生产管理知识_管理走向精细化培训课程

管理走向精细化 莱钢培训中心 党校马冬莲邮箱 lgddmadonglian 企业组织的成功按级别依次升高分为三个层次 市场成功 文化成功 管理成功 机遇产品项目领导管理能力 文化制胜 优化流程结构理性发展企业 21世纪的主流管理模式 精益管理 2009年4月出版 吕建中 1 企业间的竞争越来越激烈 粗放式的管理已经过时 2 趋于成熟和复杂的消费者群体形成 个性化需求成为趋势 3 投资者和监管机构越来越成熟 4 市场分工越来越细 一架波音747飞机需要450万个零件 5 产品利润趋于零 必须加强管理 为自己争取利润空间 6 同质化 全球经营的难题 7 企业自身追求卓越和完美 任务吃不了 能力吃不饱 生产不均衡 物流乱糟糟 加班又添哨 质量保不了 短缺不配套 交货难协调 生产周期长 效率往下掉 库存堆得高 资金占不少 成本失调控 盈亏不知道 信息不共享 数据到处找 管理不规范 奖惩和事老 市场变化快 怎能不苦恼 我国企业存在的一些现状 触目惊心的数据 中外人均效率对比 我国企业不良品率平均10 左右 工业发达国家仅为3 我国每生产1美元的产品能耗是美国的4 3倍 是德 法的7 7倍 是日本的11 5倍 我国产百万吨煤死亡率是俄罗斯的11倍 是印度的15倍 南非的54倍 日本的115倍 是美国的182倍 触目惊心的数据 中国每年新生15万家企业 同时每年又有10万多家倒闭 60 的企业在5年内破产 85 的在10年内消亡 中国企业平均寿命只有2 9岁 没有永远的市场没有永远的产品企业组织的存活是个难题 触目惊心的数据 美国现有的商品高达100万个库存单位 SKU 平均每个超级市场有4万个 而一个家庭80 到85 的需求 只要150个库存单位就可以满足 物竞天择适者生存 精细化管理是企业组织在激烈的市场竞争中存在和发展的必然选择 是迈向世界一流公司的一道关口 精细化管理使企业开源节流两不误 0 主要内容 一 精细化管理的诠释 二 精细化管理的理论渊源 三 精细化管理的步骤和要求 四 精细化管理的误区 一 精细化管理的诠释 管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程 精细化管理是一种管理理念和管理技术 是通过规则的系统化和细化 运用程序化 标准化和数据化的手段 使组织管理各单元精确 高效 协同和持续运行 凡是精细化的管理 一定是标准化的管理 一定经过严格的程序化的管理 从7个方面理解精细化管理 1 精细化管理首先是一种科学的管理方法 建立在目标明 责任清 流程顺 标准细 制度硬 管理严的基础上 2 精细化管理也是一种管理理念 体现了组织对管理的完美追求 3 精细化管理的目的是使有限的资源发挥最大的效能 4 精细化管理排斥人治 崇尚规则意识 5 是基于原有管理基础之上的改进 提升和优化 从随意到规范 从粗放到集约 从经验到科学 6 最终的解决方案是通过训练达到组织成员素质提升 7 不是一场运动 而是永续精进的过程 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式 改进 提升 优化 成员素质 永续精进 一 泰勒的科学管理理论 二 戴明的质量管理理论 三 丰田精益生产模式 二 精细化管理的理论渊源 弗雷德里克 温斯洛 泰勒 FrederickWinslowTaylor 1856 1915 一个在死后被尊称为 科学管理之父 的人 一个影响了流水线生产方式产生的人 一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人 一个影响了人类工业化进程的人 一个由于视力被迫辍学的人 一个被工人称为野兽般残忍的人 一个与工会水火不容 被迫在国会上作证的人 一个被现代管理学者不断批判的人 这个人就是泰勒 管理思想发展史中最重要 同时也是最富有争议的人 一 泰勒的科学管理理论 1 研究人机关系 重视劳动效率 2 进行动作分析 详细分析劳动过程中工人的动作状况 3 对生产过程进行分析 主要是工艺路线 4 对劳动条件 劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究 5 实行差别计件工资制 工人之间的效率差别也有所缩小 6 实行以计划管理为中心的职能制 7 以新的作业方法和作业标准培训新工人 泰勒科学管理的七项内容 1 强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动 2 强调建立明确的 量化的工作规范 并且将这种规范标准化 3 强调根据工作的标准化规范 对工人进行挑选和培训 提高工人的工作技能 以获得更好的工作业绩 4 强调管理者应该为下属的工作业绩负责 要求管理者做好预先的计划 建立明确的工作规范 并且为下属提供相对应的培训 科学管理理论对精细化管理的主要贡献在于 有充分的可能把工人的工作时间缩短到原来的四分之一 而保证他们享受到等于现在四倍的福利 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段 另一方面是一系列的最丰富的科学成就 列宁 科学管理是支撑现代企业的核心构件 是企业大厦的承重墙 而个性化 人性化和柔性管理 是市场经济发达之后的一种返璞归真 是装饰性的构件 是为了更好地享用承重墙带来的空间而采取的辅助手段 如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间 柔性装饰就难有用武之地 戴明 W Edwards Deming 博士是世界著名的质量管理专家 以戴明命名的 戴明奖 至今仍是日本品质管理的最高荣誉 作为质量管理的先驱者 戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响 二 戴明的质量管理理论 戴明强调 质量管理98 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍 他推崇团队精神 跨部门合作 严格的培训 以及同供应商的紧密合作 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念 所以又称其为 戴明环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 特别是在质量管理中得到了广泛的应用 APCD APCD 图1 图2 戴明的质量管理14要点 1 创造产品与服务改善的恒久目标 2 采用新的 管理 哲学 3 不要依靠检验去保证产品质量 4 不要只以价格高低来决定采购对象 相反 要与单个供应商合作 以最大限度地降低总成本 5 持续不断地改善计划 生产和服务的每一个环节 6 实行岗位培训 7 运用并构建领导艺术 8 驱走恐惧心理 9 消除员工之间的隔阂 10 不能只对员工喊口号 下指标来提高质量 11 要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标 12 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重 取消年度评比或评优机制 13 要有一个强而有效的教育培训计划 以使每个员工得到自我提高 14 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其所 以完成公司的改革 1 强调事先的流程和程序设计 2 强调区分体系原因和非体系原因 3 强调管理者应该不只是管 更重要的是帮 4 强调对员工的训练 质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于 20世纪50年代 以美国福特为代表的 大规模生产模式 横扫全球 丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了 精益生产模式 三 丰田精益生产模式 丰田的精益生产要点 自働化 发生不良品即刻停机 当场处理解决准时化 JIT 拉式定单生产 供应零部件 零库存均衡化 集成生产要素 以需定产 小批量多批次 组织结构简单化 扁平化现地现物主义 可视化管理 走动式管理作业标准化 零件通用化 设备范用化 U型作业台 杜绝一切浪费 1 过量生产的浪费2 等待时间的浪费3 运输的浪费4 库存的浪费5 工序的浪费6 动作的浪费7 产品缺陷的浪费 1 强调正确的流程方能产生优异成果 2 强调运用事先的设计来提高工作效率 3 强调对员工的训练 4 提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法 丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于 还没有站稳脚跟就盲目追求所谓的管理前沿 不切实际地提出做大做强 多元化 好高骛远地要向世界 500强 看齐 尚未建立起最起码的流程管理却开始了 流程再造 还未训练出严谨有序的职业化团队就大谈 人性化管理 企业文化 患上了企业基本功缺失症 还未通过精细化管理形成规范化 标准化样式就要追求超越现实可能的战略制高点 企业管理的盲从 0 主要内容 三 精细化管理的步骤和要求 海尔是我国企业中实施精细化管理的典范 每年到海尔参观学习的人数多达20万 在调查的10家企业中 4家企业 将带回来的海尔资料 在有关干部中传阅后就不了了之 3家企业 停留在或议论或开会讨论海尔模式上 2家企业 可能从海尔的精细化管理模式中 受到一些启发 对观念 意识有所触动 1家企业 试图学习海尔OEC的某些管理条款 但难以坚持下去 学得长的不过实行了几个月 精细化管理的典范 海尔 1 企业领导缺乏紧迫感和忧患意识2 企业发展阶段不同 管理模式可以借鉴不可复制3 缺乏配套的精细化管理的措施4 精细化管理有具体的实施步骤和要求 为什么学不了海尔 1 学习动员 营造氛围阶段2 对现有的管理内容进行评估3 理清职能 健全制度4 分解岗位 明确责任阶段5 规范程序 完善流程阶段 一 精细化管理实施的一般步骤 深圳华为公司老总任正非的理论 在引进新管理体系时 要先僵化 后优化 再固化 品格化 观念的转变 思想认识的问题 习惯势力 思维定势和行为习惯 调研不细致 信息偏差 上下信息不对称 策划方案没有反复推敲 匆匆出台 执行人员综合素质欠佳 团队组织纪律性差 人员服从意识淡薄 没有坚持的精神 没有和固有工作衔接好 精细化管理实施的重点和难点 二 精细化管理的具体要求 1 倡导精细化思维 精细化思维 是精细化管理的先导 词语 思维A 与 感性认识 相对 指理性认识 即思想 或指理性认识的过程 即思考 是人脑对客观事物间接的和概括的反映 包括逻辑思维和形象思维 通常指逻辑思维 B 与 存在 相对 指意识 精神 20世纪早期 顾客来到柜台前 店员取出顾客需要的物品 20世纪20年代 一位叫迈克尔 库伦的人采用了一种完全不同的观点 如果我们把商店掉个个儿 让顾客自己拿取他们自己需要的物品 然后他们在最后付钱 会是什么样子呢 世界上第一个超市 新泽西的金库伦商店 思想比资本更重要 有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件 规则意识服务意识系统意识细节意识 2 增强四种意识 规则意识 规则就是流程和责任 就是企业的宪章 应严格按程序标准作业 规则 包括流程和制度 其中尤其是流程或叫程序更为重要 制度是对流程关键点的控制 37 需求调研 需求分析 需求分析结果反馈 专家论证 项目立项申请 满足顾客要求吗 立项 开发 通过 验收 培训实施 评价 通过 开始 结束 否 是 否 是 是 否 培训方案设计 合理吗 是 否 管理者不要夺下级的权 多做选择题少做问答题不做论述题 有所为有所不为 商界名言 让比你更聪明的人替你赚钱 上级可以越级调查但不可以越级指挥下级可以越级投诉但不可以越级汇报职责内的工作如果请示就是回避责任 服务意识 管理者的基本责任是 与责任人或责任部门沟通 列出下属员工的工作职责表 告知对下属的工作期望是什么 即标准 质 量 时限 效率 正确性 奖惩等 和规范 流程 方法 监督检查等 是什么 经常出现在会议报告中的措辞 要努力提高 加大力度 务必加强 全面推进 深入开展 抓紧抓好 不断提高 严厉 例子 一位新上任的部门经理 三个月内换了几任秘书 问 你认为一个好秘书应该做些什么工作 说 应该尽职尽责 自觉主动地做好份内工作 请将秘书的 职责 和 份内工作 写出来 写了几点便写不下去了 连他自己也不知道秘书该干些什么 建议将秘书每天 每周 每月的例行工作列成一张职责表 而且将一些可能会出现的问题也写出来 然后 拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任 遇到问题如何解决 系统意识 管理是一项系统工程 不是某一个单一的动作所能达到目的的 做任何一项工作 都需要一系列的 有机组合的 朝向总体目标的 协调一致的动作来完成 发现点的问题 寻求面的解决 问题出在岗位 答案藏在流程 员工违反流程 岗位培训缺位 反复训练无效 企业文化之过 优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身 戴明 系统思考 细节意识 精细化管理不等同于细节管理 但细节理念的提出是精细化管理的基础 细节思想体现在组织管理中 至少有如下思考 第一 细节是一种态度 是一种管理者素质 第二 细节是一种习惯 是一种风格 第三 细节意识是一种执行的文化 填错一点就是0分 汪中求上细节课 2003年2月1号美国哥伦比亚号航天飞机 再返回时着陆时爆炸 七名宇航员遇难 经检查这场灾难的凶手竟是隔热瓦上一块脱落的泡沫 其结果何止是一个0分 不败的秘密 2006年7月1日凌晨 世界杯足球赛 东道主德国队迎战被大家称为 有史以来最强大 的阿根廷队 双双被牵入了点球决战 最终 德国队守门员莱曼以扑出的两个精彩的点球而宣告德国队成为了赢家 德国守门员教练科普克在点球大战前亲手交给莱曼一张便条 克鲁兹 长距离助跑 右上角 阿亚拉 注意他的射门腿 左下角 罗德里格斯 大力抽射 右边 坎比亚索 短距离助跑 左上角 1 细分市场和客户 全面准确把握市场变化和客户需求 企业发展战略和产品定位准 2 细分企业组织机构中的职能和岗位 企业管理体系健全 责权利明确 到位 3 细化分解每一个战略 决策 目标 任务 计划 指令 使之落实到人 4 细化企业管理制度的编制 实施 控制 检查 激励等程序 环节 做到制度到位 5 细控成本 抓住核心细节管好重要 关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般 次要的细节简化忽略无关紧要的细节 细节管理的要领 3 科学量化 是否习惯量化 量化是否科学 国际名牌Polo皮包 一英寸之间一定缝满8针 用数据说话 用数据分析 用数据要求 用数据检验 用数据明确目标 让团队知道任务的高度 用数据明确计划 让团队知道分配的资源装备 用数据明确要求 让员工知道怎样做是正确的 用数据明确标准 让员工知道做到什么程度是正确的 用数据扫描环境 让员工知道与竞争者的差距 用数据检讨执行 让员工知道执行与计划的距离 用数据链接数据 让员工知道企业内部数据彼此相关联 肯德基和麦当劳的每一张擦手纸 每一根吸管 每一个杯垫 餐盘 门把手 招牌都是标准化的 厨房 作业全部是标准流程 连时间是多少 经过多少程序出来 统统都是标准化的 每个汉堡1 4盎司洋葱每磅奶酪切32片 某班组的奖励规定 发现重大隐患者 班组加1分奖励5元 并上报车间申请奖励 竞赛比武 创新成果 学习笔记 合理化建议 操作法 班组将评出一二三等奖 一等奖加 分奖励 元 二等奖加 分奖励 元 三等奖加 分奖励 元 优秀奖加1分奖励1元 获车间 厂 公司级的每等奖项累加1分 奖励累加1元 为班组争得荣誉 做出重大贡献者 班组加1分奖励5元 并上报车间申请奖励 获得高一级资格证书者 获得其它工种资格证书者 加3分奖励10元 各类培训获证加1分 奖励5元 获得荣誉 班组级的加1分奖励1元 车间级的加2分奖励2元 厂级加3分奖励3元 莱钢级加4分奖励4元 参加厂组织的各类活动者 厂级加1分奖励2元 二 三 优秀奖加2分奖励3元 一等奖加3分奖励5元 莱钢级参加者加2分奖励3元 二 三 优秀奖加3分奖励5元 一等奖加4分奖励10元 在企业内部刊物发表稿件者 加1分奖励2元 莱钢报加2分奖励5元 省级以上报刊杂志加3分奖励10元 从关键要素量化开始 二八 定律揭示 对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素 著名的20 80法则认为在顶部的20 顾客创造了公司80 的利润 有人把它修改为20 80 30 其含义是在顶部的20 的顾客创造了公司80 的利润 然而其中的一半让在底部的30 的顾客给丧失掉了 这就是说 一个公司应该优化选择顾客以提高利润收入 木桶理论 则认为少量的瓶颈因素 才是起决定性作用的 职业化 意味着 专业化 或 专职化 包括 职业化的工作技能 职业化的工作形象 职业化的工作态度 职业化的工作道德 4 提高员工职业化水平 只做了一单生意 300 000美元 才 职业化的工作技能 你对你做的事内不内行 知识丰富不丰富 技能好不好 鱼钩的故事 北方有一家制药厂想引进外资 世界著名的拜尔公司代表来厂考察 并由厂长陪同参观了药厂 因为厂长的随地吐痰 拜尔公司代表拒绝继续参观与合作 细节断送了一个很好的发展时机 职业化的工作形象 你有没有你这一行所要求的基本素质 认真做事只能把事情做对 用心做事才能把事情做好 李素丽孔子曰 颜回不二过 同样的错误一辈子不犯两次 第一次犯错叫做不知道 第二次犯错叫不小心 第三次犯错叫不可原谅 职业化的工作态度 职业化的工作道德 就是对一个品牌信誉的坚持 就是要维护品牌信誉 传承品牌的文化内涵 曾有一名沃尔玛员工主动延长工作时间 帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物 却耽误了自己孩子的生日晚宴 5 建立高效率组织 每天问一遍 是你解决了问题 还是你成为了问题的一部分 高效来自于协作 产出链 物料供应链 质量链 财务资金链 成本链 信息链 人力资源链 决策计划链 管理链 执行链 内外部市场链 服务链 海尔的市场链匹配法 交点原则团队合作的特点是合作合作无误的前提是成员之间的沟通节点越多沟通的环节越多 出错的概率就高节点就是交点 交点往往是盲点分工越来越细 交点就越来越多注意 明确责任人与工作的关系 永远没有时间做每一件事情永远有时间做最重要的事情分不清重点 按倒葫芦浮起瓢 事情越办越多 越办越糟 袋鼠出笼 6 分清重点 用 谢谢 和 对不起 开头 写封短信 赞扬你的下属 送到他的妻子或父母手中 员工生日送一本他可能喜欢的书 偶尔借你的车给下属用一次或一天 请普通员工吃饭 送给下属两张电影票 对于恋爱中的员工 让下属参加她的女儿的一次市区演出活动 每年9月1日放一天假 带孩子上学 把老员工甲的名言认真书写在一张精美的卡片上 郑重送给你新来的青年员工乙 人文关怀可以做一些设计 一句赞美的话能让我保持一个月的好心情 马克 吐温马斯洛的需求层次理论告诉我们 在各种层次的需求中 被尊重和自我实现是最高层次的需求 人生成功循环圈 项目每天耗时40年耗时结余睡眠8小时13 3年26 7年一日三餐2 5小时4 2年22 5年交通1 5小时2 5年20年电话1小时1 7年18 3年看电视 上网3小时5年13 3年看报 聊天3小时5年8 3年刷牙 洗脸 洗澡1小时1 7年6 6年休假 白日梦 闹情绪 身体不适2小时3 3年3 3年 人一生的工作的时间只有3 3年 63 联结使命 审视角色 确定目标 每周计划 言行一致 评估小结 紧急程度 重要程度 危机紧急问题有期限的任务会议等 准备事项 预防工作计划 关系 价值观 充电等 一些电话 信件 报告 凑热闹的活动 琐碎活 无关紧要的电话 信件 看电视 案例 美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中 红色的代表特急 绿色的要立即批阅 桔色的代表这是今天必须注意的文件 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件 白色的表示周末时须批阅 黑色的则表示是必须他签名的文件 就是这样的小小的细节 使他的工作分出轻重缓急 条理分明 才能在有效的时间内 产生大的机智 将公司的经营提高到更大的地步 案例 美国一家钢铁公司的总经理也常常遇到很多时间管理上的问题 如为什么公司总是这么忙 做事情效率总是这么低等等 他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题 于是就找了一个顾问 这个顾问花了一段时间 天天观察这家公司的做事方法 最后给总经理提出了三条建议 并说 你可以先不付给我钱 你先根据我这三条建议做一段时间后 如果有成效 你再来决定给我多少酬金 如果没有成效 你可以一分不给 两个月以后 这个顾问收到了一张 美元的支票 实践证明这三条建议是非常有成效的 忙 盲 茫 三条建议 把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序 从最重要的事情做起 每天都这么做 7 执行到位 企业员工执行力分析 日本 日本前邮政大臣野田圣子 刷马桶也要刷的最好 制度没变 人没变 机器设备没变 就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 企业员工执行力分析 德国 世界上怕就怕认真二字 对制度 规则 规程等认真地执行 一个认真的民族是最有希望民族 执行力强的民族 是赢得未来的民族 8 信息系统做支持 决策与调度的高效化 科学决策离不开全面 及时 准确的信息沟通和监控的适时化 沃尔玛有五个专用的卫星频道和一个专用的卫星存储与检索的条理化 管理数字化 供应超市化 信息专家预言 ERP是所有企业的必由之路 四 精细化管理的误区 误区一 精而过细把精细化直接理解成为细化管理 认为越细越好 过于细化 把工作变得繁琐 复杂 死板 不灵活 使工作是高消耗 低效率 误区二 细而不精过分注意细节 不考虑精 每一个细节都刻意地追求完美 不分时间 地点 场合 工作中无重点 要点 不分轻重缓急 眉毛胡子一把抓 面面俱到 面面不到 误区三 细而不全只注重部门或岗位工作做到了精细化 或者某一项工作做到了精细化 但是忽视了与其他工作之间的联系和衔接 各负其责 但不能各自为政 还要从整体 系统的角度出发 考虑到系统内各单元的匹配 协作 考虑到连贯性 一致性 保证整体 系统有效地运行 误区四 精细两无精细化管理没有落到实处 没有得到有效执行 流于形式 制度 规章 计划都设置得很精细 很完善 很理想 没有人去执行 遵守 或者是实操性不强 在执行过程中出现了走样 变形 从而未能达到目标 谢谢 谢谢 谢谢 弗雷德里克 泰勒的生平简历 1856年 3月20日 弗雷德里克 温斯洛 泰勒 FrederickWinslowTaylor 出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭 在接受中学教育后 进入埃克塞特市菲利普斯 埃克塞特专科学校学习 1874年 考入哈佛大学法律系 不久 因眼疾辍学 1875年 进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒 1878年 转入费城米德维尔钢铁公司 MidvalesteelWorks 工作 从机械工人做起 历任车间管理员 小组长 工长 技师等职 他在该厂一直干到1897年 1881年 泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究 为以后创建科学管理奠定了基础 同年 在米德瓦尔开始进行著名的 金属切削试验 经过两年初步试验之后 给工人制定了一套工作量标准米德瓦尔的试验是工时研究的开端 1883年 通过业余学习 获得新泽西州霍肯博的史蒂文斯技术学院机械工程学位 1884年 担任米德维尔钢铁公司的总工程师 同年结婚 1886年 加入美国机械工程师协会 TheAmericanSocietyofMechanicalEngineers 1890年 离开米德维尔 到费城一家造纸业投资公司任总经理 1893年 辞去投资公司职务 独立从事工厂管理咨询工作 此后 他在多家公司进行科学管理的实验 在斯蒂尔公司 泰罗创立成本会计法 在西蒙德滚轧机公司 泰罗改革了滚珠轴承的检验程序 1895年 在美国机械工程师协会发表 计件工资制 1898年 在伯利恒钢铁公司大股东沃顿 JosephWharton 的鼓动下 以顾问身份进入伯利恒钢铁公司 BethlehemSteelCompany 此后在伯利恒进行了著名的 搬运生铁块试验 和 铁锹试验 搬运生铁块试验 是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的 这一研究改进了操作方法 训练了工人 结果使生铁块的搬运量提高3倍 铁锹试验是系统地研