人事管理_非人力资源经理的人力资源管理讲义

主讲 彭荣模 非人力资源经理的人力资源管理 所谓企业管理 说到底就是人力资源管理 人力资源管理 就是企业管理的代名词 主要内容 人本意识与人本管理招聘与面试甄选技巧员工培训与员工发展绩效管理的关键技巧有效激励员工的技巧 人本意识与人本管理 管理中的 管 与 理 同素异构原理 石墨与金刚石主观能动原理 工具人 最具决定性的人 几个基本概念 经理人的工作本质与管理放大效应 领导是通过引导 影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程 格鲁夫什么是经理人的工作产出 你要的是1n还是Nn 期望理论的逻辑与应用 动机 行为 结果 奖惩措施 经济动机社会动机道德动机休闲动机 权威建立 不随意承诺 人力资源体系的主要框架 首先 打破一切常规 之Q12 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 直线主管是员工管理的第一责任人 人力资源管理是一门共同的管理语言 人本管理的四大要义 何为 以人为本 了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展 招聘与面试甄选技巧 根据德勤2005年 中国高科技 高成长50强企业 首席执行官调查报告显示 24 的首席执行官们认为 未来最大的运营挑战是能否发现 雇用和留住合格的员工 雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业对答如流难道就是精英人杰精心包装很难看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切 彼得 德鲁克 没有什么决策比人事决策更难做出 总的来说 经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1 3 即在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一的决策有一定效果 三分之一的决策彻底失败 由此可见 作出高质量的人事决策至关重要 但难度很大 一定要树立 错置成本 的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化 规范化与标准化 稳定性与一致性内部提拔还是空降兵 门罗金矿 结构化面试的结构性 操作流程 步骤结构化 面试考核要素结构化 并作为评分标准的基础 面试试题 内容 种类 编制 的结构化 不同类型的题目与测评要素相对应 评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 考定评语 与其他测评工具的得分的合成 有一定比率 组建面试考官 监督员及考务人员队伍结构化 选择与布置考场结构化 行为逻辑面试 BBSI 流程 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问 以此探究应聘者的能力素质 专业技术 知识水平 求职动机 价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征 而不是主观的意愿或概念性的思考 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发 逐步深入地挖掘其内在潜质 主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现 行为逻辑面试强调人的不同行为 外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑 面试问题也应该注意逻辑性与关联性 确定招聘的六个维度 世界500强最看重的能力素质 分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力 领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力 开拓能力诚信正直职业化的行为 高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情 行为式问题 穷追猛打 定义 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘 了解其行为特征 能力水平及素质状况 目的 通过过去的行为表现 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力 以及相关的分析问题 处理问题的综合能力 据此判定与目标岗位要求的匹配度 举例 考官提问的比较 提出一个开放式的问题 询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节 获取信息 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息演练 试判断以下问题类别 将非开放式问题修改为开放式问题 有效的问题挖掘技巧 STAR Situation 情景 当时的情况Target 目标 当时的工作要干什么Action Actor 行动 为达到目标采取什么行动Result 结果 完成的目标 最后的结果如何 讨论 面试人的问题有效吗 员工培训与员工发展 德鲁克 把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉诚 没有经过培训的员工是企业最大的成本 培训是企业最好的投资 培训是员工最大的福利 培训既是对下属的培养 也是对自己的解放 培训是企业最好的投资 确定培训的方式 种类 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分 主要括 讲授培训 系统知识 心智训练 现场会 操作示范或讲解指点 设备操作 模拟实战 安全救火 参观学习 体验营等等 惠普认为 人才的成长70 来自于工作经验 20 来自于人际网络 只有10 来自培训 在职培训OJT的8A步骤 估 评估需求 evaluate 案 案例汇编 case 教 解析关键 teach 示 现身学法 demonstrate 练 学以致用 practice 问 举一反三 ask 启 教练潜能 coach 考 成果验收 examine 超越培训指导的教练 教练看人之大 相信被教练者是金牌选手 不会满足于对方只拿铜牌 银牌 所以对被教练者高要求 同时不断为对方厘清目标 用目标激励对方不断向前 另外 教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法 而不是直接给方法 教练的信念永远是 你可以做得更好 一个典型的教练步骤 如何支持员工完成挑战性目标 案例分析 在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误 员工的职业化训练 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化 就不可能有真正的执行力没有职业化 也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要素 价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈 会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则 划分公司职务序列与层级通道 我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列 每个序列分若干层级 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道 员工获得评级认证的过程 绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质 以同样的甚至更少的资源投入 通过管理控制提高资源要素的运行效率 从而得到更理想的结果或产出效益 绩效管理的功能定位 推进日常工作的工具 提升绩效 组织与个人 发挥区分与强化功能 发挥导向功能 提高员工素质 绩效管理的四个功能 绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克 案例讨论 大江公司的绩效管理 影响绩效管理成败的主要原因 对绩效管理工作的定位与操作指导思想 企业高层的重视程度 有无可靠的组织保证体系 企业各级主管是否真正支持和参与 培训宣导工作是否到位以形成共识 与各级人员的沟通反馈是否充分到位 考核指标体系的设计是否合理可操作 是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进 是否对绩效考核结果进行了有效的运用 是否进行了先行试点与制度完善 是否及时进行绩效系统的评审和优化 确定岗位的考核指标 如何层层分解企业目标 岗位职责对接法 互动 如何评价员工与领导 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 能力与情商的关联 能力强 春风得意 如有神助 生不如死 怀才不遇 能力弱 情商高 情商低 神鬼莫测 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标 任务是什么 要完成这些任务 我要做什么计划 如何行动 要完成任务我的能力是否匹配 有什么学习 改进计划 我个人的职业生涯如何规划 与公司的目标有无抵触 公司怎样来衡量我的个人绩效 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 一个企业考核指标的SMART原则 指标评分的常见方法 量值划分法 MBO 行为锚定法 BARS 行为观察法 BOS 业绩指标评分标准示范表 销售部门 管理部门 效标的三种确定方法 三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法 能力指标评分标准举例 态度指标评分标准举例 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进 绩效沟通的技巧 坚实以事实为依据 绩效记录使用 三明治 技巧 采用 合一架构 不用 但是 双向平等的沟通 多听少说着眼于未来绩效的提升 改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江 在微软 经理们每周都会与下属进行一对一的沟通 年中和年终还会有一个全方位的交流 评价 有效激励员工的技巧 所谓激励 就是从满足人的多层次 多元化需要出发 针对不同员工设定绩效标准和奖励方式 以最大限度地激发员工的工作积极性 主动性和创造性 从而达到员工和组织的双贏 激励要通过满足员工的内在需求 激发其内在潜能来实现 激励性 也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效 个人能力 激励激励的必要 委托代理原理 拔河实验 参与约束 participationconstraint 预期 公平激励相容 incentivecomp