人事管理_人力资源管理实务课件1

人力资源管理实务 课程内容 第一部分人力资源管理概论第二部分人力资源规划流程第三部分招募及选拔第四部分培训及发展第五部分薪酬福利管理第六部分绩效管理 人力资源管理 赢得竞争优势 在现代社会 人力资源是组织中最有能动性的资源 如何吸引到优秀人才 如何使组织现有人力资源发挥更大的效用 支持组织战略目标的实现 是每一个领导者都必须认真考虑的问题 人力资源战略及管理是组织战略不可或缺的有机组成部分 企业通过人来达到组织目标的各个方面 人是生产方程式中的一个 变量 如果把我们最优秀的20名员工拿走 微软将变成一个无足轻重的公司 比尔盖茨 微软CEO 在我们成功的背后主要的动力是 人 机器无法产生创意 解决问题及掌握机会 只有全心投入并具有创意的人才能使世界变的不同 全美国所有汽车生产厂的机器几乎都是相同的 但如何使用他们则各厂大不相同 是使用这些机器的人给了公司关键性的能力 Toyota汽车公司人力资源副总裁 当今最影响组织成功的五个因素 领导质量人才的获取员工的投入度日趋激烈的竞争人才管理和发展 竞争中 人是终极的差异因素 人员的资产价值 PersonalAssetsValue 吸引优秀的人才加入公司 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥 激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感 留住员工使他们与公司一起成长 吸引人才 留住人才 培养人才 用好人才 人力资源管理的核心目标 人力资源管理流程 人力资源部角色和定位 战略层面 管理层面 操作层面 人力资源战略及规划 人力资源战略的主要形式 人才战略 人力资源战略 人才战略 能力需求人力需求内部培养外部市场招聘 人力资源管理战略 人力资源管理战略需与企业整体发展战略相匹配 并根据企业阶段性发展战略进行调整 人力资源战略与公司战略的匹配 例 公司战略 增长人力资源战略 积极主动的招聘 高工资 股票期权 培训及发展公司 英特尔 人力资源管理战略 公司战略 降低成本人力资源战略 裁员 减薪 提高生产率 工作岗位再设计 劳资协议公司 摩托罗拉 人力资源管理战略 人力资源战略与公司战略的匹配 例 人力资源管理战略 公司战略 并购人力资源战略 有选择地裁员 内部人力资源再分配 调动 安置 文化的变更及管理 岗前适应性培训及教育 人力资源战略与公司战略的匹配 例 人力资源规划 HRP 是以企业发展战略为导向 根据企业未来的任务和环境的变化 对人力资源这一生产要素进行资源配置的过程 它是人力资源管理功能中最具战略性和主动性的部分 其目的是为了实现员工个人和企业整体的利益 最有效地提高人力资源的使用效率 进而保证企业战略目标的实现 人力资源规划的含义和目的 人力资源规划 根据企业目标 在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置 人力资源规划 流程 评估和反馈 人力资源规划及年度预算 资源规划根据公司发展战略及业务目标进行能力及人力的规划中长期人力资源规划 3 5年 常规人力资源规划 1年 根据公司年度的发展战略及业务目标每年1月开始至3月中旬根据公司业务发展需要随时进行回顾及调整 招募及选拔 招募是人力资源管理中极为重要的一个环节 招募及选拔 50 的成功取决于入职人员原来的素质 我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好 HireandPromotefirstonthebasisofintegrity second motivation third capacity fourth understanding fifth knowledge andlastandleast experience Withoutintegrity motivationisdangerous withoutmotivation capacityisimpotent withoutcapacity understandingislimited withoutunderstanding knowledgeismeaningless withoutknowledge experienceisblind DeeHock VISA 聘用和晋升首先要看一个人的诚信程度 第二是动机 第三是潜力 第四是理解力 第五是知识 最后才是经验 没有诚信 动机是危险的 没有动机 潜力是无能 没有潜力 理解力是有限的 没有理解力 知识是没有意义的 没有知识 经验是盲目的 招聘及选拔原则 招聘及选拔理念 选择合适的人在合适的位置上 如果你能训练一只火鸡上树 为什么不找一只松鼠 冰山模型 招募及选拔 编制招聘计划 招聘流程 入职培训 招募及选拔 渠道 内部资源外部资源推荐 员工及外部人员 公司网站外部专业招聘网站媒体广告猎头公司大学政府招聘会 当地人才交流中心举办的春季 秋季大型招聘会 培训及研讨会行业协会专业网状站 论坛HR俱乐部业务部门 招募及选拔 渠道 招聘工具及其效度 测评中心 65行为面试 48 61小组活动 情景模拟 54智力测试 53性格测试 39简历 38推荐信 23面试 随意 非行为 05 19 Sourcefrompsychologicalstudies Prof MikeSmith Univ ofManchesterInform Syst Tech 招募及选拔 面试流程 面试前面试中面试后 简历甄选初试 电话或面试 笔试复试二次及多次复试录用决定 招募及选拔 面试流程 招募及选拔 面试方式 一对一 常规 一对两个或多个一次或多次内部外部 顾问公司 内外部结合 招募及选拔 录用流程 人力资源部门协助招聘经理了解侯选人的能力并提供专业意见用人部门的经理确定最终的录用决定 Offer的准备与应聘者沟通确认并签署Offer起薪通知书填写个人资料信息表报到 时间的确认入职培训 招募及选拔 入职流程 培训及发展管理 员工发展 职业生涯管理程序 职业发展阶梯 员工职业发展 阶梯 现代的职业发展 螺旋式 调动 调动 升迁 升迁 调动 市场咨询部 产品管理经理 客户支持专员 销售代表 市场代表 客户服务经理 Fulfillment Competencies Skills 70 20 10Development 员工发展 职业发展趋势及理念 培训发展中心 课程设计及提供员工教育资助项目 MBA 学历教育 第二专业教练制及导师制 内部资源 外部顾问内部工作机会 岗位论调 临时或短期项目职业发展测评中心 职业发展咨询360度测评 领导力发展咨询 员工发展 方式 员工发展 70 20 10模型 70 20 10 自我认知 经理辅导 教练 导师 360度反馈 测评中心 工作中学 不同工作机会 项目 工作轮调 课堂培训 面对面 网络学习 培训管理体系构图 体系中的关键 两个重点工作 内部课程开发与内部讲师培训两个难点工作 培训需求分析与培训效果评估 常见培训部门管理制度 1 培训需求调查制度培训计划管理制度培训组织管理制度培训评估管理制度培训考试管理制度内部培训讲师管理制度外部培训讲师管理制度课程班主任管理制度 常见培训部门管理制度 2 学员管理制度学员档案管理制度培训中心预算与费用管理制度内部课程开发管理制度外部课程采购管理制度培训设施及教室管理制度培训档案管理制度培训证书管理制度培训中心员工管理制度 岗位技能课程三明治体系 年度培训计划编制 培训项目设计培训课程设置培训预算编制培训计划及实施培训资源选拔及管理 培训课程体系分享 薪酬及福利管理 薪酬福利管理 薪酬体系薪酬福利框架薪酬管理程序年度加薪流程 企业战略与文化 企业生命周期 市场环境 成本预算 基本工资 短期激励 福利 长期激励 能力 职责 个人业绩 公司业绩 薪酬管理体系 框架 具有合法性 符合企业战略与文化 符合企业生病周期 对外具有竞争力 对内具有公平性 易于管理 实施及更新 基本工资 津贴 短期业绩奖励 长期业绩奖励 各种福利 吸引人才 留住人才 激励人才 要素 标准 目标 薪酬体系 内涵 现金 固定 可变 短期 长期 津贴 基本工资 业绩奖金 股票 分红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升 培训与发展 非现金 职责 业绩 激励 能力 安全感 归属感 成就感 方式 内容 因素 薪酬福利 内容 比例是关键 影响薪酬水平的因素 行业平均薪酬水平 企业支付能力 劳动力市场状况 过去 现在的薪酬水平 企业 技术变革 政府相关政策 薪酬水平 工资结构1 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成 固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度 按层级设计工资结构示例 说明 图中的比例代表正常情况下 不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例 所谓正常情况 是指企业基本完成经营计划 即实际经营结果既没有大幅度超过计划 也没有与计划相距甚远 并且员工的绩效表现正常 工资结构 按职类设计工资结构 说明 图中的比例代表正常情况下 不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例 3P原则 工作 position 个人 person 表现 performance 125 Midpoint 75 XXSalaryRangeofJGY JobGradeY MarketMedianTrendline MarketGrade X Y Z Target MarketMedian Market75 Market25 如何确定工资 绩效管理及评估 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理框架 绩效管理 业绩评估及奖励 个人发展计划 业绩评估及意见反馈 目标设定 奖金 红包 年度工资提升 个人在公司的成长 提升业绩水平 结合公司战略 绩效管理目的及意义 绩效管理 提升业绩 绩效管理 目标设定表现评估及意见反馈能力评估及发展计划业绩评估及奖励 确立目标 公司目标分解程序 企业发展部 公司高层 目标设定 SMART原则 Specific 具体 明确 Measurable 可衡量 Agreeable 双方认可的 Realistic 现实及合理 Time based 时间性 目标设定数量最少3最多5 公司目标部门目标个人目标 目标设定 SMART原则 工作目标是员工在今后某个时间里 年度 半年度或季度 所必须达到的工作成绩SMART的工作目标S是指具体的 这个目标是否告诉员工必须做什么 M是指可衡量的 这个目标是否告诉员工如何衡量他的工作结果 A是指双方认可的 经理和员工都对这个目标有承诺吗 R是指现实的 这个目标是否具有挑战性而又可以达到的 T是指有时间性的 什么时间员工应该完成这个目标 目标来源 来自上级 来自个人 来自工作本身 能力评估和个人发展计划 专业能力的评估评估等级CLevel1初学者CLevel2实践者CLevel3胜任 独立CLevel4指导者 经验 知识分享CLevel5创新 专家联想价值观能力评估等级MR 满足要求DN 需要发展 员工发展计划的职责 员工 经理 人力资源部 实施绩效管理步骤1 1 面谈准备适当的环境和氛围做好准备工作 问题 内容等 预定会议室或找一处不被人打扰的地方保证有足够的时间 1 5 2 0 如何使团队成员对目标有认同感 要求员工事先设立自己的工作目标把自己的工作目标与团队成员分享并解释目标分解的重要性 员工对目标的承诺是绩效管理的基础 实施绩效管理关键 实施步骤2 2 讨论说明讨论的目的和步骤公司价值观在工作中的体现讨论工作目标完成的情况和影响达到目标的因素讨论工作表现评价所需技能讨论培训和发展计划和员工的长短期职业发展方向制定新的工作目标并达成一致总结讨论结果 仔细聆听员工的看法和意见对员工表示充满信心 关注员工的长处共同探讨需要改进的方面给予恰当的鼓励 沟通要点 成功地实施绩效管理的步骤3 3 总结讨论以积极的态度结束谈话确认员工没有其它的问题 并且充分理解这次讨论的结果双方签字并上交表格 有效的绩效管理带来的结果 激励员工 提高员工的满意度及投入度加强经理和员工的关系员工乐意承担更大的工作责任员工为其成就感到自豪提高员工对自身工作理解及承诺加强团队精神和使员工高效地达到公司目标 年度评估 PerformanceEvaluation Theprocessisusedto Supportmanagersinmanaging coachingandsupportingtheiremployee sperformanceAsaninputtoSalaryReviewprocessRecommendfuturestockoptionawardsAddopennessandintegritytoperformancemanagementIdentifythoseindividualswhoseperformanceisbelowtheexpectedstandardandpreparethecorrectiveplan ThemainpurposeofPerformanceEvaluationistomaximiseindividualandbusinessperformanceandtocreateamorestandardandopensystem ThereisNoforceddistributionorrelativerankingforperformanceprofiles 20 Exceptional performance75 77 OnTarget performance3 5 ImprovementRequired performance60 forWhat 40 forHow PerformanceEvaluationprocessmustalwayscontainproperfeedbackandcoachingdiscussion OnTargetperformanceGoodperformanceduringthepastyearsupportedwithNokiaValues Vitalpopulationoftheorganisation ExceptionalperformanceExceptionalperformancewithstrechedgoalsduringthep