绩效管理与考评.ppt

绩效管理 理解绩效管理含义及特点绩效考核与绩效管理的区别绩效管理的实施环节平衡积分卡及应用KPI指标体系及应用标杆管理的应用绩效面谈的方法 第一节 绩效管理概述 一 绩效管理的相关概念一 绩效的含义及性质1含义 指那些经过评价的工作行为 表现及结果 绩效是一个过程的概念 它与评价的过程相联系 研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为 方式和结果三个方面 第一节绩效管理概述 2绩效的性质 多因性 绩效的优劣受多种因素影响 多维性 需要从多个维度或方面去分析和评价绩效 动态性 员工的绩效会随着时间的推移而变化 应该合理设定绩效周期 第一节 绩效管理概述 3影响员工绩效的因素P F S M E O 绩效 F 技能 激励 环境 机会 技能 环境 激励 机会 第一节 绩效管理概述 二 绩效考核是通过系统的方法 原理来评定和衡量员工在职务上的工作行为和工作效果 也就是说 在工作一段时间后 对照工作说明书或绩效标准 采用科学的方法 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度及员工个人的发展情况 对员工的工作结果进行评价 并将评定结果反馈给员工的过程 第一节 绩效管理概述 绩效考核的结果将决定员工的报酬 晋升 调动和培训开发等一系列的活动 科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感和满意感 从而有效的激励员工更加积极努力的工作 第一节 绩效管理概述 二绩效管理的含义是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程 是综合管理组织与员工绩效的系统 是管理者于员工通过持续开放的沟通 就组织目标和目标实现方式达成共识的过程 也是促进员工做出有利于组织的行为 达成组织目标 取得卓越绩效的管理实践 第一节 绩效管理概述 三绩效管理的特征绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 这是绩效管理最核心的目的 绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理是一个过程 是一个包括若干个环节的系统 计划绩效 监控绩效 反馈绩效 评价 考核 绩效 数据收集与处理 绩效管理的系统模型 绩效考核与绩效管理 联系 绩效考核是绩效管理的重要组成部分 有效的绩效考核是对绩效管理的压力支撑 成功的绩效管理会推动绩效考核的顺利开展 区别 绩效管理是一个完整的管理过程绩效管理主要是面向未来的 侧重于信息的沟通和绩效的提高绩效管理是以人为本的 是员工充分参与组织管理的过程 绩效管理使员工与团队 组织目标一致 最终实现组织与员工的 双赢 让人们用正确的方法做正确的事 绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效考核主要是面向过去的 侧重于以往的业绩的识别 判断和评估 绩效考核中员工是被动的 是 秋后算总帐 不容易被员工接纳 绩效考核直接与奖惩挂钩 关注短期利益 忽略了核心能力的培养和发展 让员工用正确的方式做事 四绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的 五绩效管理的作用 1管理方面的功能 为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据2员工发展方面的功能为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式 第二节绩效管理的实施 一绩效管理的原则二绩效计划三绩效监控与辅导四绩效考核 绩效考评 五绩效反馈 第二节绩效管理的实施 一绩效管理的原则1 三公 原则公平 公正 公开2有效沟通原则3全员参与原则4上级评价与同级评价并行原则 第二节绩效管理的实施 二计划绩效1含义 是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤的过程 绩效目标的内容包括员工的关键绩效指标 绩效标准及各绩效指标占绩效考核总分的权重 第二节绩效管理的实施 2绩效计划的制定绩效计划的制定者 人力资源管理专业人员 员工的直接上级和员工本人绩效计划的制定步骤 准备阶段 主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息 组织近几年的绩效管理资料 工作分析的相关资料 组织最新的战略管理资料 第二节绩效管理的实施 沟通阶段 管理者与员工沟通共同认可绩效目标 制定书面绩效计划书 通常情况下 绩效计划能够回答这些问题 员工必须完成什么工作 做到什么程度 按照什么样的程序来完成工作 什么时间完成工作 员工有什么权利和决策权限 完成工作需要什么支持 使用什么资源 完成工作需要花费多少成本 制订绩效目标的原则 明确具体的 SPECIFIC 明确 分项 清晰例 增加每日处理的通话 可评估的 MEASURABLE 量化 一种可供比较的标准 获得具体成果的方式 限定例 增加 到每班次处理160次通话 有行为导向的 ACTION ORIENTED 执行 运作 创造成果例 增加 签定的合同数量 切实可行的 REALISTIC 实际 可实现 精确 可行例 从现有水平 每天100张 增加到每班次签定150张合同 受时间和资源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 有计划 受时间控制 活动期限 可允许使用资源的程度或最后期限例 到这个季度为止 贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛 选取考核指标原则 关键业绩指标 KPI 关键业绩指标 KPI 是通过对工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 符合80 20法则 关键业绩指标 KPI 的特征评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系连接个体绩效与组织绩效的桥梁绩效沟通的基石 标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制 也就是有效性 标准必须有意义标准是可以改变的 绩效标准的特征 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 标准解决的是要求被评估者做得 怎样 完成 多少 的问题 比值标准 等级标准 评估等级说明 A 100分 卓越 在规定的时间之前完成任务 完成任务的数量 质量等明显超出规定的标准 B 80分 优良 严格按照规定的时间要求完成任务 在数量 质量上达到规定的标准 C 60分 可接受 基本上达到规定的时间 数量 质量等工作标准 D 40分 需改进 在时间 数量 质量上没有达到规定的工作标准 E 0分 不良 本项计划没有按照计划开展 绩效指标权重 用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40 60 80 态度考核60 40 20 能力考核000 用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20 30 50 态度考核60 20 10 能力考核20 50 40 含义一 指的是各类绩效指标占绩效总分的比重 用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030 50 态度考核80 40 20 能力考核20 30 30 网络产品事业本部总经理 系统集成事业本部总经理 含义二 指每类绩效指标中的各个绩效指标占各类绩效指标绩效分数的比重 绩效指标权重 续 第二节绩效管理的实施 三绩效监控与辅导绩效监控和辅导中 主管人员需要和员工进行持续不断的沟通 确保绩效目标的顺利完成 1绩效监控含义 在绩效管理期间管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动 管理者的职责 准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件 为日后的绩效考核奠定事实基础 针对绩效执行情况与员工进行必要的沟通 交流 第二节绩效管理的实施 2绩效辅导帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题 绩效辅导的内容 探讨绩效现状 寻找改进绩效的方法 第二节绩效管理的实施 四绩效考核1绩效考核总原则 公开 公平 公正考核者的确定 谁知情谁考核 考核项目的确定 以职务说明书和承担指标为依据考核方法的确定 可追塑性 考核监督 封闭性考核结果的反馈 及时性 针对性 第二节绩效管理的实施 2考核的主体选择直接上级考核自我考核同级同事直属下级考核上级顾客考核考核小组考评360度绩效考评 360 绩效评价全面考虑考核的执行者 将相关人员都列入考核者的行列 360 绩效评价方法示意图 应用360 绩效评价的注意方面 用于人力资源开发注意保密性对评估项目形成共识合理分配权重尽量减少误差酌情反馈结果 第二节绩效管理的实施 3绩效考评的时间多数企业 每年一次或每半年一次 没有统一标准联想电脑公司 年度考核 季度考核通用汽车公司 关键事件法OEC管理 日事日毕 日清日高 4绩效考核的方法系统的绩效考核方法非系统的绩效考核方法 企业绩效评估方法的发展趋势 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 第二节绩效管理的实施 1 平衡积分卡基本理念 对一个公司来说 仅仅考核年度财务结果无法准确评估公司的整体情况 只有同时关注客户和市场 通过完善内部运作 提升公司整体创新 学习和发展能力才能达到预期的财务结果 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 从股东角度看企业增长 利润率及风险战略 从顾客角度看企业创造价值和差异化战略 使各种业务流程满足顾客和股东需求的有限战略 优先创造一种支持公司变化 革新和成长的气候 平衡计分卡的特征多维度考核因素的相互权衡战略导向作用的落实动态的管理实施使用对象 经营战略单位的整体绩效考核一个部门 团队或者他们的负责人的绩效考核 实施平衡计分卡的步骤 建立公司愿景与战略成立平衡计分卡小组去诠释公司愿景和战略 并建立财务 顾客 内部业务流程 员工学习和成长四类具体的目标 为四类目标招到恰当的衡量指标加强企业内部沟通与教育确定每年 每季 每月的业绩考核指标 并与公司的计划和预算结合 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩经常听取员工意见 积极修正平衡计分卡指标 并改进公司战略 平衡计分卡的实例 A公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景作为受顾客欢迎的供货商 我们应成为行业领导者 战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新 塑造顾客需要中标率品质服务安全 损失控制良好的项目管理 持续改进产品和服务创新得到授权的员工 A公司的战略目标 2 目标管理由组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法 目标管理的核心 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 目标管理的工作过程 制定总体目标 目标分解 目标实施 定期检查 对结果进行考核和反馈 绩效考核方法 3 关键绩效指标KPI是衡量企业战略实施效果的一系列关键指标 其目的是建立一种机制 将企业重大战略目标转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益 核心工作 建立用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标 20 80法则 设计KPI应把握的原则 从多维度设计指标 注重企业短期效益和长期效益的结合 社会责任与经济利益的结合 从战略角度设计指标 反映企业管理的意图 指标体系简洁明了 便于操作 抓关键因素 找主要矛盾 层层分解 层层指向KPI的设定可以参照岗位说明书职责的主要内容进行KPI的设定方法 鱼骨刺法 鱼骨刺分解法 KPI指标体系应用案例 某成员企业绩效指标设置与分解 目标管理 KPI与平衡积分卡的关系 企业的总体战略 经营战略确定以后 就需要从财务 顾客 业务流程和学习与成长四个方面进行分解 确定实现公司战略的目标因素 即制定目标 根据这些因素确定实现目标的具体绩效指标和绩效标准 即KPI 在构造目标和指标时要强调各方面平衡的重要性 最后建立和完善与平衡计分卡相关的制度和规范 4 标杆超越法 标杆基准法 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序和方法 榜样的力量是无穷的 我可以学习谁 标杆的选择要具有可比性并且管理实践是可以模仿的确定绩效标准时需要考虑 与标杆企业经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 企业发展阶段的管理实践与业绩差异企业文化理念与管理模式的差异 资源共享程度以及内控程度的特点产品特性及生产过程的差异经营环境与市场环境的差异 绩效考核的非系统方法 排序法成对比较法强制分布法 行为关键事件法行为对照表法行为锚定法 非系统考核方法之一 排序法 具体做法 员工绩效按评估因素由最好的员工到绩效最差的员工进行排序 优点成本低 简单易行 缺点容易对员工造成心理压力无法给出一个综合指标 非系统考核方法之二 配对比较法 将每一位员工按照所有评价要素与所有其他员工进行比较 优点具体 科学 缺点工作量大员工多时不能用 配对比较法 强制分布法 步骤 绩效表现分等级 每个等级确定员工比例 员工对号入座 优点排除主观缺点同部门同质员工公平性打折扣 比例的限制 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 关键事件法举例 对工厂生产助理的绩效考核 部分 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表 第三节绩效管理的其他环节 一绩效反馈面谈1目的 传达考核结果 传递组织远景 了解员工绩效不合格的原因 为下一轮绩效管理作准备2反馈面谈技巧 建立并维护彼此的信任 清楚数目面谈目的 避免对立与冲突 关注未来而不是过去 绩效考核面谈的技巧 面谈内容要具体要对事不对人鼓励员工多说话要直截了当优缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 第三节绩效管理的其他环节 绩效改进计划绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进方法 第三节绩效管理的其他环节 三绩效考核结果的应用1通过绩效考核 掌握员工的工作表现和工作奉献员工类型人力资源政策贡献型员工必要的奖励安分型员工必要的培训堕落型员工适当的惩罚冲锋型员工绩效辅导 第三节绩效管理的其他环节 2绩效考核的应用 衡量招聘结果为人员调配提供依据为奖金分配提供依据用于员工的培训与开发用于员工职业生涯发展规划 第三节绩效管理的其他环节 五绩效考评中容易出现的问题 晕轮效应首因效应 近因效应类己效应 盲点效应 刻板印象过宽或过严倾向 趋中效应 工作绩效面临的新挑战 兼职或临时性工作的出现项目外包扁平化的组织机构 对上级对下属评估提出挑战 更大的监控范围无法确保对员工工作的观察 比如关键事件法 团队评估成为迫切需要解决的问题 技术上难以操作 我国企业绩效考核的主要问题 考核指标体系不健全绩效考核标准不明确绩效考核标准不合理考核工作组织不规范绩效考核方法不恰当考核人员培训不到位绩效考核信息不对称组织气氛消极影响大 解决绩效考核问题的对策 进行工作分析建立绩效考核体系设计考核指标体系选择绩效评价工具完善工作绩效标准使用明确的绩效要素减少考核者的主观性注重绩效考核反馈建立申诉和审查制度 案例分析两只养蜂的熊 黑熊和棕熊喜欢食蜂蜜 都以养蜂为生 他们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 于是它买了一套昂贵