人事管理_总结人力资源管理应该怎么做培训资料

陕西科技大学镐京学院 班级 姓名 学号 人力资源管理小结 整体感知 1 人力资源主管如何争取公司内部的支持2 人力资源主管如何运用外部资源3 如何学习人力资源管理4 如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍5 如何培养出色的职业经理人团队6 招聘的技巧7 员工绩效管理8 目标管理与绩效管理9 怎么样导入新的理念和价值观 人力资源主管如何争取公司内部的支持 1 高层支持1 让自己站在高层的角度上去思考问题 更多的时候为公司考虑问题 2 做好内部参谋 获取高层支持 人力资源主管如何争取公司内部的支持 2 部门主管支持1 与各部门主管多沟通 多交流 了解各部门的实际需求 2 尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题 尽量避免强制执行各项规章制度 3 成为各部门主管的绩效管理顾问 及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖罚 人力资源主管如何争取公司内部的支持 3 员工支持1 成为员工最忠实的朋友 对员工的士气 心里状态及变化及时了解并做出相应的对策 2 对员工内部的小团体有一定的了解 并定期组织一些活动 丰富员工的业余生活 比如 对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛 定期的篮球赛等 人力资源主管如何运用外部资源 1 借用三类专业的咨询顾问公司 1 借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系 2 借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工 3 借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统 人力资源主管如何运用外部资源 2 顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平 3 通过媒体 网站 猎头公司等途径为公司招聘合格的人才 4 参加人力资源主管的团体 互相交流 吸取别人的经验来提高公司的人力资源管理水平 六 如何学习人力资源管理 1 系统的培训 买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训 2 请专业公司协助你做人力资源规划 帮助你快速成长 注 人力资源部门的工作 挑选人才 培养人才 留住人才 如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍 一 挑选人才的要点 二 人才怎么介定等级 一 挑选人才的要点 1 人的价值体系 一个人对世界 工作 人际关系的看法 价值观 通过一些问题检验一个人的价值观及信念 寻找与企业文化相符合的人 2 挑选人才的能力和专长 1 具有潜质的人加以培养 2 具备有专长及丰富经验的人即插即用 3 人才挑选 二 人才怎么介定等级 1 人才直变1 单一技术人才 精通一门技术 1 字型人才2 潜度通才 各方面知识都懂一点 但不精通 一 字型人才3 多功能技术人才 各方面知识都精通 V 字型人才4 有沟通协调能力的多功能技术人才 U 字型人才5 职业经理人 井 字型人才6 总裁具有宏观控制能力的综合经营者 米 字型人才 二 人才怎么介定等级 2 职业经理人的任务1 能建设团队并领导团队2 能在岗位范围内建立工作程序和标准3 自己能依照程序和标准进行工作4 能有效培养和激励部属 如何培养出色的职业经理人团队 职业经理人必须具备的四大类十二项管理技能 职业经理人在建立团队挑选人才时就像挑选种子一样 只有挑选到了合适的种子 并给它一片适合成长的土壤 让其自由成长 才能建立理想的团队 如何培养出色的职业经理人团队 一 专业风采二 思维技能三 组织技能四 绩效管理 一 专业风采 1 主持会议1 做为一名职业经理人一定会主持很多不同的会议 在主持会议时要学会会场气氛的调控 会议时间的把握 2 根据不同的会议调整自己的状态 比如 年度会议 培训会议 经销商会议 记者招待会等 一 专业风采 2 沟通和表达能力1 沟通和表达能力主要应用于商业谈判 与上家争取资源 公共关系 部属指导等 2 沟通的方式 单向沟通 发布命令及信息 指导部属 培训员工等双向沟通 讨论问题 与客户及员工的交流 销信产品等多向沟通 圆桌会议 多人讨论及互动等 一 专业风采 3 个人管理1 时间管理彼得 杜鲁克说过 一个经理人如果无法管理自己的时间他便无法管理一切 经理人在管理公司时往往会觉得压力很大 为了缓解压力就需要更加合理的安排自己的时间 2 做好职业生涯规划3 做好个人进修计划 二 思维技能 1 拟定计划的能力 计划的三种类型 1 目标型计划 该计划的要达到一个什么目标 2 身体力行型计划 经常要这么做的 类似于工作流程 3 问题型计划 该计划需要解决一些什么问题 目标 怎么设定目标 什么是合理的目标 目标必须明确 具体 可衡量 数字化 可完成 合理化并且有时间限制 拟定计划的程序必须学会的工具 心理图像法 脑力激荡法 目标树 二 思维技能 2 决策决策的程序怎么做 做决策之前要注意 有没有原则可循 是否需要修改以前的原则 需不需要建立新的原则决策的工具 十等分法 加权指数法 矩阵法 二 思维技能 3 如何解决问题拿破仑说过 我的字典里没有难字 困难只是在验证一个人的伟大程度 天底下没有问题的人只有两种人 一种没有出生 一种死了 解决问题的工具 鱼骨图 80 20定律 帕雷多图 YES NO逻辑分析法 工具说明 PDCA循环 PDCA循环又叫 戴明循环 简称 戴明环 熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法 对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要 PDCA循环的内涵 IS09001 2000标准0 2条款的 注 指出 PDCA方法可适用于所有过程 其模式可简述如下 P 策划 根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和过程 D 实施 实施过程 C 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果 A 处置 采取措施 以持续改进过程业绩 SMART法则 Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则S 这里指的是目标一定要确定不能够模糊 M 目标的可度量性 制定的目标一定是可以度量的 A 目标的可实现性 一个目标必须是可以实现的 或者说经过努力是可以实现的 R 目标应该是结果导向型的 即一切努力都是为了一个结果 而不是为了行动 T 目标是有实效性的 即一个目标只有在一定的时间段内才有意义 根据SMART原则制定的目标须符合下面的形式 所制定目标起码要包含 要干么 结果是什么 条件是什么 什么时间 等要素 在具体应用SMART原则的过程中 要充分考虑所研究问题的具体情况 制定出现实可行的工作目标 脑力激荡法 头脑风暴法 1941美国奥斯朋 Dr AlexF Osborn 所创 利用创造性想法为手段 集体思考 使大家发挥最大的想象力 根据一个灵感激发另一个灵感的方式 产生创造性思想 并从中选择最佳解决问题的途径 不可批评与会中人的创意 以免妨碍他人创造性之思想 鱼骨图 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的 故又名石川图 鱼骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 它也可以称之为 因果图 鱼骨图原本用于质量管理 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 同时 鱼骨图也用在生产中 用来形象地表示生产车间的流程 80 20定律 在任何特定群体中 重要的因子通常只占少数 而不重要的因子则占多数 因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局 即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子 其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子 80 20法则也被推广至社会生活的各个部分 且深为人们所认同 例如 在企业中 通常认为它80 的利润来自于20 的项目或重要客户 经济学家认为 20 的人掌握着80 的财富 心理学家认为 20 的人身上集中了80 的智慧 推而广之 我们可以认为 在任何大系统中 约80 的结果是由该系统中约20 的变量产生的 帕雷多图 帕雷多图采用直方图的形式 根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列 帮助我们把精力集中在最重要的问题上 三 组织技能 1 团队建设的能力团队代表两个以上的人集中力量为共同目标而奋斗 成员之间运用标准的共同方法 互相信赖 互相支持和帮助 团队发展的三个阶段1 凝聚期2 成熟期3 稳定期 三 组织技能2 领导技巧 因材施教 部属的状况一般分为以下四种 1 有工作意愿 有能力2 有工作意愿 但能力不强3 有工作能力 没意愿4 没工作能力 没工作意愿判断你的部属是属于上面哪一种状况 根据不同的状况分配不同的工作 三 组织技能 3 如何激励和培养部属制定一些比较新颖的奖惩措施 给员工多一些培训机会 四 绩效管理 1 如何制定各种工作标准1 制定的工作标准要包括 期望结果 目标 程序如何做等2 工作标准的制定 回归原点 一切从头思考 尽量做到化神奇为腐朽 化繁为简 3 制定工作标准应从五个方面着手思考 Q 数量和质量C 成本控制D 交期和速度N 过程中人员的士气和态度怎么维持S 安全以及服务 四 绩效管理 2 成果控制检查成果与所制定的标准之间的差异 检查工具选择 图胜于表 表胜于条文 条文胜于长篇大论 3 绩效考核1 制定绩效指标2 绩效反馈 将反馈回来的考核结果与所制定的指标进行比较 招聘的技巧 一 招聘如何给公司带来竞争优势1 省钱 节约人力资源成本 招对正确的人才 2 吸引合格的人才来公司3 降低员工流失率 4 帮助公司创建一支文化上多样化的队伍 招聘的技巧 二 招聘规划1 识别工作空缺 确认该职位是否真的需要招人 2 确认该职位确实需要招人后 怎么弥补工作空缺 是需要应急的员工 还是需要常久的员工 如果是临时应急 解决办法 1 职位承包出去2 找临时工3 租用别人的资源 招聘的技巧二 招聘规划 3 确认是常久职位空缺后 再选择是从内部招还是从外部招 尽可能的从内部发掘 尽量不要用空降兵 这样会打击内部员工的积极性和上进心 4 辨别招聘目标的整体在哪 就是说从哪群人里面招 比如 大学生 对手公司 公司内部等 确定目标整体位置后 再采用相应的招聘渠道 5 通知目标整体 用什么样的方式让他们最快知道 比如 猎头公司 报纸 招聘网站 招聘会 员工内部推荐等 招聘的技巧 注 员工内部推荐应给予相应的奖励 我们可以实行自助餐福利计划 奖公司所有人力资源管理整体解决方案时代管理工程 12 的奖励列成清单 40 50项 让员工自己挑选 可以包括 健身卡 游泳卡 旅游套餐 海外培训等 自助餐奖励不能过重 这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐 而忽略了本职工作 招聘的技巧 三 招聘过程中人力资源部应该做什么 1 规划整个招聘过程 2 实施整个招聘过程 3 评价整个招聘过程 招聘的技巧 四 招聘过程中一线经理应该做什么 1 辨认招聘需要 确定该职位空缺是本部门确切需要的 部门内部无法填补 2 向人力资源部传达招聘需要 招聘需要应提前90天向人力资源部提交 3 要参与招聘活动 向后选人实事求是传达公司有关信息 招聘的技巧 注1 员工离职232原则 2 上班两个星期后 发现公司招聘时所说的和实际情况不一致 这时候容易离职 3 三个月试用期以后 发现团队氛围和企业文化自己不适应 这时候容易离职 2 工作两年后 发现在公司没有职业生涯规划 无法轮换和升迁 这时候容易离职 招聘的技巧 注2 部门经理在招聘时要传达的信息包括 1 描述公司是干什么的2 提供有关的事实及根据 人数 部门 销售额等 客户名称及赢利要保密3 正确描术公司历史4 准备描述空缺的职位 工作的内容5 描术工作的环境6 对于求职者的个人发展要绕开7 留足够的时间让求职者提问 招聘的技巧 注3 招聘时应确定自己的门槛 硬件还是软件 1 硬件 学历 工作经验 营销能力 13 2 软件 沟通能力 协调能力 企业文化敏感度在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些 还是对软件要求高一些 根据具体要求设立门槛 硬件永远比软件好培训 举例 招聘门槛 美国西南航空招聘举例 门槛 是否有服务意识 是否懂得尊重人 1992年美国西南航空飞速发展 人力资源部下子就多出了两万多个位 这些职位包括 空中小姐 空中少爷 飞行员 飞机维修师 地勤人员 各服务点卖票人员等 当招聘消息发出去以后 很快每个职位上都有很多人来应聘 西南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组 放在同一间屋子里进行面试 给每个应聘的人员3分钟时间 让他们说 我叫什么 我是来干什么的 我的特长是什么等 很快第一轮面试就完了 人力资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的四到五个后选人 请问 第一轮面试人力资源部让每个人演讲 看的是什么 表达能力 自信度 仪容仪表 答 西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法 当一个人在上面演讲时 人力资源部的人其实在观察下面的19个人 看他们有谁在交头结耳 有谁是事不关己的样子 又有谁在认真的听别人演讲 西南航空是一家服务性的公司 他要看自己的员工服务意识怎么样 是不是尊重别人 成功面试的应用技巧 面试的技巧包括行为表现面试的目标面试前的准备有效的面试技巧面试后的评估 成功面试的应用技巧 一 行为表现 过去的行为能预见未来在面试中不断的问求职者过去做过什么事情 怎么做的 结果是什么 这个称之为行为表现面试 STAR行为表现面试方法 S 情景 你过去是在什么情景下做的这件事 情景越差 成功的含金量越高 T 目标 你之前做这件事情的目标是什么 A 行动 你为了做这件事情做了些什么 采取了哪些行动 R 结果 最终的结果是什么 注 在行为表现面试时怎么区别求职者的谎言 成功面试的应用技巧 1 真话 实事有以下几个方面的表现 1 表述时会用第一人称2 说话时非常有信心3 眼神会直视你4 说话内容与简历一致 和你从其它渠道了解的一致2 谎言有以下几个方面的表现 1 几句重复的话来回转 不能一针见血2 举止言语上有些迟疑3 倾向于夸大自我4 答题非常流畅 向背书一样 说明来之前肯定看过类似的问题 成功面试的应用技巧 3 通过非语言内的表现区别谎言 手势 表情 姿势 眼神1 眼神可疑 眼神游离 左右乱转 可能在编职谎言眼神真实 直视 坦白2 身体姿势 紧张 会不断搓手 扯衣角 衣领等谎言 当你问他问题时 突然改变姿势3 手势 撒谎 摸鼻子 下巴 手势过快和语速不协调 为了掩饰内心的慌张4 面部表情撒谎 表情和所描述的内容不一致注 要注意观察非语言的线索 判断求职者是否说谎 面试的目标 面试时要看什么 每个职位要看什么 举例销售代表的面试目标 1 自我指导和自我激励的能力2 与别人和谐相处的能力3 产品技术的基础知识4 专业的举止行为 仪容 仪表 专业的谈吐5 坚持说服客户的能力 三 面试前的准备 1 在面试前留15钟的准备时间 准备面试者的简历 本公司的介绍 自己的名片 白纸 用来记录面试者说的话 手机关机等 2 浏览面试者的简历 查看工作中是否有空档 干嘛去呢 职位的跳跃性大不大 根据简历列出一些要问的关键问题 3 面试的环境是否确保私密性 谚语 如果你准备失败 你就是在为失败而做准备 面试的技巧 1 面试时应注意 1 自我介绍并介绍面试的职位 说明本次面试所需的时间以及后面的步骤 2 告诉面试者 在面试的过程中我会做一些记录 缓解面试者的精社压力 面试的技巧 1 面试时应注意 3 面试时应多问引导性的问题来发掘行为表现 尽量不要问关门式问题 能用YES或NO回答的问题 4 面试时应预留15分钟让面试者提问 交流 包括 职位的基本信息 这个职位要干什么 临走之前告诉下一轮面试大概在几天之内 最后感谢面试者 整理笔记 面试的技巧 2 记录笔记时注意 1 要让面试者知道你在做记录2 面试者说完了 你没有记完可以接着记录 充许这种间隔3 记录时不要犹豫不定 不要涂改4 记录时不能当场下结论 要记录事实 面试的技巧 3 倾听 是进行有效面试的根基 倾听时容易陷入的误区 1 打断面试者的谈话2 显得很忙 看表 接电话等 3 只捡自己想听的听4 忽略非语言性的信号 当面试者说谎时没能及时分辨出来5 只看细节事实 互略全景6 处理信息不当 当场下结论 面试的技巧 4 面试速度的掌握 开场禁忌 谈谈你自己 这样无法掌握面试速度 非语言的面试速度控制 1 鼓励时手心向上 表示继续 想停止时手心向下2 点头缓慢表示赞许 继续 快速点头表示够了 当问到对方回答不上的问题时 对方犹豫时 应跳过问题或重复问题 给对方缓解时间 面试的技巧 5 维护面试者的自尊 1 由衷的称赞他 找他的优点 真心称赞2 面试前建立良好的关系3 面试后保持良好的关系4 当他回答不上问题时 我们应重新导入正轨5 要心领神会的把自己放在应聘者的位置上 面试的技巧 6 如何意识到自己非语言性的暗示 1 适当的眼神接触2 用自然的手势 手心向上或手心向下 3 身子往前倾 以表尊重4 适当的点头且微笑 表示真心赞许5 适当的手势 忌 双手抱胸 面试后的评估 面试后的评估非常重要 在评估的过程容易出现的误区如下1 晕轮效应 面试遇到合适的人后老想着他 她 影响到正常的评估2 像我 跟我同乡 同校 同专业 同宿舍等3 首印效应 第一个来的 印像非常深刻4 记印效应 最后一个走的 印像非常深刻5 相比错误 其中有一个人太突出了 总觉得其它人没法和他比6 寻找超人 总希望所招的人什么都会干 没设定好招聘的门槛注 出现以上误区 都会影响正常的评估 导致招不到合适的人 员工绩效管理 一 绩效管理给企业带来什么好处 1 可以保证企业实现之前制定的目标 2 明确企业的战略和使命 3 企业的利润实现公平公正分享 4 能提供长期的人力资源保证 5 能建立一种适合企业的企业文化 员工绩效管理 二 绩效管理给员工带来什么好处 1 能给员工一个公正的说法 对员工工作进行客观的衡量 2 明确个人对企业的贡献 3 能给员工一种成就感 4 能帮助员工发展自身技能 发现员工不足之处 并给予提高 5 能帮助员工形成自身的职业发展 员工绩效管理 三 如何建立绩效管理系统 1 要获得企业高层领导的支持 必须让所有员工认真参与 2 要选择适当的评估工具 3 要进行评估系统的说明和培训 说明为什么要去做评估以及怎么去做评估 4 要保证系统的公平和有效 1 系统的评审要公平公正 一评两审 2 申诉系统要健全要有明确的申诉渠道 员工绩效管理 四 绩效管理包括哪几个方面 需要在哪几个方面做工作 1 明确公司的战略和制定实现公司战略的目标计划 并将其做为考核依据 2 要确定实现计划行为和实现计划的方针及措施 包括各部门的计划及员工的职责 要定期检查目标 查看目标是否需要修改 是否能够实现 并对计划进行调整 3 绩效辅导和改进 帮助员工改进绩效当中做的不太好的地方 巩固绩效当中表现优良的地方 员工绩效管理 四 绩效管理包括哪几个方面 需要在哪几个方面做工作 4 绩效的评估 对比之前设定的目标标准和实际的结果 评估他们之间有什么差异 员工薪酬的分配以绩效评估的结果为依据 5 员工的培训和发展 根据评估结果 制定员工的培训和发展计划 绩效管理不仅是人力资源部门的事情 我们的直线经理及总经理都要参与其中 员工绩效管理 五 人力资源部门在绩效管理中的职责 1 负责建立公平合理的绩效管理系统 2 为评估者和被评估者进行培训和指导 让他们熟知绩效管理系统 3 监督系统的实施 及时做出调整4 参与规划员工的个人发展 目标管理与绩效管理 一 跟踪辅导员工绩效管理有哪些步骤 1 客观的描述员工的工作行为 陈述我们所发现的事实 2 表达事实对工作所造成的影响 3 征求员工的意见 给员工一个解释的机会 弄清事情的真像 4 并告诉员工将来的工作怎样去改进 目标管理与绩效管理 二 纠正员工错误的行为 有哪些步骤 1 要非常明确的指出你所观察到的员工的问题所在 2 指出所发生的问题对工作的影响 3 询问员工为什么会出现这样的问题 4 让员工自己提出改善的建议 5 对员工所提出的建议进行补充和完善 并制定具体的行为计划 注 我们在员工绩效考核和日常事物管理当中 重要的事件我们应该留有书面记录 方便年终考核 目标管理与绩效管理 1 绩效评估中重要的环节是绩效面谈 在绩效面谈前 部门主管应做的工作 1 回顾员工本年度的工作 对员工年初制定的工作目标和目标执行后的情况及年底的结果进行总结 2 回顾员工本年度参加过哪些培训 技能方面有什么改进 3 针对以上记录初步给员工一个评价 4 注意员工可能在哪些方面和你的意见会有所分岐 5 考虑员工的职业机会 有哪些方面还需要改进 目标管理与绩效管理 2 在绩效面谈中 部门主管应该关注的四个要素 1 衡量员工实际工作绩效与目标标准之间的差距 2 承认员工对公司所做的贡献 并给予适当的表扬 3 解决员工在完成目标时出现的新的问题和一直未完成的问题 4 制定下一个阶段的目标和标准 目标管理与绩效管理 3 在绩效面谈中 部门主管应注意 1 在面谈中要用描述性的语言 而不是判