人事管理_酒店人力资源管理培训教材

酒店人力资源管理 第一章 战略性的人力资源管理 学习目标 第一节战略性人力资源管理的核心理念 规划与职能 一 战略性人力资源管理和酒店战略的关系 酒店整体战略和人力资源战略的关系 二 酒店战略性人力资源体系的具体内容 战略性人力资源管理体系 二 酒店战略性人力资源体系的具体内容 1 战略性人力资源管理理念核心理念是 以人为本 2 战略性人力资源规划规划的核心为 实现人和组织战略的匹配 3 战略性人力资源管理的核心职能核心的职能 打造战略所需的人力资源队伍 4 战略性人力资源管理平台 第二节人力资源与人力资本 一 人力资源 1 人力资源是一种最活跃 最宝贵的资源 2 人力资源是一个集合概念 3 从质量和数量两个角度来认识人力资源 4 国家或地区人力资源的形式 二 人力资本 1 人力资本是有别于物质资本的一种资本 是经过长期性投资形成的 它与物质资本同样具有资本的共性 2 人力资本是体现于劳动者身上的 由劳动者在劳动过程中所表现出来的智力 知识 技能和健康状况所构成 3 这种资本作为生产活动的投入要素在再生产的过程中能够不断形成价值的增值 具有再生性 主动性和增殖性 三 人力资源与人力资本的联系与区别 1 两者之间的联系 1 人力资源是人力资本的载体 是人力资本的形成的基础 是人力资本投资的基本对象 人力资本则是一种采取资本形态的复杂劳动里 即复杂劳动里所有者山上所蕴含的知识与技能的存量 是人力资源的特定组成部分 2 人力资源不仅包括复杂劳动里 也包括已不能提升为复杂劳动力的简单劳动力 而人力资本则由复杂劳动力和有可能发展为复杂劳动力的潜在人力资源组成 3 人力资源具有数量和质量两个方面 而人力资本是人力资源的基本属性之一 属于人力资源的质量问题 从量上看 只存在人力资本多少的问题 而不存在人力资本为零的人力资源 三 人力资源与人力资本的联系与区别 2 两者之间的区别 1 人力资源是具有体力劳动和脑力劳动力能的人的总和 2 人力资源与人力资本在逻辑上是有联系的 但形成的前后顺序有区别 3 无论是人力资源 还是人力资本 都离不开生产劳动 第三节战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别 一 传统的人事管理与战略性人力资源管理的差异 二 人事管理与人力资源管理的关系 人力资源管理的比尔模式 第四节人力资源管理在酒店中的角色定位 一 人力资源作为酒店竞争优势源泉的特性分析 二 酒店发展的动力在于人力资源战略管理中的 人 三 部门角色的多元化和战略性管理目标的趋势 五大角色 第五节合格的人力资源经理应具备的条件 一 人力资源经理应该做什么 二 人力资源经理需要具备的素质 三 人力资源经理胜任力模型 四 人力资源经理的角色转换 第二章 人力资源规划 学习目标 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 第一节人力资源管理工作自我诊断的方法 一 人力资源方针和人力资源管理组织诊断二 人力资源考核诊断三 能力开发和教育训练诊断四 薪酬管理诊断五 人际关系诊断 六 人力资源诊断工作准则 七 正式诊断的实施要领 八 人力资源工作诊断方法 第二节酒店战略规划与人力资源规划的关系 一 人力资源规划的必要性 二 人力资源规划与酒店战略的关系 与人的生命一样 酒店也有个出生 成长 鼎盛 衰退的过程 在每一个阶段 酒店的战略都应不断地调整 适应内外环境的变化来达成目标 三 人力资源规划在人力资源管理中的作用 四 如何制定酒店人力资源规划与酒店发展战略 4 影响人力资源规划与酒店发展战略整合的因素 第三节人力资源供求预测与平衡 一 人力资源预测的含义 人力资源预测是指在酒店的评估和预言的基础上 对未来一定时期内人力资源状况的假定 二 酒店人力资源预测的内容 三 人力资源预测在人力资源规划中的地位 人力资源供需示意图 四 人力资源预测的具体步骤 五 人力资源供求预测的影响变量 六 人力资源预测的方法 七 人力资源规划工作的评估 如果人力资源管理规划制定得很好 就会获得以下好处 1 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题 加深对人力资源管理的重要性的认识 2 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前 采取措施来防止各种失调 并由此使劳动力成本得以降低 3 由于在实际雇用员工前 已经预计或确定了各种人员的需要 酒店就可以有充裕的时间来发现人才 4 在未来的发展计划中 能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员 5 经理们的培养工作可以得到更好的规划 即将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比 第三章 工作分析和岗位说明书 学习目标 第一节为什么员工总有理由推脱责任 一 困惑与现状 二 问题的根源 第二节怎样有效开展工作分析 一 工作分析的意义 二 工作分析的原则 三 工作分析的内容 6W2H 四 工作分析的程序 五 工作分析的方法及选择 1 工作分析的方法 五 工作分析的方法及选择 六 酒店工作分析实践中常遇到的几种障碍 第三节岗位说明书的编写与应用 一 为什么要编制岗位说明书 二 如何编写岗位说明书 三 岗位说明书的定期审查和保管 四 岗位说明书编写的误区 1 岗位说明书编写的误区 四 岗位说明书编写的误区 2 走出编写误区的建议 第四章 招聘管理实务与面试技巧 学习目标 第一节我们到底需要怎样的员工 一 酒店业务的特点 二 界定 选人标准 1 软 素质2 硬 条件 软 素质 三 现代酒店员工应该具备的意识 第二节如何找到合格的员工 一 招聘概述 1 招聘的含义 一 招聘概述 2 酒店招聘活动的6R目标 一 招聘概述 3 招聘的流程 二 招聘前的准备工作 三 招聘渠道的选择 四 人员选拔的方法与面试技巧 1 人员选拔的方法 四 人员选拔的方法与面试技巧 2 面试 五 员工录用 招聘小组对所有复试者作出评价 提出录用或不录用意见 经酒店领导批准后 发送录用通知书 对不录用者 也应发函通知 并致谢 在录用前须澄清一些事项 如录用条件 待遇与福利 特殊工作要求等 在发出录用通知时应附注报到须知 应聘人录用后 须进行健康检查 被录用人有严重疾病的 取消录用资格 六 招聘评价 七 招聘中的法律问题 第五章 人力资源的培训与开发 学习目标 第一节为何人力资源 开 而不 发 一 人力资源开发的含义 二 人力资源的开发的三个层次 三 酒店人力资源培训工作的特点及重要性 1 酒店人力资源培训工作的特点 三 酒店人力资源培训工作的特点及重要性 2 酒店人力资源培训工作的重要意义 四 酒店人力资源开发与培训的 陷阱 五 跳过 陷阱 的方法 六 谁应为酒店的开发培训买单 第二节入职培训 把好第一道关 一 关注 新 人 从 心 做起 二 入职培训应注意的问题 第三节建立有效的员工培训体系 一 有效员工培训体系的特点 二 建立有效培训体系的基本原则 三 建立有效的培训体系程序与方法 1 培训需求分析与评估 三 建立有效的培训体系程序与方法 2 建立有效的酒店培训体系 第四节如何有效地进行员工职业生涯管理 一 职业生涯概述 1 职业生涯 一 职业生涯概述 2 职业生涯的发展阶段 1 长阶段 0 14岁 此阶段为认知阶段 2 探索阶段 15 24岁 此阶段为学习打基础阶段 3 确立阶段 25 44岁 此阶段是职业生涯中的核心 是选择安居阶段 确立职业 谋求发展获得晋升的阶段 4 维持阶段 45 64岁 此阶段属于维持 发展取得的成就 地位 具有功成名就 5 衰退阶段 65岁以上 结束职业生涯退出工作岗位 一 职业生涯概述 3 职业锚 二 职业生涯规划的内涵 三 员工职业生涯的发展与设计 1 职业生涯规划制定的原则 三 员工职业生涯的发展与设计 2 员工个人职业生涯规划的步骤 三 员工职业生涯的发展与设计 3 影响员工职业生涯成功的个人因素 四 酒店的职业生涯设计 第六章 目标管理和绩效考核 学习目标 第一节怎样进行目标的合理设定与管理 一 目标管理与目标设定 酒店绩效考核流程图 二 绩效管理 绩效考核的含义及作用 1 绩效考核 绩效考核是绩效管理的一部分 是对各部门 员工工作行为表现及其结果是不是符合酒店设计的目标和期望进行的评估环节 是酒店按照一定的标准 采用科学的方法 检查和评定酒店员工对其岗位职务所规定的职责的履行程度 确定其在履行职责的工作中成绩和问题的一种有效的管理方法 二 绩效管理 绩效考核的含义及作用 2 绩效考核的作用 二 绩效管理 绩效考核的含义及作用 3 当前酒店绩效考核工作中存在的问题 三 传统绩效考核和现代绩效考核的差异 第二节绩效体系的建立与实施 一 员工绩效考核的内容 二 确定关键绩效目标的原则 SMART原则 三 酒店基础的绩效考核的一般方法 四 绩效考评的一般程序和步骤 五 绩效考核的面谈 六 评估工作潜在危险 第三节正确运用绩效考核的结果 一 建立申诉渠道 建立申诉渠道是保证评估正常进行的重要措施和保障 二 绩效反馈 三 评估结果的应用 第七章 薪酬设计和福利管理 学习目标 第一节酒店薪酬管理剖析 一 酒店薪酬的含义 1 酒店薪酬的概念2 酒店薪酬的构成 二 酒店薪酬管理的概念 1 什么是酒店薪酬管理酒店薪酬管理是指酒店在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑酒店的内外各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 二 酒店薪酬管理的概念 2 酒店薪酬管理的内容酒店薪酬管理的内容主要包括日常薪酬管理 包括 薪酬调查 统计分析调查结果 制定薪酬计划 计算统计员工薪酬 及薪酬调整等 酒店内部各类人员薪酬水平的管理 酒店内部薪酬制度管理 工资总额管理 包括人工成本控制 等 二 酒店薪酬管理的概念 3 酒店薪酬管理的作用 第二节薪酬设计的原理 一 薪酬设计的原则 二 薪酬设计要考虑的因素 第三节基础薪酬体系的设计 一 以职位为基础的薪酬体系设计 二 以技能为基础的薪酬设计 第四节宽带薪酬体系设计 一 宽带薪酬的含义和特征 二 宽带薪酬的功能 三 宽带薪酬结构的设计 第五节浮动薪酬设计 一 奖金体系设计与综合奖励计划 二 福利体系设计与自助式福利计划 三 长期激励薪酬模式 第六节工资制度 第六节工资制度 第七节薪酬管理控制与调整 第七节薪酬管理控制与调整 第八节薪酬管理外包 创新以及发展趋势 一 薪酬管理外包 可以采用薪酬外包管理的酒店要符合下述特征 大量的管理活动 通常与市场数据息息相关 承诺妥善地管理薪酬计划 期望节省管理工作所耗费的时间 以便投入更多的精力来进行经营 尝试和体验过外包管理其他人力资源工作 二 薪酬管理创新 三 薪酬管理的发展趋势 第八章 员工激励 学习目标 第一节激励理论模式与应用 一 马斯洛需要层次论模型与应用 1 需要层次理论的基本内容2 需要层次理论在酒店中的应用 二 激励 保健双因素理论与应用 三 亚当斯的公平理论与应用 1 亚当斯的公平理论2 公平理论在酒店的应用 四 弗鲁姆的期望理论与应用 1 弗鲁姆的期望理论2 期望理论在酒店的应用 五 斯金纳的强化理论与应用 1 斯金纳的强化理论2 强化理论在酒店中的应用 第二节酒店员工激励的特点及思维方法 一 酒店员工激励的特点 二 以人为本的 三位一体 思维方法 三 了解员工需求的具体方法 四 制定有效激励政策的方法 第三节酒店员工激励的原则及应注意的问题 一 员工激励的一般原则 二 员工激励的高级原则 三 领导激励部属的注意事项 1 构建共同愿景 将酒店酒店目标与员工个人需要有机结合2 用 行动 去昭示部下3 善用 引导而非控制 的方式4 信任员工 给予员工充分授权5 激励员工从结果均等转移到机会均等 努力创造公平竞争环境6 改善管理方式 营造和谐的员工工作氛围 第四节酒店员工激励的操作技巧 一 员工气质与激励 二 人才类别与激励 三 引爆员工潜力的实用法则 1 充分尊重 让员工在平等中进取2 量身定做 让员工享受一对一激励3 雇佣保障 让员工感受职业安全4 即时奖励 让员工感受及时雨5 小型激励 让员工乐不思蜀6 心理契约 让员工有意外收获7 联络家属 让大家 小家成为一家8 系统培训 让员工持续充电 四 如何处理员工的抱怨 五 员工激励的误区 1 物质激励为主 忽略精神激励2 短期激励加强 而长期激励不足3 强调普遍激励 忽略特殊激励4 激励机制和约束机制不对称5 忽视激励制度的建设而忽视实施过程的协调6 重视酒店利益 轻视员工的个人利益 第五节高级经营管理人员如何激励 第五节高级经营管理人员如何激励 一 经营管理层激励的必要性二 酒店年薪制设计1 年薪制的定义及构成2 年薪制的特点3 实行经营者年薪制的原则4 年薪制设计的基本思路三 股票期权的基本模式 第九章 酒店劳动关系管理 学习目标 学习目标 第一节劳动关系概述 一 劳动关系的内涵 酒店人力资源管理所讨论的劳动关系 是指酒店的所有者或其委托代理人 指受所有者委托的管理者 酒店经营者与员工及其组织 主要是工会 之间 在酒店的经营