DLTY集团拟建第三方物流配送中心.doc

综合案例DLTY集团拟建第三方物流配送中心引言2008年7月，沈阳铁路局基于业务整合的战略需要，将位于D市占地面积13万平方米的空调车检修基地迁至沈阳，迁出结束日期为9月15日。迁出后，原基地的土地资源和已有厂房等资源划拨给DTY集团有限公司进行经营管理，经营范围由DTY集团有限公司自主决定。为此，DTY集团有限公司决策层经过多次讨论，并通过向专家咨询，经过初步可行性论证，就经营范围问题于8月6日达成了共识：即依托集团拥有铁路运输这一特有优势资源，建设一个第三方物流配送中心，并委派其下属运输公司总经理J先生负责配送中心的筹建工作。J先生接到任务后，马上在集团公司内部选调3名相关人员组成筹建工作小组；并通过D市物流协会聘请到了物流管理专家，组建了由李教授为首的共4名专家和若干名辅助人员组成的专家咨询组。工作组和咨询组于8月22日下午2：00在集团公司会议室召开了第一次全体会议，讨论并确定了筹建工作的工作内容、工作计划、分工与责任等，标志着中心筹建工作正式启动。一、环境分析中心筹建工作启动后，工作组与专家咨询组做的第一项工作就是对建设配送中心的内外部条件进行分析。经过一周的紧张工作后，初步形成了以下结论。1、外部环境分析（1）区域环境分析拟建配送中心所在的D市，正在构筑以大型石化产业、电子信息产业和软件、先进装备制造业、船舶制造四大产业基地为支撑的新型工业体系，并具有良好的优势产业基础：第一，在工业方面，D市已形成以石化、电子、机械、服装、冶金建材、食品、医药等行业为主的工业体系，具有较强的承载世界制造业转移的能力；第二在金融业方面，D市是东北地区金融机构种类最全、密度最大、金融开放度最高的城市，有利于发展成为东北亚区域金融中心；第三，在商业方面，随着D市经济的快速发展，人们收入水平和购买能力不断提高，商业企业发展迅速，包括家电产品在内的商品交易量逐年增加。在物流人才方面，D市有各类物流企业上千家，物流从业人员数以万计；有十几所大专院校设有物流相关专业，每年为社会培养可从事现代物流管理和作业的专业人才达2000多人； 2006年，由人事局、社会保障局和市物流协会联合实施“D市物流从业人员知识与技能提升计划”,培养从事运输、船代货代、仓储、装卸、搬运、包装、配送、流通加工、物流信息服务等与物流有关的从业人员，并取得了良好效果。在政策方面，D市在关于加快发展现代服务业的意见中提出，到2010年，重点建设集装箱物流、石油及制品物流、矿石物流、粮食物流、汽车及配件物流、水产品物流、食品冷链物流、建筑（装饰）材料物流、机电产品物流等物流中心。重点推进工商企业物流业务外包，大力发展第三方物流，建立城乡一体化、社会化、专业化的物流分拨配送体系，使现代物流业成为D市的支柱产业。到2010年，物流业增加值占全市GDP的比重达到12以上。等等。（2）行业环境分析发展第三方物流配送业务，需要整合社会资源，即需要获取提供物流服务供应商的支持。其中，最重要的资源是能够在目标区域内提供运送服务的资源。最近几年，D市物流业发展迅速，现已拥有各类物流企业1000多家，其中，可供整合的物流服务供应资源相对充足。随着D市制造业和商业的不断发展，以及企业物流外包意识的不断增强，制造企业和商业企业的供应物流以及商业企业的销售物流外包需求量将不断增加，区域配送市场容量较大。仅以电视、冰箱、洗衣机、空调几项家电为例，其销售物流配送量就是巨大的（见表1）。表1 2008年1-8月份各商场家电销售量（单位：台）电视冰箱洗衣机空调器DS集团1649913667199346831北京华联1321789159176麦凯乐2150432354278家乐福5230102115743233苏宁2048916789126815963乐购52644254171合计45689331403667516452目前，在D市众多物流企业中，还没有面向区域实施第三方物流配送的企业。潜在的竞争者是邮政局，他们正在筹划建造第三方配送中心，但尚未实施。所有这些，都为发展第三方物流配送中心提供了有利的条件。2、内部环境分析拟建的配送中心所依托的DTY集团有限公司组建于2005年年末，是沈阳铁路局管内区域化经营公司，担负着D市区管辖范围内各铁路站区的货物发送接卸、仓储、多种运输方式的全程代理服务等任务，与D市周边各大型企业建立了良好的合作关系，公司年货物到发量49万车，年经营收入1.3亿元，创利3300余万元。自2005年重组以来，DTY集团有限公司逐渐形成以运输代理逐步转化为物流业和货场经营为主体，以经营粮油、矿产、煤炭、化工、钢材、机械设备、仓储保管、海陆联运、汽车接取与送达一条龙服务为辅的现代化物流的经营格局。集团公司拥有丰富的人力资源（特别是装卸搬运资源）、客户资源等，而且集团决策层十分重视配送中心建设，将之作为集团多元化发展和培育集团新的经济增长点的重要战略构成来对待。拟建的配送中心位于D市中心城市边缘，与铁路紧邻（火车可直接驶入原检修库），距国际机场8公里，距港口10公里，距高速出入口6公里；城市公路交通发达，且与市中心相比，交通压力很小，特别符合配送中心的建设和运行要求。原检修主库（车间）高6米，占地面积15440平方米，并有各种吊车13台；办公楼建设面积1270平方米；包括食堂、宿舍、洗浴在内的辅助设施建筑面积5500余平方米。原有的动力电源充足，通讯设施完善。搬迁后，上述设施稍加改造或修整，可直接投入使用，能够有效降低资金投入和节约工期。3、不利因素分析（1）部分客户企业有较强的自营物流能力。目前，D市生产企业中，有78%的企业拥有汽车车队，74%的企业拥有仓库，35%的企业拥有机械化的装卸设备。商业企业中，35%的企业拥有汽车车队，38%的企业拥有仓库，6%的企业拥有机械化的装卸设备，也有些企业被关系网套牢，成了“关系物流”。这些都成为推动企业选择第三方物流配送中心的障碍，也增加了企业的成本。（2）物流服务供应资源整合难度较大虽然D市可供整合的物流服务供应资源较为充足，但是，由于整个物流市场处于成长期，尚有较大发展空间，因而造成众多物流企业各自为战的局面。而协同物流意识，尤其是甘愿被整合从而获取规模效益的意识不强。这使得第三方物流配送企业在整合社会资源过程中将增加难度。（3）客户企业对第三方物流认识尚不深刻主要是对第三方物流能否降低成本、能否提供优质服务缺乏信心。由于国内第三方物流还不发达，第三方物流能够为客户企业带来降低成本和提供优质服务等收益还没有充分显现，而且，物流业务一旦外包，将使客户企业失去对物流管理的控制权，因而担心可能产生的风险，这也造成了发展第三方物流配送中心的困难。（4）客户企业物流信息系统尚不健全根据D市物流协会的调查，目前D市商业企业和制造企业物流信息化水平参差不齐，而且缺乏统一的行业标准。这将为该配送中心信息化规划、建设、运行带来一定困难。（5）公司缺少配送中心建设和运营相关的经验从内部来说，集团之前并未涉足物流配送领域，在该方面没有对应的人才，因而也没有这样的经验，对于经营一个物流配送中心要如何建设，如何运作都没有经验，这对该项目的实施也造成了一定的困难。二、战略定位与业务模式选择建设物流配送中心是一个复杂的系统，不仅涉及到物流技术、信息技术、而且涉及到物流管理思想和方法，特别是战略定位和业务模式明确，对物流配送中心建设至关重要。物流配送中心的战略定位就是确定配送中心在物流业中所要从事的具体行业、物流活动的类型、方式和形式，解决发展方向性问题。而业务模式则是对战略定位的深化，是企业业务运行体制的高度概括，是业务功能、服务对象、配送商品、配送范围和配送现场的集合体，它解决物流配送中心应有哪些业务功能、服务对象是谁、配送商品是什么、配送范围是多大等建立物流配送中心必须明确的重大问题。为此，工作组和专家咨询组经过反复讨论，在对环境尤其是市场需求进行初步的调查分析基础上，对上述问题形成了初步的意见。1、战略定位拟将配送中心建成面向D市区域市场的为供应商、制造商和分销商提供供应物流和分销物流服务的第三方配送中心。2、物流对象及目标客户类型选择配送中心的物流对象是：电视机、家用冰箱、空调器、洗衣机等家电产品；特种金属材料；机电产品的通用部件等。目标客户类型：外地上述家用电器的制造商及其在D市的代理商、经销商，D市中大型商业企业，D市机电类制造企业。3、功能定位配送中心的功能主要包括：集货（含收货、验货）、储存保管、装卸搬运、流通加工、分拣、理货、配送、信息处理等。其中，面向外地的制造商及其在D市的代理商、经销商以及D市地区的商业企业，主要为其提供集货、临时储存、配送等服务；面向制造企业，主要为其提供进货、仓储保管、物资（通用部件）供应等服务。配送范围：配送半径50km。4、经营方式选择经营方式主要有独立经营和合作经营。独立经营可以依托集团现有自身资源建设相应的配送能力，从事独立经营活动。独立经营可以使企业快速做出决策、容易协调、独享收益；但在经营初期，由于企业缺乏相应的管理、运作经验，目标客户、物流对象及物流量存在很多不确定性，同时建立相应的配送体系需要投入较大资金，因此存在较大风险。合作经营，即通过整合或联合本地物流企业或客户企业物流部门，进行合作经营。选择有物流供给资源或具有配送经验的相关企业进行联合或联盟经营，可以获取资源或功能或区域互补、成功运营管理经验以及市场开发迅速等优势，并可减少集团投资，降低经营风险。但同时也会带来一些不利影响，如决策缓慢、协调困难、收益分流等。鉴于上述两种经营方式的优缺点以及企业自身情况，初步选择以整体独立为主，局部合作为辅的经营方式。其中，合作经营采取以下方式和步骤进行。与物流企业的合作，主要采取资源整合和战略联盟方式。据统计，目前全市有各类物流企业1000多家。其中，对具有单一功能（如运输）规模较小的物流企业，可以采取资源整合的方式进行合作，以获取其物流服务供给资源和小部分客户资源。与该类企业合作，应于配送中心建设规划期进行合作意向启动，并保持与中心运行同步。与已经拥有自己的配送系统的目标客户（如苏宁、DS集团等）合作，应分步实施：在初期，可采取资源性合作，即向客户企业提供运输、仓储、人力等资源，由其独立完成配送业务，我方收取相应费用；在我方发展到相对成熟阶段后，可采取运作性合作，即通过资源共享、信息共享等途径，实施共同配送，实现规模效益，降低运行成本，实现双赢；在我方发展到完全成熟阶段，业务规模较大（远大于合作对象的物流配送规模）时，可采取全面接管方式，最终实施独立经营。与具有一定规模和综合服务能力的物流企业（目前我市有 200 多家，包括马士基物流、美国罗宾逊、荷兰 TNT 等数十家国外知名物流企业）合作，可以采取职能式战略联盟的合作方式，以获取这些企业较为成熟的管理、运作经验，运作模式尤其是其丰富的物流网络资源，逐步形成共同物流局面。同时，通过联盟，可分享其业已形成的无形资产资源。与该类企业合作，应在我方发展到一定程度后，即在需要进一步提升配送服务能力、扩大服务范围、完善配送网络时进行。三、没有结束的结束语截止到2008年9月15日，物流配送中心的规划方案还没有完全形成，基于上述环境分析和拟定的战略定位与业务模式的设施（设备）规划、业务流程设计、配送区域划分、配送线路设计与优化、管理制度制定、物流信息系统（包括管理信息系统）开发、投资概算与经济效益评估、运行绩效评估体系