第七章 薪酬管理.ppt

第七章薪酬管理 本章重点薪酬的概念 功能及薪酬管理的任务薪酬制度的类型薪酬制度的设计原则 程序和方法 凡将举马 令必先出 因事将为 其赏罚之数 必先明之 管子 主政 员工在组织中工作得到的报酬可分为以货币收入形式表现的外在报酬 也即经济部分 和以非货币收入形式表现的内在报酬 也即非经济部分 内在报酬主要包括工作保障 身份标志 给员工更富有挑战性的工作 晋升 对突出工作成绩的承认 培训机会 弹性工作时间和优越的办公条件等 外在报酬包括从组织中得到的各种形式的财务收益 服务和福利 通常意义的报酬主要是指这种外在报酬 薪报基本构成图 一 薪酬的概念 功能及薪酬管理的任务 1 薪酬的概念薪酬是企业付给员工的劳动报酬 它主要以工资和福利两种形式表现出来 本章所讲的薪酬指以货币形式支付的薪酬 工资是薪酬的主要组成部分 它由基本工资 奖励工资和津贴构成 基本工资是按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资 基本工资的计量形式有计时工资和计件工资 计时工资是按照员工的实际有效工作时间而支付的工资 计件工资是按照员工的实际劳动成果的数量而计发的工资 一般自动化 机械化程度高 劳动成果难以用数量衡量的工种采用计时工资 主要依靠体力劳动和手工操作生产的工种采用计件工资 奖励工资是根据员工的工作努力程度和工作绩效大小而决定的劳动报酬 津贴是为了补偿员工额外或特殊的劳动消耗和为了保证员工的工资水平不受特殊条件影响而支付的报酬 基本工资 奖励工资和津贴之间的比例关系没有固定模式 2 薪酬的功能 1 补偿功能 因为劳动过程要消耗体力和脑力 薪酬可以用来购买物质生活资料 以恢复体力和脑力 从而保证劳动力的生产和再生产 2 激励功能 薪酬是满足员工多种需要的基础 合理而公平的薪酬 不仅能满足员工的生活需要 而且增加员工的归属感 满足员工追求更高层次的需要 从而提高积极性 3 调节功能 薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置 在组织内部 通过调整薪酬水平可以引导员工流向劳动强度大 工作条件差的部门 在组织外部也可以利用薪酬差异从市场上吸引急需人才 3 薪酬管理的任务薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式 薪酬结构 薪酬水平 薪酬等级 薪酬标准等内容进行制定和调整 薪酬管理的目标是 吸引和留住人才 激励员工 以及引导员工与组织保持相同的目标 二 薪酬制度的类型 1 岗位制 岗位工资制 2 技能制 3 结构工资制 4 其他形式 1 岗位制 岗位工资制 是指按照不同的岗位或职务的特点确定工资标准 并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度 特点 1 工资分配遵循 对岗不对人 的原则 2 强调一岗一薪 同岗同薪 以岗级差别体现劳动差别 拉开岗位之间的工资差距 岗位工资制的优点是 1 工资分配较合理的体现了员工之间的劳动差别 2 有利于合理配置人力资源 3 能有效调动专业工龄短 生产技术一线工人的积极性 4 工资分配简便易行 透明度高 有利于统一管理 岗位工资制适用于生产专业化 自动化程度较高的生产流水作业 以及分工细 同一岗位技能要求差别不大的企业和工种 2 技能制 是根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式 一般企业称技能等级制 国家机关和事业单位称职能工资制 技能等级制实施办法 1 根据劳动的熟练程度 精确程度 复杂程度和难易程度将所有岗位或职务划分为若干等级 2 确定最高等级和最低等级 3 确定各等级之间的工资级差 4 确定工资标准和技能工资等级表 5 依据技术等级标准对员工进行定期考核 确定其技术等级和工资等级 技能工资制比较适用于技术要求高 劳动效果主要取决于劳动技能高低 需要灵活使用劳动力 劳动采取团队合作方式的企业和工种 职能工资制的特点是 职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素 其实质与技能工资制基本相同 其适宜范围比较广泛 既适用于技能职务 也适用于管理职务 技术职务和事务职务 3 结构工资制 是指由若干个工资部分或单元组合而成的一种工资形式 结构工资制的特点 1 工资由若干个工资部分或工资单元组成 常见的有基础工资 职务工资 技能工资 工龄工资 奖励工资等 2 通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别 并确定相应的劳动报酬 3 各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式 结构工资的优点是 兼容了岗位工资 技能工资 绩效工资 基础工资等不同工资的长处 有助于将员工报酬与其从事的岗位 实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来 结构工资制的适应范围广泛 既适用于管理职务 技术职务 也适用于事务职务 技能职务 既适用于自动化 专业化程度较高的组织和工种 又适用于技术程度不高 分工不细的组织和工种 4 其他形式1 定额工资 是根据员工完成与劳动直接相关或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬的一种工资形式 2 提成工资 是按照一定比例从企业的销售额 营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的一种工资形式 3 奖金 是根据员工超额劳动或超额贡献的大小支付报酬的一种工资形式 三 薪酬制度的设计原则 程序和方法 1 设计的基本原则 四个方面 1 按劳取酬原则 要求以劳动尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配 一般对劳动实际成果或贡献易于量化的员工 可采取以绩效工资为主 兼顾其他工资的形式 对劳动实际成果或贡献难以量化 而劳动实际投入和员工个人能力易于观察的员工 可采取岗位工资 技能工资为主 同时兼顾其他工资的形式 2 同工同酬原则 要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬 不能因性别 年龄 种族 民族 婚姻状况 信仰等原因而受到不平等对待 贯彻该原则 必须使各岗位之间的工资水平保持距离 同岗同薪 易岗易薪 3 外部平衡原则 要求一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体保持平衡 贯彻该原则 组织应该以同类组织的市场工资水平为参照 结合本组织的具体情况合理决定工资水平 使之既具有市场竞争力 以吸引和留住人才 又不过分增加劳动成本影响产品竞争力和盈利水平 4 合法保障原则 要求组织的工资制度必须符合国家的法律 法规和政策 除了法律规定的情况之外 任何组织和个人都不能变动法定的工资制度 都不能擅自增加或扣发工资 组织在制定工资制度时 不能违背国家的法律 法规和政策 2 工资设计的程序 七个步骤 第一步 组织付酬原则与政策的制定 具体包括 组织对员工本性 价值及作用的认识 组织对薪酬作用的认识 实施薪酬分配的原则 薪酬成本投入标准 薪酬制度 薪酬结构和薪酬水平的选择标准等 第二步 工作分析 明确组织内部各项工作的职责和工作范围 进行工作调查 编写岗位工作说明书和资格说明书 以便合理制定薪酬 第三步 工作评价 为了公平而合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差别 必须对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价 第四步 工资结构设计 设计各项工作劳动价值或重要性的顺序 等级 分数或象征货币值转换成实际的工资值 第五步 工资状况调查及数据收集 是为了参照本地区 本行业同类组织的工资状况 制定和调整本组织的工资水平与结构 使之具有市场竞争力 第六步 工资分级与定薪 是把众多类型的工资归并组合成若干个等级 形成一个工资等级系列 因为如果组织内部每一项工作都有一个独特的工资 那么工资分发和管理就会有很麻烦 进行分级 定薪 就可简化操作 方便管理 第七步 工资制度的执行控制与调整 为了真正发挥工资的作用 需要吸引员工了解 参与工资的设计与评价 根据情况变化 及时进行工资调整 3 工资设计的方法 主要包括三种 1 工作评价的方法 是对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价 因为不同的工作 客观存在着劳动强度 劳动责任 劳动技能和劳动条件上的差别 所以在制定报酬制度时 有必要对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价 以便公平 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差别 具体方法有经验排序法 因素综合分析法 因素比较法等 2 工资结构线的确定方法 通过工作评价 根据劳动价值和重要性确定了顺序 等级等工作评价值 在理论是就表现为工资结构线的形状 如教材P219页图 如果工作评价值差别大 工资结构线的斜率就大 如果要重视某一级别以上的员工 就可以提高某一工作评价值以上的工资结构线的斜率 影响工资结构线形状的因素 A 组织的管理价值观 薪酬政策 以及人力资源战略 B 劳动力市场的供需状况 C 组织的付酬能力 D 法律与法规的制约 3 工资分级方法 把通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作 归并到同一等级 形成一个工资等级系列 给每一个工资等级都规定一个工资变化范围 或称薪幅 其下限为工资起薪点 上限为顶薪点 中值为平均工资 等级不能太少使工作不同而无差别 不利士气 也不能太多区别不大 刺激不强 不利于管理 红萝卜加大棒 的故事 惠普的 金香蕉奖 不需要花钱的奖励 非正式奖励不但有效 而且比起正式的奖励更加经济 1987年 美国生产力中心 共同做了一项名为 员工 表现以及资薪 的调查 他们发现 要改善员工的工作态度 如果以金钱来奖励 必须花费员工薪资的5 8 才能办到 但是 若以非金钱的方式来做 则只需花费员工薪酬的4 据美国葛拉汉博士的一项调查和统计 63 的受访者认为 即便是直属上司在自己的背上赞美地拍一拍 也是一种很有意义的奖励 需要花一点钱的奖励 从前面的内容我们可以看到 有许多奖励的办法是根本不必花钱的 那么如果能够拨出一点预算 由不花一分变成花一点小钱的话 即使只是20元 你就可以设计出更多的花样来奖励员工 假如预算再增多一点 到50元 那奖励的办法就更多了 要知道 花一点钱 再付出一些时间 精力与关心 任何管理者都可以为员工提供许多独特而有意义的奖励办法 案例 许多年前 惠普公司的电脑工作小组 因为无法解决一个问题而伤透了脑筋 经过好几个星期的努力 有一天 一位电脑工程师冲进了他经理的办公室 高兴地大喊 找到答案了 那位经理也很兴奋 一面高声说 恭喜 恭喜 太好了 一面想要拿出一点什么东西 用来奖励这位工程师 谁知道 越是急 就越是找不到合适的东西 等他自己看清楚时 却发现他从便当袋里抓出了一根香蕉 于是塞在那位工程师手里 当时的情况当然是很好笑 但是这件事 后来却成为惠普的最高荣誉 金香蕉奖 的由来 奖金奖给少数人 奖金制度与基本薪酬制度一样 其实施效果的好坏 直接影响到企业经营者和普通劳动者的积极性 因此 对特定的奖金制度要进行科学的分析和效果鉴定 以此分析起影响作用的具体因素和环节 改进运行环境和机制 使奖金制度有效发挥作用 多数公司都设有一种或多种非正式的奖励办法来奖励少数人 但是对于这几个少数人来说 受到这种奖励的滋味将终生难忘 无形中 他的工作士气也会得到很大的鼓舞 另一方面 得奖者为大众树立了良好的典范 没有得奖的多数人也能从他的身上获得很好的启示 利润分享制 在利润分享制中 要注意绩效挂钩指标的选择 公司财务状况公开等技术性问题 解决分红总额的具体指标各个公司有所不同 但总的原则 都是分红数额要与企业的经营效益挂钩 案例 沃尔 马特的利润分享等薪酬计划美国最大的零售商沃尔 马特有一套可以回潮到1972年的利润分享计划 即所有的同事均分得一定比例的公司年利润 这项计划的好处可以由一个例子略见一斑 作为一名出纳员 雪利考克斯每小时挣7 10美元 当24年后 他决定退休时 1988年所得的利润为220127美元 除此以外 职员可以参加认购工资股 由沃尔 马特分担一部分成本 公司还为了设法降低商品的损耗 即由于顾客偷窃 粗心大意和雇员行窃等原因造成的损失 对全体店员采取奖励措施 如果商品的损耗不超过规定限额 雇员每年可多发200美元 这使他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为 1989年 沃尔 马特的商品损耗率只有销售额的1 低于2 的行业水平 雇员们享受的工资 福利 奖金比任何工会提供的都要优厚 作为企业的股东 雇员们不会求助于工会 在现实社会中 个性解放 自我实现与忠诚 敬业 主动性 它们的关系究竟是否对立 事实却告诉我们 它们竟然并不对立 而是相辅相成 缺一不可 美 阿尔伯特 哈伯德的 把信送给加西亚 一书 反映的是一个叫罗文的人以其绝对忠诚 责任感和创造奇迹的主动性 完成了一件 不可能的任务 的传奇故事 他的事迹100多年来在全世界广为流传 美西战争爆发后 美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系 加西亚在古巴丛林的山里 没有人知道确切的地点 所以无法带信给他 然而 美国总统必须尽快地获得他的合作 怎么办呢 有人对总统说 有一个名叫罗文的人 有办法找到加西亚 也只有他才找得到 他们把罗文找来 交给他一封写给加西亚的信 关于那个名叫罗文的人 如何拿了信 把它装进一个油纸袋里 封好 吊在胸口 3个星期之后 徒步走过一个危机四伏的国家 把那封信交给加西亚 这些细节都不是作者想说明的 作者要强调的重点是 美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文 而罗文接过信之后 并没有问 他在什么地方 像他这种人 我们应该为他塑造不朽的雕像 放在每一所大学里 年轻人所需要的不只是学习书本上的知识 也不只是聆听他人种种的指导 而是更需要一种敬业精神 对上级的托付 立即采取行动 全心全意去完成任务 把信送给加西亚 加西亚将军已不在人