来发展，解决目前问题，选择可持续增展的产业发展； 以现有的产业为核心，以合作、合资、兼并等形式向相关产业扩展。核心能力为满足未来顾客的需求和在竞争中取得成功，盈峰集团确定了如下领域为自身需要重点巩固和建立的核心能力： 各个业务领域的协同作战能力、团队能力； 快速反应能力； 整体服务能力，为客户提供最大增值服务。战略对信息化的要求从盈峰集团的战略层面来看，对信息化建设主要有以下要求： 信息系统建设思路：要有前瞻性，掌握企业发展的节奏和IT系统建设的节奏，IT建设的节奏可以稍有超前； 系统安全性：互联网条件下如何保证IT系统使用的安全性； 系统间的集成：促进系统间的衔接，方便信息获取和使用； 流程整合：核心是实现办公流程和业务流程等整合； 信息管制：如何建立有效的监控系统，实现对员工操作过程对监控，保证员工遵循操作规范； 外部方面：外部信息的获取，并逐步建立起电子商务能力。（3）威奇公司行业特点威奇处于行业竞争的第一集团军，预计2005年底将占据华南区第一的位置，国内排名进入前五名；从国内市场的地区分布上看： 长三角地区的使用量占40，且增长势头明显； 珠三角地区的使用量占40； 渤海湾地区的使用量占10； 其他地区占10。本行业的另一个特点是，由于原材料和产品的运输的影响，市场的半径范围一般需要控制在300km以内。由于电力紧张、银行利率提高、材料价格上涨，而另一方面销售价格不能够同步提高，本行业的成本问题相对突出，资金紧张。从人力资源方面来看，本行业从业人员的培训周期较长，通常一个工人的培训至少在三个月以上，这就要求人员相对稳定，降低人员流动率。战略举措公司确定了四个从战略上进行调整的方面：市场结构、区域结构、管理结构、产品结构。公司的目标是五年内进入行业前三名。这种调整具体表现为： 调整客户结构，提高客户档次和素质； 产品档次的提高：以高档线为主，普通线的生产逐渐减少； 企业规模向外扩展，向长三角和渤海湾地区扩张产能，2006年底之前在前述两地选择一处以兼并或自建的方式建立生产基地； 针对美的集团的关联客户拓展市场，规避风险。核心能力公司的核心能力主要体现以下几个方面： 产品质量； 产品技术；与主要客户建立的战略合作伙伴关系。战略对信息化的要求根据公司所处行业的特点及其战略举措和核心能力，对信息化建设提出了自己的特定需求，主要表现在以下几个方面： 随着企业规模的扩张，产品和客户的范围以及订单量都会随之增加，因此信息系统对于生产计划给予支持的需求更加突出； 通过IT系统实现有效的外部信息搜集（产业信息，管理理论和方法等）； 以信息系统为支撑提高业务链各个环节的衔接，使之更加顺畅； 提高信息系统的管理支撑功能，如对人力资源管理、财务分析和成本控制等的支持。（4）上风公司战略举措从战略层面来看，上风存在以下重要举措和发展趋势： 管理总部、销售总部不排除搬迁的可能；这对未来的信息化建设提出了更高的异地管理的需求。 生产基地方面：上风这边为主，同时深圳、四川有两个生产基地，华北、华东会收购1-2家企业，作为生产基地，可以生产互补性产品，同时总体满足公司全国步点的需求；生产基地会独立核算； 销售公司：会整合调整为三个，即工用、民用和出口； 工程项目方面：目前正在建设项目管理运作方式所需配套的组织和制度体系。战略对信息化的要求上风高层对上风集团的信息化建设，有以下建议： 强调实用性，不能为信息化而信息化； 不要盲目推动，要循序渐进，不能太超前； 在管理、业务流程的提升方面，也要考虑适当的步骤，如从销售流程、财务流程开始，逐渐拓展到管理流程、生产流程等； IT系统的构架和建设方面要在规范的基础上推进。2、IT需求分析（1）建科集团总部层面的IT需求需求功能功能说明主要需求者需求类型应用方式建议经营分析系统、包括业务数据整合（如ERP系统报表开发）、营运报表（手工录入方式）等。、形成日报、周报、月报、季报方式的经营信息提供。高层战略中心资财中心新增系统、自主开发或外部合作开发、紧急程度高人力资源管理系统、人事信息管理。、实现对人的“选”、“用”“育”、“留”的支持。、重点要突出绩效考核功能。高层人事行政中心新增系统、外部系统引进、紧急程度高竞争情报系统、竞争情报收集、竞争情报信息分类管理、竞争情报信息分析高层战略发展中心新增系统、外部系统引进、紧急程度较高项目管理系统、实现对重大项目管理的支持、包括项目立项、项目监控、项目评估的各环节、提供项目文档和项目协作管理功能战略发展中心新增系统、外部系统引进、紧急程度较高集团财务管理、集团财务监控、财务分析、资金管理资财中心新增中心、合作开发或外部系统引进、紧急程度较高KOA深化应用并升级到PORTAL、KOA在各相关部门的推广应用、考虑升级到PORTAL，以满足未来信息系统整合的需求各部门系统优化、内部推广应用配合外部系统引进、紧急程度较高（2）盈峰集团IT需求需求功能功能说明主要需求者需求类型应用方式建议经营分析系统、包括业务数据整合（如ERP系统报表开发）、营运报表（手工录入方式）等。、形成日报、周报、月报、季报方式的经营信息提供。盈峰集团总部盈科电子新增系统、自主开发或外部合作开发、紧急程度高人力资源管理系统、人事信息管理。、实现对人的“选”、“用”“育”、“留”的支持。、重点要突出绩效考核功能和报表分析功能。各个层面都有需求新增系统、外部系统引进、紧急程度高ERP系统、BOM体系的建立、以订单管理为核心，实现品质、原材料和模具的管理。盈峰粉末冶金新增系统、外部合作开发或外部引进系统、紧急程度一般竞争情报系统、竞争情报收集、竞争情报信息分类管理、竞争情报信息分析盈峰集团总部盈峰粉末冶金新增系统、外部系统引进、紧急程度较高项目管理系统、对项目进度的实时监控；提醒机制，催办机制；对项目绩效相关信息的搜集、统计和处理工作的信息化支持；、提供项目文档和项目协作管理功能、并考虑结合研发项目管理的需求盈峰集团总部盈峰粉末冶金盈科电子新增系统、外部系统引进、紧急程度较高客户关系管理、实现对客户资料搜集、分类、存储的信息化实现、从订单下达到收款及售后服务全流程的信息化支持。盈科电子赢峰粉末冶金新增系统外部引进系统紧急程度一般供应商管理、供应商资料管理：、通过信息化手段实现与供应商及时、准确、详细地传递信息。盈科电子新增系统外部引进系统紧急程度较高产品数据管理PDM、产品研发过程管理、产品研发文档管理、整合产品设计工具如CAD等盈科电子新增系统外部引进系统紧急程度较高KOA深化应用并升级到PORTAL、KOA在各相关部门的推广应用、考虑升级到PORTAL，以满足未来信息系统整合的需求各层面系统优化、内部推广应用配合外部系统引进、紧急程度较高（3）威奇的IT需求需求功能功能说明主要需求者需求类型应用方式建议经营分析系统、包括业务数据整合（如ERP系统报表开发）、营运报表（手工录入方式）等。、形成日报、周报、月报、季报方式的经营信息提供。威奇高层威奇财务威奇综合管理威奇生产制造新增系统、自主开发或外部合作开发、紧急程度高人力资源管理系统、人事信息管理。、实现对人的“选”、“用”“育”、“留”的支持。、重点要突出绩效考核功能和报表分析功能。威奇高层威奇综合管理新增系统、外部系统引进、紧急程度高ERP系统优化、统一的BOM体系的建立、实现以订单管理为核心的业务链管理、强化成本核算功能威奇生产制造威奇财务威奇市场销售新增系统、外部合作开发或外部引进系统、紧急程度较高竞争情报系统、竞争情报收集、竞争情报信息分类管理、竞争情报信息分析威奇技术研发威奇市场销售新增系统、外部系统引进、紧急程度较高项目管理系统、对项目进度的实时监控；提醒机制，催办机制；对项目绩效相关信息的搜集、统计和处理工作的信息化支持；、提供项目文档和项目协作管理功能、并考虑结合研发项目管理的需求威奇综合管理新增系统、外部系统引进、紧急程度一般客户关系管理、实现对客户资料搜集、分类、存储的信息化实现、从订单下达到收款及售后服务全流程的信息化支持。高层威奇市场销售新增系统、外部引进系统、紧急程度较高供应商管理、供应商资料管理：、对供应商付款情况、订单执行情况、送货质量等信息的跟踪反馈；威奇生产制造新增系统、外部引进系统、紧急程度一般设备管理对设备实行台帐管理，建立设备病例本；产品研发过程管理威奇生产制造威奇财务新增系统、外部引进或自主开发、紧急程度高模具管理模具状态跟踪，模具保养知识汇总；威奇生产制造威奇财务新增系统、外部引进或自主开发、紧急程度高KOA深化应用并升级到PORTAL、KOA在各相关部门的推广应用、考虑升级到PORTAL，以满足未来信息系统整合的需求各层面系统优化、内部推广应用配合外部系统引进、紧急程度较高（4）上风的IT需求需求功能功能说明主要需求者需求类型应用方式建议ERP系统、统一的BOM体系形成、以订单管理为核心，实现对财务、生产、销售、品质等各环节的支持。上风财务上风市场销售上风生产制造新增系统、外部引进、紧急程度一般人力资源管理系统、人事信息管理。、实现对人的“选”、“用”“育”、“留”的支持。、重点要突出绩效考核功能和报表分析功能。上风综合管理新增系统、外部系统引进、紧急程度高设计平台升级从二维设计升级到三维，包括强度计算，有限元分析功能上风技术研发新增系统外部引进系统、紧急程度高产品数据管理PDM、产品设计过程支持、产品设计文档管理上风技术研发新增系统、外部系统引进、紧急程度较高竞争情报系统、竞争情报收集、竞争情报信息分类管理、竞争情报信息分析上风投资管理上风市场销售新增系统、外部系统引进、紧急程度较高KOA深化应用并升级到PORTAL、KOA在各相关部门的推广应用、考虑升级到PORTAL，以满足未来信息系统整合的需求各层面系统优化、内部推广应用配合外部系统引进、紧急程度较高3、建科集团IT需求归纳根据对建科集团总部、盈峰集团、威奇公司以及上风高科的IT需求分析，我们站在建科集团的层面对相关需求进行整合和梳理，我们发现IT建设需求可以归纳为以下几类： 决策链支持系统：主要包括经营分析系统（ERP系统报表开发可以作为经营分析系统的一部分）、竞争情报系统。前者实现内部决策信息的收集、整理和分析；后者则实现外部决策信息的收集、整合和分析。 管理链支持系统：主要包括KOA推广和升级（主要包括近期的KOA推广应用和远期的KOA升级到PORTAL，以及在KOA基础上强化知识管理的应用）、人力资源管理系统、项目管理系统以及集团财务管理。 业务链支持系统：主要包括ERP/MRPII系统优化（针对盈科电子和威奇，优化的重点在于BOM体系的统一、订单流和财务流的一体化）、ERP/MRPII系统引进（针对粉末冶金和上风，核心在于BOM体系的建立、订单流和财务流程的一体化）、客户关系管理、供应商管理、产品数据管理PDM、设计平台升级、设备管理和模具管理。其中，除设计平台升级、设备管理和模具管理为个性化应用之外，其他的几种业务链支持系统为各公司的普遍需求，只是在系统应用的特点以及具体系统引入的时间方面会有区别，需要由建科集团来整体规划、分布实施。项目建科集团总部盈峰集团威奇上风集团粉末冶金盈科决策链经营分析系统高高较高高高较高竞争情报系统较高较高较高较高较高较高管理链KOA推广和升级到Portal集团整体，紧急程度较高人力资源管理系统集团整体，紧急程度较高项目管理系统较高较高较高较高一般一般集团财务管理较高较高业务链ERP/MRPII系统优化较高较高ERP/MRPII系统引进较高一般客户关系管理一般一般较高一般供应商管理较高一般产品数据管理（PDM）较高较高设计平台升级高设备管理高模具管理高在上述IT建设需求中，有几种需求已经在相关发起部门的主导下开始了建设工作，见下表。其中，设备管理系统、模具管理系统相对独立，但也需要适当考虑和威奇的ERP/MRPII系统的整合；而ERP系统报表开发可以作为经营分析系统的有机组成部分。项目名称项目目标发起部门协作部门开发方式开始时间计划结束时间项目状态设备管理提升设备管理水平制造部威奇财务完全外包2005-2-182005-5-31正常进行模具管理改变模具管理混乱的状况制造部威奇财务独立开发2005-2-182005-5-31正常进行ERP系统报表开发完全实现ERP系统报表自动化财务部威奇公司独立开发2005-3-12005-6-30正常进行（三）建科IT战略与实施规划1、建科IT战略：使命、愿景、原则（1）建科集团的IT使命推动变革创新，保障快速扩张。（2）建科集团的IT愿景构建一套“支持决策”、“创新管理”、“服务业务”、“协同共享”的信息化平台。（3）建科集团的IT应用原则和方向为协助建科集团按照整体的企业经营战略，实现经营管理目标，其信息化建设应遵循以下原则： 统一规划，分步实施原则； 一致性原则； 应用性原则； 适用性原则； 先进性原则； 标准化原则；结合建科集团的IT应用原则，借鉴优秀企业的信息化建设经验，建科集团的信息化建设应符合以下的总体方向： 构建集中式的信息系统架构； 尽量采用成熟的商品化应用系统：； 高度重视信息系统应用集成； 坚持系统的开放性和扩展性； 强化信息技术的管理和规范。2、建科集团的IT应用蓝图遵照建科集团IT应用的原则，为实现IT肩负的使命，集团可以从三个层面加强信息化应用工作。 决策层面：以经营分析系统建设来整合和挖掘内部信息，提供决策支持；以竞争情报系统建设来收集和分析外部信息，把握行业、市场、技术等发展趋势。以经营分析系统和竞争情报系统的建设为核心，建立起建科集团的决策链系统，保障建科集团的战略决策。 管理层面：以财务管理系统来逐渐加强集团财务的功能，实现财务管理向战略性财务的转移；以人力资源管理系统建设来e化人力资源管理过程，提供永续经营的人才保障；以办公自动化/知识管理系统建设来逐步建立起集团统一的沟通和知识共享平台；以项目管理系统建设来为集团投资项目管理等项目型运作提供管理和协作平台。财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化/知识管理系统、项目管理系统将构建建科集团的管理链系统，优化集团管理体系。 业务层面：下属各产业群和企业，在集团统一规划和信息管理规范的指导下，建设自己产业所需要的信息系统，重点涉及以ERP为核心的产销环节、以PDM为核心的产品研发环节、以CRM为核心的市场和服务环节、以SCM为核心的采购物流环节。ERP、PDM、CRM、SCM将构建起建科集团的业务链系统，支撑业务运作体系。在决策链、管理链、业务链系统建设的基础上，还需要关注两个方面，一个方面是各应用的整合问题；一是各系统的单点登陆、统一门户问题： 企业应用整合：为了从下属企业的信息系统中获得数据，一个重要手段是，进行集团信息系统同下属企业信息系统的集成。在考虑传统整合手段的同时，应努力尝试企业应用整合（EAI， Enterprise Application Integration）技术。EAI 是把不同的独立应用系统整合起来的信息技术工具，是解决建科集团复杂信息系统整合的有效方法。它可以将应用系统，如ERP系统、CRM系统、SCM系统、OA系统、以及建科集团自己开发的或现存的其它应用系统、分析工具以及报表生成工具等，进行整合。企业应用整合对于建科集团而言，是个长期性的工作，建科集团需要结合企业门户规划，来逐步展开这项工作，在选取合适的中间件产品（目前市场上领先的产品包括：WebMethods，Tibco，IBM MQ，Attunity等产品）的基础上，通过业务流程、数据流、应用界面、数据转换、信息交互、系统安全、系统连接等环节，逐步实现越来越多的应用系统间的集成。 企业知识门户：各种职能的、孤立的信息系统，会带来访问不方便的问题。比如，访问的口令就有多个，在访问不同的信息系统时，需多次登录。建设集团知识门户，实现单点登录，可解决这个问题。同时，集团知识门户是连接集团内、外部各种信息资源与各类用户特别是决策者的桥梁，通过连接集团内部后台整合的各类应用系统，向集团领导、各部门、以及外部客户提供统一的、个性化的信息/知识访问和展现平台，而展现的信息来自于已有的各类信息系统，而不是知识门户本身。集团知识门户的建设，对于建科集团而言，是个长期性的工作，在初期可以通过将OA系统升级到Portal，搭建起建科集团统一的门户，以便向内部用户提供统一信息访问和展现平台，实现结构化数据和非结构化数据的协同，在此基础上，逐步通过门户系统整合集团应用系统，实现集团新老系统的协同，并和企业应用整合工作相配合，连接整合集团成员企业应用系统，实现集团与外部各种资源、集团本部与成员企业各种资源的协同。3、建科IT战略实施规划鉴于建科集团的信息化应用的实际情况，借鉴国内外企业信息化的普遍性规律，建科集团在推进集团信息化的过程中，应坚持总体策划、渐进性、科学性三大策略。 总体规划策略：应当在本规划报告的指导下，结合集团各项业务和管理工作的重要性、迫切性和投入产出的效果以及各工作内在的逻辑关联关系，研究各项工作的目标、工作内容、资源、计划，规划先行，小步快跑，分期分批地推动管理规范，并逐步实施各相关信息系统。努力做到以少投入达到早产出、多产出的目的。 渐进性策略：鉴于信息技术发展很快，建科集团信息系统建设牵涉因素众多，难度大，制定计划时要充分考虑集团进行信息化建设的各种困难和风险因素，合理地安排建设进度，稳扎稳打，逐步推进，并注重宣传培训、队伍建设、资金投入等相关的保障措施。 科学性策略：针对信息化项目的建设和管理，业内已经形成了一整套先进的实施方法论，同时有成熟的经验可供借鉴，大量的实践证明，这些方法论可以有效地保障复杂、庞大的信息项目实施的成功。对于蓝图中所涉及的各项信息化推进工作，都应分别坚持上图所示的三步曲：总体策划，逐步推进，更上新高。（1）IT项目的实施规划为保证美的投资IT规划的顺利实施，长期来看，建科集团需要沿着以下四类共13类实施项目：基础建设：建科集团IT管理体系完善统一集团编码规则：可以从产品BOM体系入手决策链系统：经营分析系统