人力资源开发_企业人力资源管理培训和开发

人力资源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENT 培训与开发 培训与开发 工欲善其事 必先利其器 培训与开发的区别 TRAINING培训时间较短培训阶段性较清晰培训内涵较小注重技能和知识 DEVELOPMENT开发时间较长开发阶段性较模糊开发内涵较大注重潜能 态度创造智力资本创造学习性组织 培训与开发的定义 培训与开发的目的提高员工绩效实现企业目标培训的直接任务获得与工作有关的知识 技能改进工作动机 态度和行为培训的内容有计划 有系统的各种努力 培训的 冰山理论 员工的行为如同 冰山一角 行为的构成 源自于知识 技能 态度和习惯 培训的重要意义 员工知识技术更新接受新观念 新气息挑战高级别 高工资满足职业生涯发展需要 企业适应环境变化满足市场竞争的需要提高企业效益 双赢 影响培训的因素 外部因素政府政策法规经济发展水平科学技术发展水平工会劳动力市场 内部因素企业前景与战略企业的发展5阶段企业的行业特点员工的素质水平管理人员的发展水平 麦当劳的汉堡大学 麦当劳的Q S C V1957年 麦当劳制作培训录象1961年 麦当劳花费2万5千元 在连锁店的地下室成立汉堡大学 授予学位1968年 新建的汉堡大学竣工投入使用1973年后 大学规模不断扩大 每年学员上千名 麦当劳的汉堡大学 1983年 汉堡大学再次迁址重建 耗资4000万 占地80亩 配备30名专职教授每年包括海外学员毕业生数量达3000名麦当劳加盟者被要求自费参加1200学时强化培训 并取得汉堡学士学位中国北京麦当劳公司 在1992年4月开业之前 所用培训费高达200万 占基础投资1 4 麦当劳的培训特色 欢迎加入麦当劳 20分钟创业史经营理念新员工上岗训练准备说明执行事后考核 在职培训 基本操作课程 高级训练课程 管理人员的 再充电 雇佣和训练员工人际关系 财务分析等模拟训练 培训经费 国际大企业的培训预算约占上一年销售总额的1 5 国际培训师市场价 800 20000美圆 国内优秀培训师 3000 10000元 培训公司成本分割20 培训师费用20 开发教材20 市场营销20 管理费用及税10 利润 常见培训误区 新员工不培训80 国内企业无新员工培训重知识技能 轻态度担心员工跳槽培训内容紧跟流行目的 步骤 系统IBM拔尖人才定向培养 IBM公司晋升培训制度基层经理部门经理中高层经理高级经理使知识和能力分阶段逐步递进 形成综合优势 造就企业家 培训的方式 以培训发生的地点为标准OJT 在岗培训 有利于学习的转化过程有利于组织工作流程的连续进行OFF JT 脱产培训 没有工作压力的情况下获得知识技能复杂技能的培训 在岗培训 Apprenticeship口头传授 亲手示范 练习 检查反馈 检验业绩发现差距从手工艺领域到知识 技能领域Mentoring JOBROTATION预备管理人员两个以上 有计划的提高跨专业解决问题能力帮助新员工选择岗位 在岗培训 COACHING体育领域到管理领域激发潜能注重态度专业教练的素质要求 教练的职责指导培训对象作出计划 策略指出对象没有设想到的状况持续的引导和客观意见反馈 脱产培训方法 成人学习原则逻辑记忆能力较强 机械记忆能力较弱联系经验较易学习通过实践较易学习在非正式 无威胁环境中学习 效果佳必须有学习欲望 美国管理学家Tom Goad 第一次做培训者 培训方法 讲授式易于操作根据内容确定主讲人经济高效大量培训兼顾知识广度和深度 单向式教学缺乏交流和反馈缺乏实际直观经验无法提供感性知识针对性不强普遍性问题效果一般 培训方法 研讨法集体 分组 对立强调学员积极参与培养综合能力调查准备过程多向式信息交流 任务取向着眼于事先确定目标过程取向信息交换选题的重要性培训师的选拔 培训方法 模拟法的两种基本方式 机器模拟模拟设备操作技能人工模拟 角色扮演 规定行为要求 环境 背景适用于管理培训及职业行为训练 模拟法的特点 直观 真实与实际工作联系紧密 直接激发学习兴趣 提高参与意识 及时获得反馈适用于风险较大 培训成本较高的岗位随意性准备工作多 培训方法 游戏法两人以上在一定规则的约束下相互竞争达到某种目标高度结构化的活动方式 趣味性激发受训者兴趣辅助方法将游戏的目的 效果与培训内容相结合培训者的责任评价 总结 BASICSKILLANDKNOWLEDGE企业历史和文化企业经营理念 价值观 企业组织结构企业人事政策企业所处行业状况职业道德 商业准则 培训内容分类 培训内容分类 FUNCTIONALSKILLANDKNOWLEDGE新产品培训生产技术培训营销管理培训行政人事培训信息系统管理培训 培训内容分类 INDIVIDUALSKILLANDKNOWLEDGE办公室自动化技能商务礼仪和技巧谈判技巧公共演讲技巧语言培训人际关系处理技巧 新员工导向培训 意义帮助新员工熟悉了解新环境塑造良好的公司形象灌输企业文化提高员工的保留率培养在职基础技能 新员工导向培训内容 公司概况创业 成长 发展史企业文化 价值观主要产品 服务 客户组织结构主要政策及其程序各项人事制度 新员工导向培训内容 公司设施和部门参观部门职能和岗位职责介绍部门目标 主要项目部门结构与其他职能部门的关系工作绩效考核标准和方法常见问题及解决方法规定的记录和报告 培训的过程 确定培训需求 实施培训 设计培训计划 评估培训效果 确定培训需求 三方负责培训部门主管人员工作人员培训需求信息收集访谈法 座谈法 问卷法 三个层次个体 组织 战略确认差距绩效的应有状况和现实状况之间成本分析 西门子的 爱发谈话 目的 确定个人培训需求和个人培训计划主题 EFA 发展 促进 赞许对象 高级管理人员时间 每年一次方式 谈心方式 上司 主角 掌握年度任务完成情况能力状况分析优 劣势职员分析自身现状提出培训意愿调整职业生涯规划主持人 人事顾问 协调 提供信息签字存档 设计培训计划 培训计划必备内容目的原则培训需求培训对象培训内容培训时间 培训地点培训方式培训教师培训负责人考评方式培训费预算签发人 审批人 评估培训效果 四级效果评估学员反应课程评估表对培训师的观察测评对主要概念理解学员报告课前 课后测试投入程度 行为改变制定行动计划书 有效期 公司内部辅佐 监督业绩评估外部评估内部评估 激励员工的三大措施 薪酬福利具有竞争力的薪水与工作评估挂钩的奖金福利沟通员工手册员工对话员工满意度调查公司网站 CAREERPLANNING职业 职位的变迁及工作理想的实现过程始于20世纪60年代E H Sichein 什么是职业生涯发展 员工制定和执行职业发展的主体自我定位 确立职业目标并采取行动实现的过程不断反馈和修正在工作中成长 发展 追求理想职业 组织结合组织发展和需求予以重视 鼓励 指导和咨询通过培训 工作设计 晋升等手段帮助员工实现个人职业目标 职业生涯发展的意义 有利于开发员工潜能促进员工的成长和发展有助于增加员工的满意感和成就感有利于企业吸引人才 使用人才 留住人才 双赢 职业生涯发展中的角色 直接下级 平级 外部专家 家庭主要成员 高级管理层 HR部门 员工本人 直接上级 职业发展四阶段 职业发展与人生历程的密切关系探索期立业期维持期衰退期 孔子人生七阶段法从学 0 15 立志 15 30 自立 30 40 不惑 40 50 知天命 50 60 耳顺 60 70 从心所欲 70以上 职业发展四阶段 探索期确定最初职业取向接受系统教育以利贯彻职业取向形成适合自己发展的职业观念 探索期的特点 现实的震荡 试探性职业选择学会适应和融入 职业发展四阶段 立业阶段极强的主观能动性具有挑战性工作成就感和晋升愿望强烈处理工作 人际关系能力强 组织提供创造性工作自我决策 自我管理用工作成就 晋升作为激励手段 职业发展四阶段 维持阶段职业中期阶段具有较稳健思想对成就和发展减弱维持或保有成就更新专业知识和技能 PlateauingObsolescence 职业发展四阶段 维持期 个人日积月累的判断力与他人共享经验积极更新知识技能向组织证明存在价值 组织提供相应培训机会并鼓励参加鼓励掌握新技能安排辅助年轻员工提供职业生涯咨询强调终身学习 职业发展四阶段 衰退期 个人战胜失落感转向咨询和指导性工作寻找接班人做好退休计划 组织提供多种弹性工作提供模拟退休的中长期退休计划审视HR政策对资深员工可能产生影响 职业生涯发展设计流程 自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 自我评估 SELF ASSESSMENT通过各种信息来确定自己的职业兴趣 价值观 性格倾向和行为倾向心理测试 技术能力型管理能力型安全稳定型创造型自主独立型 行为反应模式类型 在车厢里 邻座男士在抽烟 空气变得很差 是你难以忍受 在这种情况下 你会如何反应 我觉得生气 愤怒 但我不会有什么反应我觉得生气 愤怒 并用攻击性语言告诉他不应抽烟我觉得生气 但我会用平静的语调请他不要在车厢内抽烟我觉得生气 愤怒 但不对他说什么 而是对乘务员抱怨 希望他可以出面干预 反应类型非肯定型直接攻击型自我肯定型间接攻击型 员工定向发展计划表范例 个人目标及考虑因素我热衷于与不同背景的人交往 并从富有挑战性的工作中学习 我更喜欢培训和发展员工 在HR领域内 我具备所需经验 知识及有关资源网络 处于家庭因素 我难以接受国外及外地工作 个人优点能恰当地分配资源 制定可行计划能作出新构思 新流程 并能及时作出改变发展空间沟通 与有关人员沟通英语能力尚需提高在产品更新换代方面缺乏相关知识 员工定向发展计划表范例 现职发展计划研究HR发展新趋势 学习其他公司培训经验学习如何教授 策略发展流程 现阶段培训任务 英语 课程 策略发展流程 导师培训班 时间管理 课程 可能出现的绊脚石惯于事必躬亲 有时令人感觉过分注重细节下一个最恰当工作及时间在分公司HR部门任领导角色 承当更大责任 或调任总公司HR发展部任职 为未来发展铺路 下次适合调动时间暂定2003年 自我评估练习范例 我现在处于什么位置 思考过去 现在和将来 我是谁 考察自己担当的不同角色 我已经获得了哪些成就 未来想要得到什么 我喜欢去哪里 喜欢做什么 如果我有无限资源 我会做什么 做什么事让我感到心情愉悦 我认为理想的职业是什么 实际检验 REALITYCHECK员工从公司获得信息 对其知识 技能评价 由员工直接上级提供作为绩效评估过程的一部分职业生涯发展面谈 职业兴趣 优势 可能的开发活动 西门子的 爱发谈话 目的 确定个人培训需求和个人培训计划主题 EFA 发展 促进 赞许对象 高级管理人员时间 每年一次方式 谈心方式 上司 主角 掌握年度任务完成情况能力状况分析优 劣势职员分析自身现状提出培训意愿调整职业生涯规划主持人 人事顾问 协调 提供信息签字存档 目标设定 GOALSE