第09章主管人员配备案例.doc

第九章 主管人员配备案例本章主要内容：人员配备概论、管理人员的选聘、管理人员的考评、管理人员的培训案例一：联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准；（2）对企业的忠诚与牺牲精神；（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力；（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍；（5）具有团结多数、协调一致的合作能力；（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的是需要第一种人才。公司发展到一定程度，较多的是需要第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带领队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。在1988年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部门经理中，90以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想人所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察-调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的反复动作有最直接的关系。1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是组织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划；三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，总裁要亲自参与所有的培训内容。联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年；郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作的，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不是很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的微机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务联系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出了一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断地锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法使有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。联想集团在磨炼人才的时候有一个十分良好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然形成一些好习惯。老一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几乎每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由老资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任副主任经理。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄断层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60是清一色从学校和社会招聘而来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还未成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一批年轻人被派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到总裁办讨论，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更重要。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿地去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与大家的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。问题：1联想集团在管理人员选聘上，主要采取：A内升制 B外求制 C内升制与外求制相结合 D组织推荐加考核2联想集团认为人才有三种类型（1）能独立作好一摊事（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的：A技术技能，人际技能和概念技能B人际技能，概念技能，技术技能C人际技能，技术技能，概念技能D人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的3联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出：A人才的标准在客观上有一个固定的模式B人才标准是必要条件，但不是充分条件C确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地、因时、因人制宜D组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准4联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明：A人才培养只能慢慢来，不能急于求成B人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干C不会做小事，就做不成大事D人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验5联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意：A强强联合，集中企业中能力最强的人组合B突出强调老、中、青三结合C突出强调集中各类专业人员D突出强调团结协作，个性互补参考答案：案例五1.A 2.A 3.C 4.D 5.D案例二：某国有大型企业的培训随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。分析：（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一，培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例三：美国空军的考评制度美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例四：找工作当你面临毕业找工作时，你从报纸上看到几则招聘广告：某实业有限公司招聘一名市场部经理，年薪50万元；某大公司招聘若干推销员，年薪三万元；一中外合资企业招聘一位低级管理人员，要求管理专业本科生，懂外语，底薪一年二万元；某大商场招聘若干营业员，要求高中以上文化程度，月收入约八百元。问题：你对每一则广告的反应是什么？你会去那一家应聘？为什么？案例五：科宁公司的职前培训美国科宁公司的新雇员常常一开始工作就感到十分沮丧，工作第一天往往杂乱无章、不知所措。公司认为，需要找出一种更好的途径帮助新雇员正确地起步去学习做什么、怎样做和为什么这样做，去了解公司的文化和信条。为此，他们制订了一整套职前教育体系，其目标是：降低职工主动辞职率，缩短新雇员学习和掌握本职工作的时间，在新雇员中培养一种对于公司的目标、原则、战略和对职工的期望的高度统一的认识，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。这里是科宁公司职前教育的工作日程表：材料分发在作出了录用决策之后，应及早下发职前教育材料：新雇员的主管人员领到一本主管人指南的小册子，新雇员领到职前教育计划。报到前在此阶段，由主管人员与新雇员保持接触，帮助他们解